達縣農(nóng)村信用社“統(tǒng)一法人”運行情況的調(diào)查報告[范本]

達縣農(nóng)村信用社“統(tǒng)一法人”運行情況的調(diào)查報告達縣農(nóng)村信用社自XX年8月8日以縣為統(tǒng)一法人開業(yè)以來，在明晰產(chǎn)權關系，完善法人治理結構，促進經(jīng)營機制轉換，建立新的管理模式，減少管理環(huán)節(jié)等方面，較好地發(fā)揮了積極作用。國家“花錢買機制”的效應已開始凸現(xiàn)。經(jīng)過近一年多來的運行，由于受諸多條件制約和影響，在完善法人治理結構，建立強有力的約束激勵機制，真正成為“自主經(jīng)營、自我約束、自我發(fā)展、自擔風險”的市場主體等方面，仍還有許多難以逾越的障礙。為尋求解決上述問題的辦法，由聯(lián)社分管改革工作的領導牽頭，成立了調(diào)查組進行了調(diào)查分析，并提出了相關措施建議。 一、“統(tǒng)一法人”后的現(xiàn)狀達縣位于川、陜、鄂、渝的結合部，大巴山南麓，是川東北的交通樞紐和物質集散地。全縣幅員面積2,694平方公里，轄64個鄉(xiāng)(鎮(zhèn)),總人口128萬，是一個歷史悠久、資源豐富、交通便利、人杰地靈的丘陵大縣。達縣農(nóng)村信用社現(xiàn)有 86個營業(yè)網(wǎng)點。其中：聯(lián)社營業(yè)部1個、有信貸業(yè)務的信用社69個、非信貸業(yè)務的信用社16個。全縣在冊職工558人（含內(nèi)部退養(yǎng)33人）。聯(lián)社機關下設7部1室（辦公室、人力資源部、資金營運部、財務會計部、市場拓展部、風險管理部、稽核監(jiān)察部、保衛(wèi)部），負責對轄內(nèi)農(nóng)村信用社進行管理、指導、協(xié)調(diào)與服務。截止XX年末，各項存款余額398,122萬元，比XX年8月末增加98,346萬元；各項貸款余額271,432萬元，比XX年8月末增加61,674萬元；經(jīng)營利潤1,768萬元。（一）產(chǎn)權結構。截止XX年末，達縣農(nóng)村信用社所有者權益情況：實收資本(股本金)13,560萬元，資本公積2萬元，盈余公積269萬元，一般準備4,201萬元；股權結構情況：按照股金來源和歸屬設置了自然人股和法人股，按股金性質設置了資格股和投資股。股本金總額為13,560萬元,股民5,263戶，戶平股金 萬元。股權結構為一般自然人股12,665萬元，占總股本的 %，股民4,593戶，戶平股金 萬元，一般自然人股中的職工股2,226萬元，股民623戶，戶平股金 萬元，占總股本的 %；法人股895萬元，占總股本的 %，股民47戶，戶平股金19萬元。按資格股和投資股劃分：資格股7,650萬元，占總股本的 %；投資股5,910萬元，占總股本的 %。單個自然人最高持股（包括資格股和投資股，下同）金額50萬元，占比為 %，單個法人最高持股金額60萬元，占比為 %。資本充足率 %（扣除相關因素實際資本充足率為 %），股金內(nèi)部結構符合統(tǒng)一法人要求。(二)法人治理。按統(tǒng)一法人的要求，建立了“三會一層”，即社員（代表）大會、理事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層，實行了理事長領導下的主任負責制，決策權、經(jīng)營權和監(jiān)督權得到了分離，權力運行得到了相互制約。理事會及理事長注重發(fā)揮決策職能，把主要精力放在了制定發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營理念塑造、企業(yè)文化建設、黨風廉政建設等重大問題、重要事務方面；經(jīng)營班子及主任按照社員（代表）大會、理事會確定的工作方針和目標，積極制訂實施意見和保證措施，定期向理事會報告工作進度，接受理事會、監(jiān)事會質詢，不斷改進工作，確保各項任務和目標的完成；監(jiān)事會和監(jiān)事長對經(jīng)營班子經(jīng)營管理的全過程實施跟蹤監(jiān)督檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時提出改進建議，督促其依法合規(guī)經(jīng)營，派人列席理事會會議，定期向理事長通報工作，確保經(jīng)營成果的真實性?！叭龝粚印北M職盡責，促進了各項工作的有序進行。（三）經(jīng)營管理。通過產(chǎn)權制度改革，聯(lián)社完成了多級法人向一級法人轉變，推行扁平化管理。其核心是完善授權經(jīng)營機制，明確經(jīng)營管理層、各部門和營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營權限與管理職責，充分激活每個經(jīng)營細胞的積極性和創(chuàng)造性。一是理事會對經(jīng)營管理層授權。理事會對經(jīng)營層授予全面經(jīng)營管理權力；二是完善經(jīng)營管理層對班子成員轉授權，聯(lián)社主任按照經(jīng)營班子成員的工作職責分工，對經(jīng)營班子各成員轉授相應的經(jīng)營管理權力；三是經(jīng)營管理層對各部門轉授權，經(jīng)營班子授予部門相應經(jīng)營管理權限，并實行部門經(jīng)理負責制；四是經(jīng)營管理層對營業(yè)網(wǎng)點轉授權；五是各部門、各營業(yè)網(wǎng)點對崗位人員轉授權，授予崗位人員相應工作職權。通過授權經(jīng)營，聯(lián)社上至黨委、理事會，下到每一個員工，都對自己的職能職責進行明確和劃分，來提高員工工作積極性和工作效率。（四）內(nèi)控制度。一是由各級銀監(jiān)部門對農(nóng)村信用社的制度建設、經(jīng)營活動、規(guī)章制度執(zhí)行情況進行監(jiān)管，并按照有關程序對兩級高管人員進行年度考核；二是縣聯(lián)社將國家或上級行業(yè)主管部門的相關法規(guī)、制度直接轉發(fā)到基層信用社遵照執(zhí)行；三是縣聯(lián)社在嚴格執(zhí)行上級有關法律法規(guī)的同時，結合本地實際，修訂和完善了覆蓋面廣的相關制度、管理辦法和操作流程，形成了全面、審慎、及時、有效、獨立的內(nèi)部控制和激勵約束機制，對綜合管理、業(yè)務拓展、會計核算、費用控制、信貸管理、安全保衛(wèi)、科技信息、人事管理等方面進行了有效監(jiān)控，全面規(guī)范了經(jīng)營行為，為切實提高風險防范能力奠定了堅實的基礎。從多次檢查的情況來看，制度建設比較完備，約束機制的運行情況良好。（五）激勵機制。聯(lián)社根據(jù)產(chǎn)權組織形式的要求，結合自身條件合理確定了機構及職能部門的設置，優(yōu)化人力資源配置，降低經(jīng)營成本；深化分配制度改革，真正建立起了企業(yè)化績效考核和收入分配機制，充分調(diào)動了員工的積極性，增強了經(jīng)營活力，適應了市場經(jīng)濟需要；引進現(xiàn)代金融管理制度，建立起了風險識別與評價、成本控制等機制，強化了對信貸投放、財務開支、成本核算等業(yè)務的管理和監(jiān)控。尤其是重新重點修訂了人事管理、績效考核和風險防范等為重點的內(nèi)控制度，從而建立健全覆蓋全部業(yè)務、崗位和工作環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制機制，初步形成了激勵有效、約束嚴格、權責明晰、獎懲分明的經(jīng)營管理機制，全面提高了內(nèi)控水平。如 在收入分配上，聯(lián)社實行了正向激勵和工效掛鉤，嚴格考核兌現(xiàn)，拉開了收入檔次，真正體現(xiàn)按勞取酬、多勞多得，大大激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，二、“統(tǒng)一法人”運行中存在的問題（一）產(chǎn)權制度改革還不夠徹底。一是股權結構仍較分散，小股東缺乏對經(jīng)營管理的監(jiān)督動力；二是投資性股東大部分是大額貸款獲得者，他們在很大程度上關心的是能否獲得貸款，對股東的收益關心不夠，更不會對管理層進行有效的監(jiān)督；三是按銀監(jiān)部門的規(guī)定資格股年滿3年可退股或轉股，目前全縣信用社股金大多已滿3年，部分股民退股意愿較為強烈。（二）法人治理機制還不夠健全。一是理事會職能作用發(fā)揮不夠。理事會議事決策能力缺乏。目前縣聯(lián)社理事會成員中除保留了原聯(lián)合社管理層的4名職工理事外，增選了7名非職工理事，主要為私營中小企業(yè)法人以及行政村干部等。一般情況下，這些發(fā)起人代表或理事對農(nóng)村合作金融機構的經(jīng)營方針、政策以及經(jīng)營理念、方式知之甚少，更談不上層次較深的金融法律、法規(guī)以及監(jiān)管規(guī)定了，導致參事議事能力缺乏；二是由于股權虛化，作為最高權力機構的社員代表大會缺乏決策動機和能力；三是監(jiān)事會難獨立于本社利益之外，難于對管理層及其經(jīng)營活動形成有效監(jiān)督。（三）經(jīng)營機制還不夠科學。統(tǒng)一法人后，縣級聯(lián)社將成為經(jīng)營的主體，基層信用社在一定范圍內(nèi)授權經(jīng)營。因此，切實增強縣級聯(lián)社的經(jīng)營能力是實現(xiàn)統(tǒng)一法人后的首要問題。同時，統(tǒng)一法人后，縣聯(lián)社既是一級法人，又行使管理轄內(nèi)信用社的職能，實行“授權經(jīng)營、分級核算、單獨考核”，與兩級法人經(jīng)營管理相比，資金統(tǒng)一計劃調(diào)度、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一計提準備及相關費用、統(tǒng)一納稅，內(nèi)部資金及人員管理集中在聯(lián)社，聯(lián)社管理層及職能部門的工作難度也將增大。（四）內(nèi)部監(jiān)督執(zhí)行力不夠。一是認識不到位。建立有效的內(nèi)控制度并不是把業(yè)務經(jīng)營中的各種規(guī)章制度匯總，寫在紙上，掛在墻上。更有一些人片面的認為內(nèi)控對業(yè)務經(jīng)營、風險管理的影響無關緊要，只要抓好經(jīng)營就行了，內(nèi)控制度可有可無，對加強內(nèi)控與自身發(fā)展的關系認識有較大的偏差；二是員工對制度的學習力度不夠，特別是對上級聯(lián)社的管理操作流程等一系列重要規(guī)章制度，沒有認真去學習；三是對制度執(zhí)行力不夠，要建立長效機制，對加強各項規(guī)章制度的執(zhí)行力較差。 （五）有效激勵機制還需完善。在一級法人體制下，基層社失去獨立核算的權力。聯(lián)社以制訂計劃政策為主，基層社以授權經(jīng)營為主。因此，如何建立“適度授權，合理計劃，有利競爭”的激勵考核機制成為聯(lián)社管理基層社的核心問題。經(jīng)營權過分集中于聯(lián)社，不利于基層社經(jīng)營的良性發(fā)展，必然削弱基層社經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性；經(jīng)營權過于分立，基層社自主權過于集中，也將對其經(jīng)營決策的正確性產(chǎn)生直接影響。三、意見和建議（一）努力確保股本金的穩(wěn)定。一是摸清家底，提前預測股本金的變動情況。認真分析現(xiàn)有股本金結構，調(diào)查投資者的心理，弄清有多少股東要退股，作到心中有數(shù)，為制定下一步應對措施作好準備；二是通過多方式多渠道的正面宣傳，爭取全體股民的理解與支持，讓投資者自覺自愿入股，高高興興持股，明明白白轉股，保持股金的長期穩(wěn)定；三是引入一批具有良好的社會聲譽、誠實守信、資金實力較強，有較強管理能力和入股意愿，真正關心信用社的居民、農(nóng)村種養(yǎng)大戶以及個體私營業(yè)主成為信用社忠實、穩(wěn)定的股東；四是積極穩(wěn)妥地動員與信用社有信貸關系的客戶成為優(yōu)質股東，既使這部分客戶享受到更多的信貸優(yōu)惠，也及時置換部分不穩(wěn)定股金；五是要切實肩負起維護股東合法權益的重任，強化經(jīng)營管理，提高盈利水平，并適度拉大資格股與投資股分紅比例差距，從而達到增強股東信心。（二）不斷完善法人治理結構。按照票據(jù)兌付后續(xù)監(jiān)測的要求，農(nóng)信社已經(jīng)初步建立了以“三會”和高級管理層為主體的法人治理組織架構，制定了法人治理運行規(guī)則、“三會”議事規(guī)則等規(guī)章制度，明確了“三會”、“三長”的職責分工，初步形成了決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互制衡的有效激勵約束機制。信用社的法人治理要進一步完善，特別要在法人治理有效運行上下功夫，進一步完善法人治理運行細則，如：要妥善處理好不同入股社員之間的關系、有效發(fā)揮獨立理事的作用，進一步明確“三會”與黨組織之間的關系，使法人治理結構更加完善，更易操作，進一步強化決策、執(zhí)行、監(jiān)督箱制衡的激勵約束機制。（三）由管理型向經(jīng)營型轉變。實現(xiàn)統(tǒng)一法人目標本身就是增強整體合力、引入市場機制、打造農(nóng)信品牌、提高市場競爭力的變革之舉。在統(tǒng)一法人以后，縣級聯(lián)社不僅要發(fā)揮管理全轄信用社的作用，更多的是發(fā)揮了整體經(jīng)營作用，成為經(jīng)營的主體，所以要大力促進經(jīng)營方式和經(jīng)營理念的轉變，形成上下統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)的經(jīng)營體系。一是以營業(yè)部為依托，增強對本地區(qū)農(nóng)村信用社資金的整體調(diào)控和運用力度。并按照區(qū)域經(jīng)濟構成以及農(nóng)業(yè)結構調(diào)整和支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點，全面綜合社會經(jīng)濟、地理環(huán)境、以及居民消費行為等因素，調(diào)整營銷策略，以滿足廣大客戶日益多元化、多層次和個性化、差別化服務的需求。二是要通過大力整合金融產(chǎn)品、調(diào)整營業(yè)網(wǎng)點，切實推進經(jīng)營機制的創(chuàng)新。不斷加強金融品牌的整合和創(chuàng)新力度，積極培育現(xiàn)代金融企業(yè)最具核心競爭力的金融產(chǎn)品，在鞏固和發(fā)展基本客戶群體的同時，大力培植具有發(fā)展?jié)摿Α⒔?jīng)得住市場考驗的黃金客戶。同時加快電子化建設步伐，構建暢通的支付清算渠道，努力增強服務功能和提高服務水平。（四）繼續(xù)加大內(nèi)控建設力度。一是推進全面風險管理，有效防控各類風險。實施全面風險管理，就是要由單純的信貸風險管理模式轉向信用風險、市場風險、操作風險并舉，信貸資產(chǎn)與非信貸資產(chǎn)并舉，職能部門監(jiān)督與全員風險防控并舉，組織流程再造與技術手段創(chuàng)新并舉的全面風險管理模式。實行全員風險問責，樹立全員風險意識，對每一筆發(fā)生風險的業(yè)務，對相關人員要逐個追究責任。同時，要全方位防控各類風險，強化職能監(jiān)督，創(chuàng)新稽察工作機制，加強對重點環(huán)節(jié)、關鍵部位的序時稽核監(jiān)查。二是建立長效治理機制，及時消除風險隱患。建立員工日常行為排查制度，及時發(fā)現(xiàn)和查處苗頭性、傾向性問題。加強對重要崗位、要害部位人員的規(guī)范制約和監(jiān)督，實行定期輪崗、適時交流、親屬回避等制度。（五）建立有效的激勵機制?？h級聯(lián)社應按照現(xiàn)代金融企業(yè)的要求，積極探索“統(tǒng)一法人、授權經(jīng)營、統(tǒng)一核算、單獨考核”的管理方式。一是適當授權授信，增強基層社經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性。按照科學測算的原則，綜合基層社區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展狀況及其負責人的經(jīng)營管理水平、風險控制能力等因素適當授權授信，充分發(fā)揮基層社的經(jīng)營能力；二是制訂明確的經(jīng)營責任和考核措施，通過對經(jīng)營效益和工作質量的考核，進一步增強基層社的經(jīng)營管理責任；三是票據(jù)兌付后，