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寶潔公司大中國(guó)區(qū)人力資源部總監(jiān)談人才提拔技巧 許有俊先生是一個(gè)在寶潔工作了18年的菲律賓華人，與剛剛離開了寶潔大中華區(qū)副總裁職務(wù)的臺(tái)灣人韋俊賢相比，身為華人而坐到寶潔公司的高層職務(wù)人力資源總監(jiān)，許有俊也算是鳳毛麟角。18年的寶潔經(jīng)歷并不是一帆風(fēng)順，許有俊坦白的承認(rèn)：“我曾經(jīng)有過兩次想要離開寶潔的沖動(dòng)，第一次是1991年，我差一點(diǎn)就要離開了，我認(rèn)為我的那個(gè)老板不好，我告訴她，再這樣下去，我就干不下去了，于是他們給了我一個(gè)新的工作，這使我又安頓下來;第二次我則是直接地向老板談到，最近我喜歡接聽獵頭公司打來的電話，于是，聰明的老板又開始關(guān)注我的工作環(huán)境?！睆?985年加入菲律賓寶潔公司到今天的寶潔公司大中國(guó)區(qū)人力資源部總監(jiān)，許有俊用了18年的時(shí)間，18年的時(shí)間讓許有俊一步步的真正體會(huì)了這個(gè)公司的內(nèi)部提拔制度，也使他真正地把這個(gè)制度運(yùn)用到了寶潔公司的人力資源管理上，正是就這個(gè)問題，許有俊向記者談起了相關(guān)的體會(huì)。發(fā)展員工能力的策略許有俊表示：幾乎所有的公司對(duì)員工的一系列的程序無外乎下列六個(gè)步驟：購買、培養(yǎng)、取經(jīng)、借用、升級(jí)、鞏固。所謂的購買當(dāng)然就是從其他公司或者部門當(dāng)中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點(diǎn)就是代價(jià)太大，并且也不一定完全的、100%的適合，因?yàn)槊恳粋€(gè)公司都有自己的文化、政治，這些問題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。第二是培養(yǎng)，即通過教育、在職培訓(xùn)、輪崗、工作任命等方法來培養(yǎng)人才，寶潔公司基本上就采用這種方式，在每一年寶潔都在相當(dāng)多的大學(xué)中招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，然后通過多年的培養(yǎng)而成才，但不容懷疑的就是，它的投入成本也是相當(dāng)?shù)陌嘿F。第三是取經(jīng)，顧名思義就是向其他的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，以提高本企業(yè)的工作流程，譬如北京華聯(lián)就不止一次地派遣員工以及管理層人員到美國(guó)的沃爾瑪去學(xué)習(xí)，從哲學(xué)意義上來說，這種學(xué)習(xí)非常重要，但必須要強(qiáng)調(diào)的是這種學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化的能力，畢竟一些東西是不可能完全復(fù)制的，某種情況下，你只可以借鑒他但不可以學(xué)習(xí)他，這才能稱得上是取經(jīng)。第四是借用，就是與外部咨詢公司、客戶以及供應(yīng)商合作，從而儲(chǔ)存新的知識(shí)，現(xiàn)在越來越多的顧問公司開始介入到公司的管理與文化當(dāng)中，這是一個(gè)公司的發(fā)展策略問題，但不應(yīng)該是一個(gè)公司的戰(zhàn)略問題，因?yàn)閱渭兊睦妙檰柟静皇且粋€(gè)完美的長(zhǎng)期頂?shù)米〉陌l(fā)展方式。第五，升級(jí)，也可以說是淘汰，大浪淘沙。從而淘汰表現(xiàn)不佳的員工。第六，鞏固，與第五條相對(duì)應(yīng)的就是保留最優(yōu)秀的人才。相對(duì)于這些普遍的人才措施而言，寶潔公司的內(nèi)部提拔制度體現(xiàn)了哪些特色呢?許有俊認(rèn)為，所謂的內(nèi)部提升也就是“培養(yǎng)、升級(jí)和鞏固”的人才戰(zhàn)略的總結(jié)。為什么選擇內(nèi)部提拔已經(jīng)有150多年歷史的寶潔公司從1837年開始就已經(jīng)采用內(nèi)部提拔的制度，因此，問為什么采用已經(jīng)是一個(gè)很遙遠(yuǎn)的話題，但是要追問為什么這個(gè)制度能夠保留了100多年?則更顯得有實(shí)用價(jià)值。寶潔公司雖然在1837年開始采用，許有俊介紹，但是在1837年到1867年的30年時(shí)間里，寶潔公司花費(fèi)了大量的時(shí)間去思考與研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來?又為什么一些員工一直選擇了留下來?答案是，關(guān)鍵的問題在于員工的歸屬感、價(jià)值觀是否與企業(yè)的價(jià)值相吻合。在創(chuàng)業(yè)初期的寶潔公司，他們的兩個(gè)創(chuàng)始人由于是基督徒，所以他們比較強(qiáng)調(diào)的是一種交流，所以與員工的交流比較順暢;并且由于宗教的關(guān)系，他們也比較強(qiáng)調(diào)對(duì)員工承諾的兌現(xiàn)，這使他們贏得了員工的信任，也從而確立了他們贏得建立這種制度的時(shí)間。當(dāng)然，從年齡上來看，這種制度也造成了一些社會(huì)的疑問，那就是企業(yè)人員的老齡化問題，以及企業(yè)內(nèi)部人才圈子的形成而產(chǎn)生的人才內(nèi)向趨勢(shì)，對(duì)于這種普遍的采用內(nèi)部提升的公司將可能產(chǎn)生的疑問，許有俊表示，今天的我已經(jīng)40多歲了，我的老板是50多，在166年歷史的寶潔公司中也不乏有60多歲的老人，事實(shí)上，在菲律賓寶潔公司，50多歲的老員工比比皆是，在中國(guó)的時(shí)候，由于剛開始合作時(shí)采用的是合資的方式，所以原來的肥皂廠員工也有30多年工齡的，雖然經(jīng)過退休以及內(nèi)退等方式有很多人已經(jīng)離開工作崗位，但還是有相當(dāng)多的高齡人才，譬如，我的人力資源部門就有一個(gè)52歲的員工，非常能干，是原來的肥皂廠合資過來的，他也不會(huì)說英語但是干得非常出色，我告訴他，你根本不必學(xué)英語，如果你不想坐到我的這個(gè)位置上的話，因此，年齡從來不是問題，關(guān)鍵是能力。從企業(yè)防止人才內(nèi)向方面來看，這確實(shí)是一個(gè)問題。在2001年，在寶潔與華聯(lián)互相派遣HR的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)它們的財(cái)務(wù)管理要比寶潔公司的出色，我們就像他們?nèi)〗?jīng);同時(shí)，在研發(fā)方面我們一直與世界上最優(yōu)秀的大學(xué)或者教授們合作，在銷售上，我們一直與經(jīng)銷商、供應(yīng)商合作，這種合作為我們提供了互通有無的機(jī)會(huì)。從成本上來看，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ獔?jiān)持呢?這是一種戰(zhàn)略，我們只有在律師以及醫(yī)療方面才采取非內(nèi)部提拔的方式。事實(shí)上，從大學(xué)招聘開始，到成為一個(gè)合格的出色的寶潔員工，公司要投入四五十萬元的培訓(xùn)費(fèi)用，所以，有一些公司就堅(jiān)決不招用大學(xué)畢業(yè)生，而是專門挖寶潔公司、聯(lián)合利化工的人才，他們認(rèn)為這樣省事，各有各的考慮，因?yàn)楫吘菇?jīng)過培養(yǎng)的員工在企業(yè)文化、企業(yè)政治等方面有認(rèn)同感，但挖來的人才也許就存在著磨合的問題，但不管怎樣，內(nèi)部人才提拔的方式也確實(shí)是一個(gè)很貴的策略。但我們選擇了這種制度，并且使它為公司鑄造了深厚的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化成為了寶潔公司的獨(dú)一無二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來說，對(duì)于企業(yè)文化的解釋相當(dāng)多的公司都認(rèn)為它是比不缺少的，但又有相當(dāng)多的管理人員承認(rèn)，這個(gè)文化也是比較難于衡量的，似乎是一個(gè)虛擬的東西，那么，這種虛擬的東西將如何在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中顯示出其本來的力量呢?許有俊提到了這樣的一個(gè)小故事：在美國(guó)的一個(gè)偏僻的地區(qū)，有一個(gè)分公司的員工接到了客戶要求及時(shí)送達(dá)的一個(gè)業(yè)務(wù)，不巧的是隨后的大雪堵住了道路，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的承諾，這個(gè)普通員工在無法和領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)系的情況下，就直接租賃了一個(gè)直升機(jī)把貨品送到了飛機(jī)場(chǎng)，然后辦理長(zhǎng)途貨運(yùn)。這種工作也許每一個(gè)人都會(huì)做，但是否有這種意識(shí)與膽量卻必須在有內(nèi)部提拔的公司里才有可能產(chǎn)生，因?yàn)樗仨氁斫夤镜奈幕c自己的責(zé)任，然后他才能作出維護(hù)公司聲譽(yù)的決定。在基業(yè)長(zhǎng)青一書中，作者發(fā)現(xiàn)大部分的優(yōu)秀的企業(yè)都成功地培養(yǎng)了內(nèi)部的人才。這種內(nèi)部人才的出現(xiàn)將保證企業(yè)常青，中國(guó)有句話：富不過三代，為什么不過三代?就是因?yàn)槟氵€沒有培養(yǎng)出為了公司的聲譽(yù)與價(jià)值而敢于承擔(dān)責(zé)任的人才。怎樣實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提拔要實(shí)現(xiàn)用人內(nèi)部提拔的策略，首先需要的是一個(gè)能夠保證公司內(nèi)部提拔的系統(tǒng)支持。那么，如何實(shí)現(xiàn)這種策略的執(zhí)行將是一個(gè)關(guān)鍵的組成。就此，許有俊特別解釋了寶潔公司的人力資源內(nèi)部提拔系統(tǒng)的四個(gè)步驟：第一是人才供給系統(tǒng)招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，他不僅僅是人力資源經(jīng)理去招聘，而是直接由需要人才的部門經(jīng)理去招聘，由于這些部門經(jīng)理對(duì)需要的人才都有一個(gè)基本的目標(biāo)，所以對(duì)人才的潛力等方面也有著他們自己的認(rèn)識(shí);然后是領(lǐng)導(dǎo)層的承諾與支持，由于是高層經(jīng)理也直接參與招聘，因此他們就會(huì)派遣最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理去招聘;最后，是打造企業(yè)的“職業(yè)”品牌，寶潔是什么?這會(huì)是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，但我們可以拿出海飛絲、飄柔等品牌來細(xì)化這種印象，從而用品牌來吸引人才，并透明地告訴他們。第二是表現(xiàn)績(jī)效管理。招聘進(jìn)人才之后并不僅僅是一個(gè)培訓(xùn)就簡(jiǎn)單了事，他具體地表現(xiàn)為，首先是良好的上下級(jí)關(guān)系。一個(gè)管理人員或者是一個(gè)員工，他當(dāng)時(shí)既然選擇了來到你這個(gè)公司，他就有了為這個(gè)選擇作出努力或者是放棄一些自己的不切事宜的要求的準(zhǔn)備，但最后為什么還是有一些你不愿意流失的員工流失的現(xiàn)象呢?事實(shí)上，它們的離開不是因?yàn)檫@個(gè)公司，而是因?yàn)樗磉叺耐绿貏e是他的頂頭上司，一句話，他要離開的是你這個(gè)經(jīng)理，而不是這個(gè)公司。這也就可以解釋，為什么一些百年公司可以留住人才的原因，因?yàn)?，這個(gè)企業(yè)不是某一個(gè)人的，當(dāng)人才產(chǎn)生對(duì)某一個(gè)經(jīng)理的憤怒的時(shí)候，它還可以選擇投訴而換到另外的一個(gè)經(jīng)理的管轄范圍之內(nèi)繼續(xù)自己的事業(yè)。但是，如果是一個(gè)家族企業(yè)，當(dāng)人才產(chǎn)生了這種郁悶之后，他無處可逃，只好選擇離開;這同樣對(duì)于一些中小型企業(yè)適用。寶潔的人際關(guān)系非常好，這種好不是拍馬屁的好，而是無顧忌的溝通的好。其次是設(shè)立高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，定期地實(shí)行一對(duì)一的反饋以及指導(dǎo)。如果一個(gè)管理人員僅僅知道怎樣做業(yè)務(wù)的話，那么它僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)代表的職務(wù)，而稱不上是一個(gè)管理者。譬如從媒體的角度來談，如果一個(gè)老總僅僅會(huì)寫稿件、會(huì)品評(píng)稿件，那么它就不是一個(gè)管理者，他還必須要從HR的角度去理解員工的心理以及經(jīng)營(yíng)方法的異同。并及時(shí)地主動(dòng)地與員工溝通而不是命令與責(zé)難。最后是要確立員工個(gè)人的工作與發(fā)展計(jì)劃，這種計(jì)劃的制定也不可能是命令式的，它必須建立在直接經(jīng)歷與下屬的相互信任的基礎(chǔ)上，并在真誠而透明的溝通之后，你最大的財(cái)產(chǎn)是什么?是人，而不是你公司里邊的傳真機(jī)、電腦與打字機(jī)，因此，作為管理人員你管理的對(duì)象是人，而不是它們，否則，你就僅僅是一個(gè)倉庫保管員的角色。這一點(diǎn)似乎人人都懂，但太多的中小企業(yè)卻偏偏疏忽了這一點(diǎn)，太多的情況下把人放到了管理的末梢。第三是人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。首先是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜蚊?jì)劃，寶潔公司每六個(gè)月就要對(duì)一個(gè)人的計(jì)劃進(jìn)行處理，相對(duì)于太多的員工來說，升遷的機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)是“皇帝只有一個(gè)”，所以，每一個(gè)員工不可能都要獲得升遷的機(jī)會(huì)，而是要努力的擴(kuò)展;所以，寶潔公司只要有一個(gè)職位就把他放到企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上，讓大家去申請(qǐng)，并且績(jī)效考核公開。其次是透明的職業(yè)發(fā)展討論，最后是形成管理自我職業(yè)發(fā)展的主人翁精神。第四是獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可。在許有俊談到這個(gè)問題的時(shí)候，記者也想到了一位已經(jīng)離開了寶潔的品牌經(jīng)理所談到的故事，在1999年的時(shí)候，還不是品牌經(jīng)理的他經(jīng)常地被頂頭上司批駁的體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥，到了年底，他認(rèn)為需要卷鋪蓋走人的時(shí)候，上司卻意外地在績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)線上給了他高分，批評(píng)是因?yàn)樗岢龅姆桨傅那罢靶圆蛔闼邮盏模@不妨礙他當(dāng)年的工作卻做得非常出眾，他在思考并且他在努力的程度獲得了上司另外的一種形式的肯定。在獎(jiǎng)勵(lì)的方面上，許有俊表示，這主要表現(xiàn)為獎(jiǎng)勵(lì)員工在發(fā)展人員以及組織上的貢獻(xiàn)，如提升、任命計(jì)劃等。當(dāng)然，對(duì)于內(nèi)部提拔的公司來說，一定要避免的還是強(qiáng)調(diào)前邊所說的兩個(gè)問題，第一是過于“內(nèi)向”，第二是內(nèi)部“克隆”。前者需要加強(qiáng)外部市場(chǎng)調(diào)研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系;后者則需要跨國(guó)輪崗或者是跨部門輪崗，并建立學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)人力資源管理的未來趨勢(shì)是什么？人力資源的開發(fā)和利用對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。人力資本已超過物質(zhì)資本和自然資本，成為最主要的生產(chǎn)要素和社會(huì)財(cái)富，成為經(jīng)濟(jì)、財(cái)富增長(zhǎng)的源泉。對(duì)人力資源的爭(zhēng)奪、創(chuàng)新性人才的培養(yǎng)成為當(dāng)今各類企業(yè)及社會(huì)組織時(shí)刻關(guān)注的重心。當(dāng)前，人們的認(rèn)識(shí)在某些方面仍局限于舊觀念、舊體制、舊做法，只有厲行改革，實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，才能使人才迅速成長(zhǎng)和才盡其用。未來企業(yè)人力資源管理將會(huì)有什么趨勢(shì)呢？針對(duì)這些趨勢(shì)，當(dāng)前企業(yè)應(yīng)該如何做從而適應(yīng)人力資源管理的未來需求呢？華恒智信結(jié)合自身多年的咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)進(jìn)行充分的調(diào)研，總結(jié)出以下內(nèi)容：首先，企業(yè)應(yīng)實(shí)施人力資源管理創(chuàng)新。主要不斷創(chuàng)新，才能與時(shí)俱進(jìn)。具體的創(chuàng)新渠道三條：l、要將人力資源管理部門的職能向直線管理部門回歸。這是由于企業(yè)的組織管理方式會(huì)跟隨市場(chǎng)迅速的變化，一方面組成集團(tuán)。另一方面又將企業(yè)分組成許多獨(dú)立的、自負(fù)盈虧的成本利潤(rùn)中心。這些中心不但在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等方面獨(dú)立自主，相應(yīng)地在*方面也享有自主權(quán)。這意味著，建立這種下屬企業(yè)的母企業(yè)的人力資源管理部門職能變得層次化、分散化，而向下分散和放權(quán)必然導(dǎo)致復(fù)雜化。2、要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個(gè)方面：人力資源配置(包括規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、轉(zhuǎn)換等)，培訓(xùn)與開發(fā)(包括機(jī)能培訓(xùn)、潛能培訓(xùn)、職能生涯管理、組織學(xué)習(xí)等)，工資福利(包括報(bào)酬、激勵(lì)等)，制度建設(shè)(包括組織設(shè)計(jì)、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、*行政等)。這些職能相互聯(lián)接，原來由*部門一攬子管理，現(xiàn)在由于內(nèi)外環(huán)境變化，如社會(huì)專項(xiàng)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，這些職能也出現(xiàn)分化。有些職能向社會(huì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，有些在組織部門各層次間分工，以達(dá)到其在特定環(huán)境下的最佳管理效果并降低成本。3、突出人力資源的戰(zhàn)略管理和制度化。人力資源管理必須突出其戰(zhàn)略化和制度化的管理，強(qiáng)調(diào)發(fā)掘、發(fā)揮人力資源的能量，增強(qiáng)組織、集團(tuán)的凝聚力，增強(qiáng)人員的使命感，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，管理者要轉(zhuǎn)變觀念走出傳統(tǒng)的誤區(qū)，具體的做法有：1、人力資源管理部門要從傳統(tǒng)的主要是從事*行政管理和事務(wù)工作中走出來，把人力資源能力的開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想水平，將人力資源部門建設(shè)為既是*行政管理的辦事機(jī)構(gòu)，又是領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)施人才戰(zhàn)略的參謀部。2、必須打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)、選拔和培養(yǎng)杰出人才。必須對(duì)人才有全面的理解，評(píng)價(jià)人才，不能僅僅根據(jù)學(xué)歷、學(xué)位，必須根據(jù)實(shí)踐，依其能否勝任其崗位，是否有創(chuàng)新來判定；吸納人才，不能只依賴從外部引進(jìn)，還要注意從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)?？傊瑢?duì)人才的理解要走出片面性的誤區(qū)。3、改變?nèi)瞬殴ぷ鞯牧⒆泓c(diǎn)、著眼點(diǎn)。不是以靜止的目光著眼于留住人才。而是要以動(dòng)態(tài)的目光著眼于吸引、發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮人才的作用。4、改變把任用人才作為最高領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制，科學(xué)、公平、可操作的考核評(píng)價(jià)制度，有效的激勵(lì)機(jī)制，公平、公正的晉升制度等等。要從制度上保證人才能脫穎而出。根據(jù)未來人力資源發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)不斷改進(jìn)當(dāng)前的人力資源管理策略，以良好的姿態(tài)迎接未來的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。最重要的一點(diǎn)是，企業(yè)人力資源管理的改革與創(chuàng)新要落實(shí)到制度的建設(shè)上，并且要根據(jù)形勢(shì)的變化，同時(shí)從我國(guó)的國(guó)情與單位的現(xiàn)實(shí)狀況出發(fā)去改革和創(chuàng)新，切不可盲目創(chuàng)新，也不能隨波逐流。找到一個(gè)符合自己企業(yè)的人力資源管理策略，才能使企業(yè)走上正確發(fā)展之路。人力資源：能力面試法面試官提出下面這些問題，觀察求職者的反應(yīng)，作出對(duì)求職者的綜合判斷也許就不再困難了。問題1：你為什么覺得自己能夠在這個(gè)職位上取得成就?分析：這是比較寬泛的問題，它給求職者提供了表明熱情和挑戰(zhàn)欲的機(jī)會(huì)。對(duì)這個(gè)問題的回答，將為面試人判斷求職者是否有足夠的動(dòng)力和自信心提供關(guān)鍵信息。錯(cuò)誤回答：我不知道。我擅長(zhǎng)做很多事情。如果我能得到并且決定接受這份工作，我確信自己可以把它做得相當(dāng)好，因?yàn)槲疫^去一直都很成功。點(diǎn)評(píng)：盡管這種回答表面上可以接受，但是它在幾個(gè)方面有欠缺。首先，語言無力。“擅長(zhǎng)做很多事情”、“相當(dāng)好”之類的話，都無法反映你的進(jìn)取心，而如果不能表現(xiàn)出足夠的進(jìn)取心，你就很難進(jìn)入最好的企業(yè)。另外，將過去做過的所有事情同現(xiàn)在的職位聯(lián)系起來，意味著求職者對(duì)這一特定職位沒有足夠的成功欲望和熱情。正確回答：從我的經(jīng)歷來看，這是我的職業(yè)生涯中最適合自己的一份工作。幾年來，我一直在研究這個(gè)領(lǐng)域，也關(guān)注著貴公司，我一直希望能有這樣的面試機(jī)會(huì)。我擁有必備的技能(簡(jiǎn)單講述一個(gè)故事加以說明)，確實(shí)能做好這份工作。點(diǎn)評(píng)：這是一個(gè)很有說服力的回答。首先，它告訴面試人，這個(gè)求職者擁有足夠的技能和知識(shí)來完成這項(xiàng)工作，他所講述的故事反映出了他的工作技能，也印證了他最初的論斷。然后，求職者表示出“做好這份工作”的愿望，證明了他對(duì)這份工作具有熱情和進(jìn)取心。問題2：你最大的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)分別是什么?這些長(zhǎng)處和弱點(diǎn)對(duì)你的業(yè)績(jī)會(huì)有怎樣的影響?分析：這個(gè)問題的著眼點(diǎn)并不在于你是否能認(rèn)真看待自己的長(zhǎng)處或正確認(rèn)識(shí)自己的弱點(diǎn)，而是從整體上表現(xiàn)出你的價(jià)值觀和對(duì)自身的看法。錯(cuò)誤回答：我實(shí)在找不出自己有什么特別突出的方面，我的技能非常廣泛。至于弱點(diǎn)，我想，如果某個(gè)項(xiàng)目時(shí)間拖得太久，我可能會(huì)感到厭倦。點(diǎn)評(píng)：這種回答的最大問題是，求職者實(shí)際上拒絕回答問題的第一部分。對(duì)第二部分的回答則顯示出求職者可能對(duì)工作缺乏熱情?；趯?duì)第一個(gè)問題的回答，求職者很難再對(duì)后面的問題做出令人滿意的回答。正確回答：我最大的優(yōu)點(diǎn)就是理性思維高度發(fā)達(dá)，能夠從一片混亂中整理出頭緒來。我最大的弱點(diǎn)是，對(duì)那些沒有秩序感的人，可能缺乏足夠的耐心。我相信我的組織才能可以幫助企業(yè)更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有時(shí)候，我處理復(fù)雜問題的能力也能影響我的同事。點(diǎn)評(píng)：這個(gè)回答做到了“一箭三雕”。首先，它確實(shí)表明了求職者的最大長(zhǎng)處。其次，它所表達(dá)的弱點(diǎn)實(shí)際上很容易被理解為長(zhǎng)處。最后，它指出了這個(gè)求職者的長(zhǎng)處對(duì)企業(yè)和其他員工的好處。問題3：是否有教授曾讓你處于尷尬境地，讓你感到不自信?在這種情況下，你是怎樣回應(yīng)的?分析：這個(gè)問題考查的是求職者在陌生領(lǐng)域工作的能力。面試人可以通過此問題了解到，當(dāng)所給的任務(wù)超過自己的能力范圍時(shí)，求職者解決問題的意愿和能力。錯(cuò)誤回答：很多教授以為自己的答案是正確的，可實(shí)際上他們知道的往往只是象牙塔里的東西。點(diǎn)評(píng)：最大問題在于求職者把問題的焦點(diǎn)從自己身上轉(zhuǎn)移了。面試人并不關(guān)心你對(duì)高等教育的看法，他們只想知道你將怎樣處理問題中給出的情況。另一個(gè)壞處是會(huì)使面試人對(duì)你是否愿服從領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生懷疑。正確回答：在當(dāng)學(xué)生的這幾年中，我竭盡所能學(xué)習(xí)知識(shí)，經(jīng)常選擇一些不熟悉的課程。學(xué)習(xí)這些課程的過程中，我會(huì)思考教授可能提出什么問題，并做好回答的準(zhǔn)備。當(dāng)我被難住時(shí)，我盡可能做出科學(xué)合理的猜測(cè)，再從不懂的地方開始學(xué)習(xí)。(如可能舉出一個(gè)例子)點(diǎn)評(píng)：這種回答清楚地表明了，求職者會(huì)積極面對(duì)艱難處境。它也顯示出求職者解決問題的雄心和方法。問題4：你是否得到過低于自己預(yù)期的成績(jī)?如果有過，你是怎樣處理的?分析：這個(gè)問題除了可以揭示求職者的熱情和進(jìn)取心外，還可以揭示求職者是否愿意為追求公平而奮斗。錯(cuò)誤回答：有一次，我覺得應(yīng)該得B但卻得了C。我去找輔導(dǎo)員看了自己每個(gè)項(xiàng)目的得分，發(fā)現(xiàn)自己的確是C。點(diǎn)評(píng)：開始回答得很好，后來不盡如人意。求職者最初似乎想追查到底，但后來他(她)沒有試圖做出改變。正確回答：一個(gè)研究地球科學(xué)的教授一向偏袒理科生，而我偏偏不是理科生。由于他的偏見，班上的非理科生大多表現(xiàn)不好。盡管我的表現(xiàn)還算不錯(cuò)，但還是和其他學(xué)生一道向系領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出了一份聲明，建議校方審查一下該教授的教學(xué)方式。點(diǎn)評(píng)：這個(gè)回答表明這名求職者有能力在困難處境中脫穎而出，同時(shí)表現(xiàn)出他高度重視公平，十分關(guān)心集體利益。問題5：出于工作晉升的考慮，你打算繼續(xù)深造嗎?分析：這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，它可以用來衡量你的雄心，也可以贏得企業(yè)對(duì)自己未來的重視程度。錯(cuò)誤回答：我不知道。我已獲得了管理學(xué)學(xué)士學(xué)位，我認(rèn)為自己已經(jīng)受到了很好的教育。實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)比在學(xué)校里學(xué)到的東西更有價(jià)值。點(diǎn)評(píng)：盡管求職者試圖通過這一回答反映其積極的一面，且這個(gè)回答從某種程度上可以間接討好面試人，但它沒有反映出求職者追求上進(jìn)的意愿。因此，如果碰上一個(gè)樂觀的面試者，他會(huì)認(rèn)為你缺乏雄心;如果碰上一個(gè)悲觀的面試者，他可能會(huì)認(rèn)為你很自負(fù)。正確回答：大學(xué)時(shí)期我學(xué)到了很多知識(shí)，如果有合適的機(jī)會(huì)，我當(dāng)然會(huì)考慮繼續(xù)深造。但我會(huì)認(rèn)真考慮這件事情，因?yàn)楹芏嗳嘶貙W(xué)校學(xué)習(xí)是很盲目的。如果我所做的工作確實(shí)有價(jià)值，而且要獲得更多的教育才能在這一領(lǐng)域做得出色，我自然會(huì)毫不猶豫地去學(xué)習(xí)。點(diǎn)評(píng)：上述回答顯示了求職者的雄心、熱情以及動(dòng)力，同時(shí)也表明了求職者具有與眾不同的頭腦，而且對(duì)職業(yè)決策非常認(rèn)真。人力資源：如何聘用最合適的員工你了解你夢(mèng)寐以求的那位求職者嗎？他擁有出眾的個(gè)人履歷以及名牌大學(xué)學(xué)歷。為了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖墻腳，各大公司爭(zhēng)相給出誘人的薪酬和福利待遇。但是，當(dāng)他在合同上簽完字，坐到自己獨(dú)立的辦公室，并把兩腳搭在紅木辦公桌上時(shí)，原先那個(gè)無可挑剔的求職者，此時(shí)已經(jīng)變成了公司的噩夢(mèng)。大部分企業(yè)依然在人際關(guān)系網(wǎng)LinkedIn上篩選簡(jiǎn)歷，想要找到經(jīng)驗(yàn)最豐富，并且擁有名牌大學(xué)學(xué)歷的求職者。但是，人才招聘企業(yè)和研究人員逐漸意識(shí)到，在許多行業(yè)，那些最符合條件的求職者，如果無法融入企業(yè)文化，通常會(huì)對(duì)企業(yè)造成損害。沃頓商學(xué)院（The Wharton School）管理學(xué)專業(yè)副教授南希羅斯巴德表示：“求職者要想充分發(fā)揮自己的才能，文化契合度至關(guān)重要。你的技能會(huì)給企業(yè)帶來好處；但是，如果存在文化方面的沖突，這一好處將完全被抵消?！蔽幕鹾隙瓤梢园鞣N特征，但是羅斯巴德以及其他人均認(rèn)為，最終，招聘經(jīng)理需要面對(duì)的問題是，求職者的價(jià)值觀是否與企業(yè)的價(jià)值觀一致，他們工作與生活如何平衡，企業(yè)的使命甚至包括如何處理客戶來電。2009年，羅斯巴德與另外兩位作者在組織科學(xué)（Organization Science）上發(fā)表了一篇論文。在這篇名為審視工作經(jīng)驗(yàn)：職業(yè)背景如何影響工作表現(xiàn)（Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance）的論文中，他們對(duì)一家保險(xiǎn)企業(yè)的招聘方法進(jìn)行了研究。研究人員預(yù)計(jì)，無法較好地融入企業(yè)文化，將會(huì)妨礙新進(jìn)員工取得成功，但是最終結(jié)果卻讓他們大吃一驚：糟糕的文化契合度，完全抵消了工作經(jīng)驗(yàn)帶來的所有優(yōu)勢(shì)。研究發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的文化存在較大差異，即便最有經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)員工，也需要進(jìn)行再培訓(xùn)，才能在新企業(yè)繼續(xù)他們從事多年的工作。一位高級(jí)人事經(jīng)理對(duì)研究人員表示：“我們花了大價(jià)錢，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里聘用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。但是我們聘用的人卻極少能取得成功?！绷_斯巴德認(rèn)為，一名員工已有的經(jīng)驗(yàn)和技能，可能妨礙他在新公司的發(fā)展。比如，他在一家保險(xiǎn)公司形成了就理賠討價(jià)還價(jià)的習(xí)慣，那么在另一家收取高額保費(fèi)、但更注重為客戶提供卓越服務(wù)的保險(xiǎn)公司，他的發(fā)展可能會(huì)受到束縛。這些問題并不僅僅限于保險(xiǎn)行業(yè)。公司執(zhí)行委員會(huì)（Corporate Executive Board）常務(wù)董事布萊恩克魯普認(rèn)為，在許多行業(yè)中，與經(jīng)驗(yàn)相比，企業(yè)更注重個(gè)人品性。他表示：“高盛（Goldman Sachs）與美國(guó)富國(guó)銀行（Wells Fargo）在公司文化方面存在較大差異。雖然他們都屬于金融服務(wù)企業(yè)，業(yè)務(wù)也基本類似，但是他們的員工工作方式卻完全不同?！彼谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，員工能否在入職后18個(gè)月內(nèi)獲得成功，約有一半的原因在于他能否和組織內(nèi)其他人員融洽相處，而另一半則取決于他是否具備勝任這個(gè)工作的能力。再就業(yè)咨詢公司挑戰(zhàn)者公司（Challenger, Gray & Christmas）首席執(zhí)行官約翰A基林格表示，任職資格是可以培養(yǎng)的，但文化契合度這種難以量化的指標(biāo)，對(duì)于求職者能否取得成功卻是至關(guān)重要的?；指裾J(rèn)為，求職者的個(gè)人品性與企業(yè)的文化要保持一致。空缺的職位越高，這一點(diǎn)越是應(yīng)該得到確保。他表示：“對(duì)于更高級(jí)別的職位，你需要和老板甚至和職員們一起，對(duì)求職者進(jìn)行多次面試。你與求職者有什么樣的聯(lián)系？他是不是有點(diǎn)像我們現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人？”對(duì)于招聘人員來說，回答這個(gè)問題可能是最大的挑戰(zhàn)。由于文化契合度無法通過有形的方式進(jìn)行測(cè)試，所以最好從多個(gè)角度來完成這個(gè)任務(wù)。克魯普認(rèn)為：“面試問題無法有效的預(yù)測(cè)這一點(diǎn)?！笨唆斊照J(rèn)為，在正式的面試程序中，求職者會(huì)迎合面試官，調(diào)整自己的回答，只說他們認(rèn)為面試官愛聽的話?？唆斊毡硎?，通過心理智能測(cè)驗(yàn)，計(jì)量求職者的契合度的方法日益普遍，尤其是在歐洲地區(qū)。對(duì)于那些實(shí)際上難以計(jì)量的因素，這種測(cè)驗(yàn)是一種更加科學(xué)的計(jì)量方法。雇主們也在挑選一些更加詳盡的職位描述，作為另外一種策略。許多職位描述里充滿了陳詞濫調(diào)，并沒有突出特定的工作職責(zé)，以及企業(yè)希望獲得的任職資格。但克魯普表示，在一些企業(yè)的職位要求中，他們提供了詳細(xì)的企業(yè)及其文化方面的信息。他們希望，求職者能夠通過將其中的關(guān)鍵字與自己進(jìn)行對(duì)比，自己做出篩選。如果求職者希望一周工作40個(gè)小時(shí)，而公司要求更長(zhǎng)的工作時(shí)間，那么他就會(huì)打消求職的念頭。而更擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境的求職者，則會(huì)自動(dòng)略過要求大量獨(dú)立工作的招聘廣告。克魯普表示：“公司可以提前將他們的要求明確地提出來，這樣求職者就可以明白他們是否適合這份工作，而不需要公司進(jìn)行評(píng)估。”但依靠自我選擇的劣勢(shì)在于，在當(dāng)前的就業(yè)環(huán)境下，即便知道自己并不適合這份工作，求職者也可能進(jìn)行嘗試，并相信自己能夠改變。要找到最適合一個(gè)企業(yè)的求職者，最有效的方法是從企業(yè)內(nèi)部著手。依靠員工的人脈，聘用他們了解的人，這是一種符合成本效益的方法，并且更能保證團(tuán)隊(duì)的其他成員愿意與新員工共事。內(nèi)部推薦還有額外的好處，那就是向員工授權(quán)，讓他們感到自己是公司的主人，并有機(jī)會(huì)挑選自己的同事?？唆斊毡硎荆骸白詈玫姆椒ú⒉皇沁M(jìn)行測(cè)試。人們通常喜歡與志趣相投的人呆在一起。這是關(guān)系網(wǎng)該起作用的地方。”人力資源：如何挑選配備海外派遣管理者？ 西方國(guó)家的全球企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人員配備的經(jīng)驗(yàn)表明，他們主要是從三方面來挑選和配備跨國(guó)公司的人員：1）挑選那些經(jīng)過本國(guó)母公司教育和培訓(xùn)，并且取得經(jīng)驗(yàn)的本國(guó)公民；2）挑選經(jīng)過東道國(guó)的分公司或子公司教育和培訓(xùn)，并取得經(jīng)驗(yàn)的東道國(guó)的人才；3）從第三國(guó)中選拔跨國(guó)人才。那么，中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，應(yīng)該采用何種方式來配備人員呢？筆者認(rèn)為，為了保證中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的戰(zhàn)略意圖能夠在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中得到貫徹，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初期，由母公司派出熟悉母公司戰(zhàn)略與目標(biāo)的管理人員到海外開展工作是可取的；隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的深入，可以保持海外經(jīng)營(yíng)單位的高層管理人員由母公司派出，而中下層管理人員則從東道國(guó)或第三國(guó)進(jìn)行選拔與配備；待跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成熟后，可以逐步實(shí)現(xiàn)人員配備的本地化或全球化。因此，對(duì)剛剛走出國(guó)門的中國(guó)企業(yè)來說，海外派遣經(jīng)理人是其國(guó)際化生存的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有研究表明，全球企業(yè)海外派遣經(jīng)理人員的失敗率非常高。ReyerSwaak估計(jì)，美國(guó)企業(yè)海外派遣經(jīng)理人的失敗率約為2550%，而更為糟糕的是，派遣失敗的平均成本高達(dá)200，0002，100，000美元。分析海外派遣經(jīng)理人失敗的原因，筆者認(rèn)為，既有技術(shù)與管理方面的原因，如錯(cuò)誤的選拔標(biāo)準(zhǔn)、缺少明確的外派目的和培訓(xùn)等；也有家庭與生活習(xí)慣方面的原因，如家庭成員的適應(yīng)問題等。因此，提高海外派遣經(jīng)理人的成功率，不僅僅是做好派遣人員的挑選工作，還要考慮所派遣人員在海外任職期間的支持和歸國(guó)后的安置等工作。就海外派遣經(jīng)理人的挑選標(biāo)準(zhǔn)而言，韋恩卡肖提出需要考慮5個(gè)方面，即個(gè)性、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和行為，而來自跨國(guó)公司的調(diào)查則表明，海外派遣經(jīng)理人的挑選標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排序?yàn)榧夹g(shù)能力、專業(yè)經(jīng)歷、人際技巧、國(guó)際經(jīng)歷、家庭靈活性、在特殊國(guó)家的經(jīng)歷、語言技巧等。這里，我們可以看到，全球企業(yè)所關(guān)注的是職業(yè)和國(guó)際經(jīng)歷、技術(shù)能力等。筆者認(rèn)為，海外派遣經(jīng)理人能否成功的一個(gè)關(guān)鍵在于所派遣的經(jīng)理人是否具有適應(yīng)不同環(huán)境的能力，而這種不同環(huán)境的適應(yīng)能力顯然與靈活性、情感的成熟和穩(wěn)定、文化適應(yīng)力、語言與交流技能、智慧、積極性和外交技巧等有關(guān)。因此，筆者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)海外派遣經(jīng)理人的選擇標(biāo)準(zhǔn)可以包括：1）他們的道德、國(guó)際活動(dòng)能力與專業(yè)知識(shí)和管理水平；2）他們是否具有冒險(xiǎn)精神、樂觀的態(tài)度、扎實(shí)的基礎(chǔ)教育，是否能適應(yīng)不同文化和自然環(huán)境；3）他們是否有各方面的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)；4）他們是否有很強(qiáng)的獨(dú)立自主的精神；5）他們是否有與外國(guó)人打交道的經(jīng)驗(yàn)，是否有與別人合作、與別人和睦相處的本領(lǐng)；6）他們是否有相信別人而且能夠取得別人信任的能力。就海外派遣人員在海外任職期間的支持而言，筆者認(rèn)為，這種支持既包括工作方面的支持，也包括家庭生活方面的支持。在工作方面，由于海外派遣經(jīng)理人遠(yuǎn)離母公司總部，很容易使他們認(rèn)為自己被遺忘。因此，應(yīng)該定期的互換信息，建立討論問題及計(jì)劃的通道，同時(shí)對(duì)其在海外工作中所遇到的問題給及時(shí)的解決。在家庭生活方面，充分考慮海外派遣經(jīng)理人家庭的實(shí)際困難、配偶的職位、孩子的教育階段及適應(yīng)能力等情況，并給予海外派遣經(jīng)理人相應(yīng)的資源和時(shí)間來處理家庭生活問題。就海外派遣經(jīng)理人的歸國(guó)安置而言，筆者認(rèn)為需要做好以下兩項(xiàng)工作：首先是對(duì)海外派遣經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。有研究表明，只有2030%的海外派遣經(jīng)理人表示外派工作對(duì)他們的職業(yè)有著正面的影響，而1025%的海外派遣經(jīng)理人在回國(guó)后的一年內(nèi)離開了公司。這表明海外派遣經(jīng)理所擔(dān)心的因遠(yuǎn)離母公司而影響到職業(yè)發(fā)展的問題確實(shí)存在，而這種擔(dān)心的存在勢(shì)必對(duì)海外派遣經(jīng)理人的工作心態(tài)產(chǎn)生影響。解決之道便是對(duì)海外派遣經(jīng)理人做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確外派時(shí)間的長(zhǎng)短、海外工作的職務(wù)內(nèi)容和返任后的職務(wù)安排等。其次是做好海外派遣經(jīng)理人歸國(guó)后的培訓(xùn)。海外派遣經(jīng)理人歸國(guó)也會(huì)存在著一個(gè)環(huán)境適應(yīng)的問題，在海外工作三至五年，有些海外派遣經(jīng)理人已經(jīng)適應(yīng)了海外生活習(xí)慣，回國(guó)后可能有不適應(yīng)的情況，因此需要對(duì)歸國(guó)的海外派遣經(jīng)理人進(jìn)行歸國(guó)的文化培訓(xùn)，幫助歸國(guó)人員及其家屬重新融入母國(guó)文化和母公司的環(huán)境中。人力資源：走出績(jī)效管理的致命誤區(qū) 你的績(jī)效管理工作有成效嗎？是否有助于提升組織績(jī)效？ 員工清楚自己的績(jī)效目標(biāo)嗎？績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的是否合理、準(zhǔn)確、清晰、完整？ 員工知道需要改進(jìn)哪些工作行為嗎？以及如何改進(jìn)？ 經(jīng)理有給下屬做績(jī)效反饋和績(jī)效面談嗎？是否有輔導(dǎo)下屬改進(jìn)績(jī)效？ 現(xiàn)今很多企業(yè)管理者難以對(duì)上述問題給出肯定答案，大多管理者忙于本職工作以及應(yīng)對(duì)其他工作瑣事，以至于真正用在績(jī)效管理上的時(shí)間相當(dāng)少。關(guān)于績(jī)效管理，當(dāng)前普遍的情況是管理者只做兩件事：（1）給員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（2）考核目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，這就是大多管理者對(duì)績(jī)效管理的理解，因此在這樣的背景下，員工們疲于應(yīng)對(duì)各種各樣的考核指標(biāo)，最終，績(jī)效管理只是象征性的應(yīng)對(duì)和機(jī)械式的操作，這真的是我們想要的績(jī)效管理嗎？我們必須走出這個(gè)績(jī)效管理的致命誤區(qū)?？?jī)效管理本身不能直接創(chuàng)造價(jià)值，其真正的目的是通過激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到不斷提升企業(yè)績(jī)效產(chǎn)出的效果。但往往大多企業(yè)在績(jī)效管理中視“考核”為管理，關(guān)注結(jié)果而輕過程，更別說經(jīng)理們輔導(dǎo)下屬提升績(jī)效了，這種失衡的績(jī)效管理占用了時(shí)間卻收效甚微。績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)對(duì)話的過程，該過程：（1）制定績(jī)效目標(biāo) （2）績(jī)效評(píng)估 （3）績(jī)效面談、輔導(dǎo) （4）制定提升績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。如下圖：人力資源管理的五字真言何謂“五字真言”？就是“職、責(zé)、權(quán)、績(jī)、利”五個(gè)字。人力資源管理的書浩如煙海，都不會(huì)逃出這五個(gè)字的范疇。那些摻糠使水的所謂模式，不過是想多拿點(diǎn)稿費(fèi)而已“五字真言”是人力資源管理的真經(jīng)，“念”好了才可以管理好人力資源.那么，五字真言的具體內(nèi)容是什么呢？或者其內(nèi)涵是什么呢？就是：“適才定職以職授責(zé)據(jù)責(zé)確權(quán)依權(quán)考績(jī)核績(jī)享利”，五字連環(huán)形成首尾相接的閉合回路，讓人力資源管理在一個(gè)循環(huán)后遞升一個(gè)層次一、適才定職1、招聘前的崗位說明對(duì)崗不對(duì)人。千萬不要事先設(shè)想好誰可以擔(dān)當(dāng)此任，如果你事先設(shè)想好了，就會(huì)降低對(duì)這個(gè)崗位人選的要求。至于來應(yīng)聘的那個(gè)人和你最終挑選的那個(gè)人與你制訂的崗位說明書有些差異，倒是可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，有所保留的。2、招聘中的量才錄用合適為最好。一般企業(yè)，都不必搞大量的人才儲(chǔ)備，特別是中小企業(yè)，況且你也儲(chǔ)備不起呀。寧可小才大用，決不可大材小用，當(dāng)然正好可用為最好。3、聘用后的適才而用名正才言順。夫子云：名不正則言不順，言不順則事不成也。進(jìn)了企業(yè)的新員工，正名是第一步，不能正名則后患無窮。4、具體適用的操作方法簡(jiǎn)約又高效。不要搞長(zhǎng)篇大論的崗位說明書，最好一夜紙解決問題，再加上一個(gè)通用的“員工手冊(cè)”，對(duì)個(gè)人的要求已是全部搞定二、以職授責(zé)1、管理者的與眾不同在于擔(dān)當(dāng)責(zé)任。根據(jù)所定崗位，要把責(zé)任明確地授予他，如果他不敢擔(dān)此責(zé)任，此人就不可用。當(dāng)然操作崗位也要承擔(dān)責(zé)任，不過與管理者的責(zé)任不同。操作者只承擔(dān)自己那份責(zé)任即可，而管理者除了承擔(dān)自己那份責(zé)任外，還要承擔(dān)下屬的一部分責(zé)任，嚴(yán)重的還要引咎辭職2、“職責(zé)相稱”是授責(zé)的基本原則。你沒給他那個(gè)職位，就不要讓人家承擔(dān)那個(gè)責(zé)任。反過來說，你給了他那個(gè)職位，就要求他必須承擔(dān)那個(gè)責(zé)任，要讓上上下下都知道“官不是那么容易當(dāng)?shù)?、無責(zé)任對(duì)應(yīng)的職位一律不設(shè)置。如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)人他沒有什么責(zé)任在身，就趕緊把此職位撤掉。如果你發(fā)現(xiàn)某人不愿對(duì)他和他的下屬的失誤承擔(dān)責(zé)任，就趕緊把此人辭退掉三、據(jù)責(zé)確權(quán)1、“權(quán)限”的雙向意義。有職有責(zé)而無權(quán)，就什么事也干不成，這幾乎是所有職業(yè)經(jīng)理人的心病。但是大家一定不要忘了，“權(quán)”的涵義里應(yīng)該包涵“限”。權(quán)是告訴你可以干什么，限是告訴你不可以干什么。有權(quán)沒限會(huì)亂套，有限沒權(quán)難干事，有權(quán)有限才成事。2、“權(quán)”的范圍劃定。權(quán)的劃定范圍是根據(jù)責(zé)任來的，因?yàn)樗褂脵?quán)限做事，就要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，不論這結(jié)果是好是壞。所以在這里就不好說如何劃定了，因?yàn)槲也恢滥闶且獮檎l劃“權(quán)”。大家回去自己看著辦吧。3、“限”的設(shè)定原則。寬嚴(yán)結(jié)合是限的設(shè)定原則，不可設(shè)定過寬，也不可設(shè)定太嚴(yán)，一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和崗位設(shè)置的層級(jí)靈活掌握。一般說來，同層級(jí)人數(shù)多的要嚴(yán)些，同層級(jí)人數(shù)少的要寬些。4、有關(guān)權(quán)限的制度規(guī)定。除了要有對(duì)個(gè)人的權(quán)限設(shè)定外，還要有組織的配套管理制度，因?yàn)槎际浅Ｒ?guī)的東西，在此不再贅述。四、依權(quán)考績(jī)1、“無績(jī)之談”要追究。業(yè)績(jī)考核是企業(yè)中最為頭痛的事情，因?yàn)椴荒苷_地考核業(yè)績(jī)，就不能鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，甚至連正常的經(jīng)營(yíng)也會(huì)受到影響。所以，沒有績(jī)效的一定要追究，而且一定要跟薪酬結(jié)合起來。不過這兒我想提醒大家一句，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)也要關(guān)注過程，以免盲目追求業(yè)績(jī)而失控。2、“無效勞動(dòng)”不發(fā)薪。現(xiàn)在無效勞動(dòng)實(shí)在太多，還美其名曰：沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞。這苦勞和疲勞實(shí)在是難以發(fā)薪水，因?yàn)槠髽I(yè)是不能靠苦勞和疲勞生存和發(fā)展的。3、績(jī)效考核的原則和方法。績(jī)效考核是多勞多得，方法是定性和定量相結(jié)合。多勞多得是沒有爭(zhēng)議的，因此不再多說。定性和定量如何掌握呢？它的原則就是：從下往上，越是接近上層，其定性的指標(biāo)越高；反過來，從上往下，越是接近操作層，其定量的指標(biāo)就越高。五、核績(jī)享利1、業(yè)績(jī)考核是人力資源的重頭戲。由于業(yè)績(jī)考核涉及利益分配，所以受到從上到下的密切關(guān)注，必須認(rèn)真解決好。2、兼顧公平和效率。這個(gè)問題似乎很宏觀，其實(shí)很現(xiàn)實(shí)。企業(yè)里面重視效率要比重視公平程度要高，但是如果你要引導(dǎo)企業(yè)走向成功，就不能不關(guān)注公平，因?yàn)樗鼘⒂绊懫髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。3、考慮當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)。企業(yè)在考核業(yè)績(jī)、兌現(xiàn)利益時(shí)，必須把長(zhǎng)遠(yuǎn)利益放在重要位置。比如，把當(dāng)前薪酬和期權(quán)股份結(jié)合起來，把業(yè)績(jī)兌現(xiàn)和預(yù)留發(fā)展基金結(jié)合起來等等。在績(jī)效評(píng)估階段，不僅僅是將績(jī)效產(chǎn)出與績(jī)效目標(biāo)做比較，更重要的是全面客觀的評(píng)估員工達(dá)成績(jī)效的過程（即工作表現(xiàn)），過程如何評(píng)估呢？在這里引入一個(gè)世界先進(jìn)的績(jī)效管理理念 “行為績(jī)效”，行為績(jī)效簡(jiǎn)單的解釋：?jiǎn)T工的績(jī)效產(chǎn)出來自于日常的工作行為，因此需要對(duì)員工的工作行為進(jìn)行評(píng)估，從而得到關(guān)于行為的績(jī)效。管理者可以通過10項(xiàng)行為績(jī)效從10個(gè)維度去評(píng)估員工達(dá)成績(jī)效的過程，從而確?？?jī)效評(píng)估結(jié)果的全面客觀和有效性。這10項(xiàng)行為績(jī)效分別是： 工作產(chǎn)量 交付及時(shí)性 工作質(zhì)量 資源的使用 影響客戶與增值 獨(dú)立工作 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn) 高效工作習(xí)慣 專業(yè)知識(shí)與專業(yè)技能 公司價(jià)值觀 在績(jī)效面談、輔導(dǎo)階段，當(dāng)前普遍的績(jī)效面談情況是1. 面談容易起爭(zhēng)執(zhí)，雙方都想回避 2. 員工抵制面談，經(jīng)理感覺很費(fèi)勁3. 面談成了批斗會(huì)、和稀泥，員工不滿意4. 面談沒有解決問題，雙方都認(rèn)為是浪費(fèi)時(shí)間。面對(duì)當(dāng)前現(xiàn)狀，該如何做績(jī)效面談、輔導(dǎo)呢？我們?yōu)橐陨?0項(xiàng)行為績(jī)效匹配了大量的行為描述，原因分析和改進(jìn)方法，管理者可直接使用這10項(xiàng)行為績(jī)效所匹配的知識(shí)庫，和員工溝通并確定需要提升的“行為”，分析原因，找到改進(jìn)“行為”的方法，建立員工績(jī)效提升行動(dòng)計(jì)劃，從而徹底改善績(jī)效面談的尷尬處境。人力資源管理六大絕招國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，工業(yè)化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者可以結(jié)合我國(guó)國(guó)情和自身特點(diǎn)，從中有所借鑒和創(chuàng)新。一、“抽屜式”管理在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國(guó)在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%.在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實(shí)行“抽屜式”管理。“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理有如下五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。二、“危機(jī)式”管理在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。為改變狀況，美國(guó)企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉。偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng)，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。三、“一分鐘”管理目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對(duì)有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評(píng)，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生?！耙环昼姟惫芾矸▌t妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂意接受批評(píng)，促使他今后工作更加認(rèn)真。四、“破格式”管理在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對(duì)人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本和韓國(guó)企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對(duì)人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制，形成競(jìng)爭(zhēng)、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。五、“和攏式”管理“和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點(diǎn)是：（1）既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對(duì)公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號(hào)。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動(dòng)性?，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。（5）個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。六、“走動(dòng)式”管理這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：（l）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。（2）投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。（4）現(xiàn)場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立