首席戰(zhàn)略官如何看待自己的角色.doc

圓桌會(huì)議：首席戰(zhàn)略官如何看待自己的角色幾家著名公司的首席戰(zhàn)略官暢談這一角色的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性。Rene Dye2008年8月為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前紛繁復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)，各家公司不得不制定長(zhǎng)短期戰(zhàn)略愿景，在這種背景下，首席戰(zhàn)略官 (CSO) 的作用變得日益重要。雖然 CEO 仍然是戰(zhàn)略決策的最終負(fù)責(zé)人，但成功戰(zhàn)略的制定和實(shí)施通常離不開 CSO。然而，相對(duì)而言，該職位仍屬新生事物，因而在工作職能和責(zé)任程度方面尚存在有待解決的重要問(wèn)題。麥肯錫最近請(qǐng)來(lái)了幾家著名公司的首席戰(zhàn)略官，共同討論這項(xiàng)職能面臨的挑戰(zhàn)首先討論的是這一職能的定義和職責(zé)范圍。參加此次討論的人員包括跨行業(yè)公司泰科國(guó)際（Tyco International）的戰(zhàn)略與投資者關(guān)系高級(jí)副總裁 Edward C. Arditte；航天工業(yè)兼金融集團(tuán)達(dá)信公司（Textron）戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁 Stuart Grief；科技公司惠普的戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展高級(jí)副總裁 Marius A. Haas；清潔產(chǎn)品集團(tuán)高樂(lè)氏公司（Clorox）董事長(zhǎng)辦公室副總裁 Dan Simpson；投資銀行摩根士坦利負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與執(zhí)行的執(zhí)行董事 Annabel Spring；以及電子商務(wù)公司eBay的企業(yè)戰(zhàn)略副總裁 J. F. Van Kerckhove。有些與會(huì)者表示，他們一只腳在公司總部的辦公室里，另一只腳卻深陷在業(yè)務(wù)部門之中。其他人認(rèn)為，盡管與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通非常重要，但首席戰(zhàn)略官的工作重心是制定高層戰(zhàn)略。為此，首席戰(zhàn)略官面臨著平衡長(zhǎng)、短期目標(biāo)的挑戰(zhàn)：他們一方面要應(yīng)對(duì)日益全球化的商業(yè)環(huán)境的多層面需求，另一方面還需在致力促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)的同時(shí)兼顧生產(chǎn)率。所有與會(huì)者一致認(rèn)為，與首席執(zhí)行官建立緊密聯(lián)系是策動(dòng)變革的關(guān)鍵，但在其他方面，例如如何與財(cái)務(wù)部門打交道，他們卻各執(zhí)己見。本次討論由麥肯錫亞特蘭大分公司咨詢顧問(wèn) Rene Dye 主持。麥肯錫季刊（以下簡(jiǎn)稱季刊）：首席戰(zhàn)略官這一角色有明確定義嗎？Dan Simpson：首席戰(zhàn)略官這一角色定義很不明確，就如戰(zhàn)略部本身一樣。大多數(shù)其他首席高管都對(duì)自己的部門擁有高度的控制權(quán)，責(zé)任明了，還擁有許多部屬。但首席戰(zhàn)略官并非如此。影響這一角色的因素很多，從行業(yè)或公司性質(zhì)到首席戰(zhàn)略官的工作匯報(bào)關(guān)系等。但最重要的因素是首席執(zhí)行官的風(fēng)格，首席執(zhí)行官才是真正的首席戰(zhàn)略官。與會(huì)人員簡(jiǎn)介：Dan Simpson：高樂(lè)氏公司副總裁，董事長(zhǎng)辦公室負(fù)責(zé)人、曾負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與規(guī)劃工作達(dá)16年之久。1979年加入高樂(lè)氏之后，先后從事過(guò)品牌管理、財(cái)務(wù)、并購(gòu)和新業(yè)務(wù)開發(fā)等工作。Stuart Grief：2005年至今一直在達(dá)信公司擔(dān)任戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁，與高層領(lǐng)導(dǎo)緊密合作，負(fù)責(zé)為公司及業(yè)務(wù)部門制定并實(shí)施戰(zhàn)略。他既是公司管理人員，也是達(dá)信轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。J. F. Van Kerckhove：2007年至今擔(dān)任eBay公司企業(yè)戰(zhàn)略副總裁，負(fù)責(zé) eBay、貝寶和 Skype 的戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)流程。加盟eBay前，在麥肯錫擔(dān)任副董事（19992005年），擅長(zhǎng)公司和業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品戰(zhàn)略。Stuart Grief：首席執(zhí)行官制定最終決策，而我們的工作就是探求有關(guān)某一問(wèn)題的真實(shí)情況和各種備選方案。我們要確保首席執(zhí)行官清楚了解不同方案的意義及影響，以便能做出明智的決策。J. F. Van Kerckhove：首席執(zhí)行官是企業(yè)戰(zhàn)略的最終決策者。在制定戰(zhàn)略、群策群力以及公布重要設(shè)想時(shí)，良好的戰(zhàn)略流程能夠在自上而下和自下而上的參與間找到適當(dāng)?shù)钠胶?。盡管戰(zhàn)略的形成通常會(huì)經(jīng)歷不同的特定規(guī)劃階段，但其發(fā)展進(jìn)程卻具有持續(xù)性，有時(shí)明顯，有時(shí)不明顯。首席戰(zhàn)略官扮演著重要角色，不僅致力于協(xié)調(diào)更正式的戰(zhàn)略流程并注入知識(shí)，還致力于營(yíng)造有利的環(huán)境，以提高人們提出戰(zhàn)略的自發(fā)性。后一種職能通常離不開與業(yè)務(wù)部門或處于試驗(yàn)和學(xué)習(xí)最前沿的一線運(yùn)營(yíng)部門密切協(xié)作。在我們這樣一個(gè)快節(jié)奏的行業(yè)中，具備從一線運(yùn)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)快速學(xué)習(xí)的能力是一種真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與會(huì)人員簡(jiǎn)介：Annabel Spring：從1994年至今一直擔(dān)任摩根士坦利執(zhí)行董事之職，是公司戰(zhàn)略與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。該團(tuán)隊(duì)與高管直接合作，以推動(dòng)戰(zhàn)略、規(guī)劃和重大交易。Marius A. Haas：2002年至今一直在惠普公司擔(dān)任高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)包括推動(dòng)戰(zhàn)略和規(guī)劃流程以及管理新戰(zhàn)略規(guī)劃等。Edward C. Arditte：從2003年至今一直在泰科國(guó)際擔(dān)任戰(zhàn)略與投資者關(guān)系高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)監(jiān)管戰(zhàn)略規(guī)劃、投資者關(guān)系和外部溝通。Ed Arditte：這取決于公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)門類的數(shù)量。在較為單一的公司，更容易找出問(wèn)題，大家集中智慧加以解決。對(duì)于泰科這類多樣化程度較高的公司，戰(zhàn)略都由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，公司總部提供適當(dāng)?shù)囊庖姾椭笇?dǎo)。事實(shí)證明，這種方法比中心輻射模式更適合我們。Annabel Spring：我完全贊同。我們的職責(zé)在于獲取業(yè)務(wù)部門的反饋，把握全球趨勢(shì)，確保每個(gè)人都已找準(zhǔn)問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)部門的機(jī)遇，確定其優(yōu)先級(jí)，并為所定優(yōu)先級(jí)提供戰(zhàn)略要素。業(yè)務(wù)部門的反饋對(duì)于保持企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)也很重要。摩根士坦利專業(yè)化程度高、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)遍及全球，很難取得平衡。Marius Haas：首席戰(zhàn)略官的作用取決于首席執(zhí)行官，原因不僅在于后者對(duì)戰(zhàn)略決策擁有最終定奪權(quán)，而且在于他們的技能組合、行為傾向和管理企業(yè)的方式。這樣，問(wèn)題就變成了：首席戰(zhàn)略官如何對(duì)首席執(zhí)行官的優(yōu)勢(shì)和不足形成互補(bǔ)？我在惠普的工作是，制定我們需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，目的是加以實(shí)施。哪些舉措有利于提升實(shí)力？哪些有利于完善計(jì)劃？哪些有利于帶來(lái)增量經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)或收入？我們通過(guò)探討這些問(wèn)題，了解哪些需要進(jìn)一步成熟完善，哪些從執(zhí)行的角度而言已更為明確清晰。Annabel Spring：市場(chǎng)也會(huì)對(duì)首席戰(zhàn)略官的作用造成影響。市場(chǎng)形勢(shì)良好時(shí)，首席戰(zhàn)略官的作用是處理長(zhǎng)期愿景和投資問(wèn)題。市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)，則需要我們重新制定戰(zhàn)略。我們必須跟上市場(chǎng)和首席執(zhí)行官的步伐。Dan Simpson：這一角色本身是因市場(chǎng)狀況而變化，還是更多地因有待解決的問(wèn)題而不同？Annabel Spring：“角色”這個(gè)詞有點(diǎn)兒模糊。市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，無(wú)論是把握全局、靜觀商海變幻，還是確定機(jī)遇的輕重緩急都相對(duì)容易。市場(chǎng)低迷時(shí)，這一角色的工作卻很棘手，需要與業(yè)務(wù)部門互相扶持，這一角色則要更多地偏重于運(yùn)營(yíng)。Stuart Grief：在我看來(lái)，這一角色在達(dá)信公司的情況則正好相反，這可能凸顯了工業(yè)公司與金融公司之間的區(qū)別。公司狀況欠佳時(shí)，需要退后一步，重新審視問(wèn)題。公司業(yè)績(jī)非常好時(shí)，人們有時(shí)會(huì)認(rèn)為，美好光景會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去。季刊：公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾斡绊懯紫瘧?zhàn)略官的作為？Dan Simpson：業(yè)績(jī)只能改變問(wèn)題，但無(wú)法改變這個(gè)角色。業(yè)績(jī)欠佳時(shí)，堅(jiān)持和信念就顯得愈加重要問(wèn)題迫在眉睫時(shí)，我們很容易會(huì)把精力都放在解決短期問(wèn)題上。但解決了短期問(wèn)題卻導(dǎo)致了長(zhǎng)期問(wèn)題的情況并不少見。螺旋形下滑會(huì)形成一種墜力，使扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)更為困難。當(dāng)幾乎所有人的眼睛都盯著短期效益時(shí)，首席戰(zhàn)略官就必須大力維護(hù)企業(yè)的長(zhǎng)期健康。Marius Haas：這有道理，但惠普的情況是，當(dāng)公司過(guò)去表現(xiàn)不佳時(shí)，需要進(jìn)行重組。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人深陷日常業(yè)務(wù)之中，而無(wú)法換位思考問(wèn)題。基本的結(jié)構(gòu)被打破。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為，力爭(zhēng)卓越運(yùn)營(yíng)在當(dāng)時(shí)會(huì)為我們創(chuàng)造更多價(jià)值。Stuart Grief：如果公司業(yè)績(jī)欠佳，最有價(jià)值的一種診斷方法就是評(píng)估戰(zhàn)略的質(zhì)量及其執(zhí)行情況。如果對(duì)戰(zhàn)略感到滿意，只需集中精力抓運(yùn)營(yíng)，付諸實(shí)施即可。2000年和2001年，當(dāng)時(shí)我還沒(méi)有加盟達(dá)信，當(dāng)時(shí)，這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到：“我們的業(yè)務(wù)模式前景暗淡。我們需要重新打造公司并實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)型?！边@是個(gè)需要重新制定的戰(zhàn)略問(wèn)題。Marius Haas：大約八年前，我在康柏的企業(yè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)工作，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)投入了太多的時(shí)間關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。首席執(zhí)行官很喜歡這種模式，但其他高管都認(rèn)為該模式不會(huì)帶來(lái)任何價(jià)值。我擔(dān)任首席戰(zhàn)略官后，努力在首席執(zhí)行官和業(yè)務(wù)部門高管之間建立一座橋梁。我要的是建立一種吸納所有人智慧的模式。你得能夠融入業(yè)務(wù)部門之中，成為其戰(zhàn)略制定和卓越運(yùn)營(yíng)計(jì)劃中的一個(gè)核心。季刊：如何確保戰(zhàn)略得以順利執(zhí)行呢？Ed Arditte：在泰科，這一點(diǎn)非常明確。各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃，我們負(fù)責(zé)在企業(yè)總部質(zhì)詢和評(píng)估計(jì)劃。一旦計(jì)劃獲準(zhǔn)，我們的工作就轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督，確保由合適人選負(fù)責(zé)較重要的事宜。季刊：2006年，我們對(duì)800名戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行人員進(jìn)行了調(diào)查，其中最引人注目的一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)是，只有36%的受訪者認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源程序即激勵(lì)、人員評(píng)估和薪酬制度進(jìn)行了有效的整合。戰(zhàn)略是否能夠在員工評(píng)估中發(fā)揮作用？Ed Arditte：無(wú)論是從短期業(yè)績(jī)還是從長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，戰(zhàn)略都應(yīng)該發(fā)揮作用。兩者必須平衡，但如何平衡，從來(lái)沒(méi)有令人滿意的答案。我們需要展開對(duì)話，使資源配置、人員和資金與長(zhǎng)、短期戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。Stuart Grief：實(shí)現(xiàn)短期戰(zhàn)略與長(zhǎng)期戰(zhàn)略間的平衡是我們面臨的最大挑戰(zhàn)。一邊是根據(jù)近期業(yè)績(jī)而提高短期薪酬，另一邊則是造成短期經(jīng)濟(jì)狀況不佳但有利于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的投資，在這兩者之間應(yīng)該如何平衡取舍？Marius Haas：必須制定具有明確指標(biāo)和負(fù)責(zé)人的戰(zhàn)略落實(shí)計(jì)劃。執(zhí)行由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。在惠普，我們并不貿(mào)然移交責(zé)任，除非業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人理解、接受責(zé)任并認(rèn)為有此移交的必要。就整體戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)說(shuō)，我們更有條理。現(xiàn)在我們可以說(shuō)，“這些就是計(jì)劃中的杠桿，我們必須加以落實(shí)才能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。我們了解計(jì)劃內(nèi)容、自己的能力以及我們可以逐步采取的措施。如果你要告訴我一個(gè)量化指標(biāo)，就必須告訴我如何實(shí)現(xiàn)這一指標(biāo)。”管理層已經(jīng)改變了員工績(jī)效的評(píng)估方式，評(píng)測(cè)會(huì)以漸進(jìn)而細(xì)致入微的方式來(lái)進(jìn)行。季刊：不過(guò)，如果業(yè)務(wù)部門提出一份不會(huì)帶來(lái)穩(wěn)步提升利潤(rùn)的計(jì)劃，因?yàn)樵摬块T希望落實(shí)一項(xiàng)當(dāng)前規(guī)劃期之后才能顯現(xiàn)成效的長(zhǎng)期投資，在這種情況下，對(duì)話又會(huì)是什么樣一種局面？Marius Haas：我們會(huì)要求業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃中考慮增強(qiáng)能力，然后將新增能力重新投入他們認(rèn)為能夠取得長(zhǎng)期增長(zhǎng)的領(lǐng)域。大多數(shù)人目前已將投資組合分配于三個(gè)領(lǐng)域：新興市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和計(jì)劃、成熟的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，以及有助于產(chǎn)生所需現(xiàn)金流的投資。我們不斷審視整個(gè)生命周期，以查驗(yàn)投資領(lǐng)域是否正確，能否帶來(lái)更長(zhǎng)期的增長(zhǎng)。季刊：與財(cái)務(wù)部門建立更密切的聯(lián)系是不是一種優(yōu)勢(shì)？Annabel Spring：我認(rèn)為，與首席財(cái)務(wù)官建立密切關(guān)系確實(shí)大有好處。無(wú)論是從業(yè)務(wù)部門的層面還是從公司層面來(lái)說(shuō)，我都了解預(yù)算情況并參與了預(yù)算過(guò)程。我參與對(duì)話，這對(duì)樹立信譽(yù)和了解業(yè)務(wù)至關(guān)重要。在摩根士坦利，鑒于我們?yōu)楣就瓿傻馁Y本交易數(shù)量，與首席財(cái)務(wù)官保持緊密聯(lián)系相當(dāng)重要，這種相互關(guān)系可以提高效率。Ed Arditte：戰(zhàn)略過(guò)程的負(fù)責(zé)人到底是會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)規(guī)劃人員，還是業(yè)務(wù)人員，這始終存在爭(zhēng)議。由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)并不是問(wèn)題所在，真正需要考慮的是該過(guò)程有哪些人參與。他們是否需要合作？他們能否達(dá)成共識(shí)？達(dá)成共識(shí)是整個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵：它不但明確了你希望完成的事項(xiàng)，更重要的是確保每個(gè)人都理解其中的輕重緩急。然后，你就可以分配資源，定期評(píng)估進(jìn)度，并在必要時(shí)提供支持。Dan Simpson：人們往往會(huì)混淆戰(zhàn)略和規(guī)劃。規(guī)劃主要涉及內(nèi)部資源的分配和預(yù)算，顯然與財(cái)務(wù)相關(guān)。資源分配必須受制于戰(zhàn)略，其本身并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)以市場(chǎng)、客戶和消費(fèi)者為重心。你必須提高公司在市場(chǎng)上的地位，清楚了解人們不選擇他人的產(chǎn)品或服務(wù)，轉(zhuǎn)而選擇你的原因。我們高樂(lè)氏的做法是盡量分開討論。我們過(guò)去的規(guī)定是，前幾輪戰(zhàn)略會(huì)議禁止談?wù)撠?cái)務(wù)要素和圖表。通過(guò)這種方法，我們將討論重點(diǎn)放在了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上，而非內(nèi)部資源分配問(wèn)題上。Stuart Grief：但是，達(dá)信過(guò)去通常面臨這樣的挑戰(zhàn)：如果財(cái)務(wù)部門初期不深入?yún)⑴c戰(zhàn)略討論，首席財(cái)務(wù)官就有可能在接下來(lái)的三個(gè)月里破壞這一戰(zhàn)略。因此，與首席財(cái)務(wù)官建立私人聯(lián)系確實(shí)很重要，這超乎只向其報(bào)告工作的關(guān)系。對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行而言，達(dá)成共識(shí)關(guān)乎成敗。Marius Haas：我們的計(jì)劃需要在三個(gè)方面協(xié)調(diào)一致：高生產(chǎn)效率、加速增長(zhǎng)和資本戰(zhàn)略，既關(guān)乎財(cái)務(wù)又涉及人力資源。我們通常從資本戰(zhàn)略中拿出資源來(lái)應(yīng)對(duì)低效問(wèn)題，從而增強(qiáng)產(chǎn)能，以便加大增長(zhǎng)性投資。在此類情況下，上述關(guān)鍵領(lǐng)域的三方關(guān)系之協(xié)調(diào)一致顯得尤為重要。Dan Simpson：執(zhí)行問(wèn)題通常是戰(zhàn)略制定過(guò)程上游問(wèn)題的反映戰(zhàn)略過(guò)程未能實(shí)事求是地評(píng)估現(xiàn)實(shí)情況，未能真正了解組織能力，未能使主要參與者與實(shí)際工作者協(xié)調(diào)一致，歸根結(jié)底，未能創(chuàng)造具有說(shuō)服力的、外因驅(qū)動(dòng)的成功愿景。Ed Arditte：這取決于組織結(jié)構(gòu)及其集中程度，業(yè)務(wù)部門對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的負(fù)責(zé)程度越高，獲得成功的機(jī)會(huì)就越大。許多源自公司總部的優(yōu)秀創(chuàng)意未能在業(yè)務(wù)部門取得成功，其原因就是責(zé)任不明。季刊：當(dāng)今戰(zhàn)略家們面臨的最重要的問(wèn)題有哪些？Stuart Grief：重要挑戰(zhàn)之一是，幫助業(yè)務(wù)部門參與考慮其他業(yè)務(wù)模式，讓它們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、避免自滿，使其對(duì)自身工作進(jìn)行換位思考。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比以往任何時(shí)候都更加主動(dòng)、更加多樣化的環(huán)境中，做到這一點(diǎn)很難，但很有必要。Marius Haas：對(duì)我們來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)是從以效率-生產(chǎn)率為中心過(guò)渡到以增長(zhǎng)為中心，但同時(shí)要避免在執(zhí)行效率-生產(chǎn)率策略方面有所閃失。另一個(gè)挑戰(zhàn)是將外部影響和力量移入我們的主流思維。如果客戶和技術(shù)不斷進(jìn)步，我們面對(duì)的將是一種競(jìng)爭(zhēng)格局導(dǎo)致整合加速的環(huán)境。我們必須走在前列，成為主動(dòng)整合的隊(duì)伍，而不能被動(dòng)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的招數(shù)，這一點(diǎn)非常重要。Annabel Spring：我想結(jié)合全球化談?wù)撘幌露唐谂c長(zhǎng)期的平衡問(wèn)題。在發(fā)達(dá)世界中，短期盈利機(jī)會(huì)較多，發(fā)展中世界中的長(zhǎng)期盈利機(jī)會(huì)較多。你必須做好兩手準(zhǔn)備，才能獲得大家夢(mèng)寐以求的持續(xù)增長(zhǎng)。然而，對(duì)時(shí)機(jī)的把握卻需要一定的技巧，更別說(shuō)我們?cè)诖_定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略方面要做的核心工作了。J. F. Van Kerckhove：鑒于客戶對(duì)在線體驗(yàn)、創(chuàng)新速度和新業(yè)務(wù)模式的期望不斷提高，我們必須持續(xù)不斷