星巴克員工激勵機制（寶典）.doc

走近“第三空間”星巴克 淺談星巴克的員工激勵機制 中國是個茶文化盛行的國度，但在許多大都市都有名叫星巴克 的咖啡店，且同一座城市里不止一家分店，這是令人驚嘆的現(xiàn)象。不 僅如此，在日本、韓國的其他講究茶藝、茶道的東方國度，星巴克亦 引領(lǐng)了一股咖啡潮流，所以在咖啡已是生活一部分的西方國家，星巴 克的業(yè)績?nèi)绾问遣谎远鞯?。星巴克現(xiàn)已是全球最大的咖啡連鎖店， 在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近 12,000 間分店，遍布北美、南美洲、歐洲、 中東及太平洋區(qū)。星巴克的成功值得細細考究一番，下面讓我們走近 星巴克，感受第三空間，主要透視和分析一下它的員工激勵機制。 提起星巴克，人們一定會想起一個詞語“第三空間” ，這由 它的創(chuàng)始人兼 CEO 霍華德?舒爾茨提出的， “我們有一個憧憬：為咖 啡館創(chuàng)造迷人的氣氛，吸引大家走進來，在繁忙生活中也能感受片刻 浪漫和新奇。 舒爾茨把星巴克打造成辦公室和家以外的 “第三空間” ” ， 銷售的不僅是高質(zhì)量的咖啡， 優(yōu)質(zhì)的員工服務， 銷售的更是一種體驗， 獨一無二的 “星巴克體驗” 在這里， ， 你將擁有浪漫情懷和小資情調(diào)， 可以盡情放松自己， 享受休閑生活。 這就是星巴克的品牌定位 “第 三空間”的體驗，銷售的是獨特體驗，而不僅僅是咖啡。美國語境 （CONTEXT）雜志曾說，舒爾茨"改變了我們對于咖啡的想象力。" 若果說“第三空間”的品牌定位是霍華德?舒爾茨的天才構(gòu)想， 他的管理風格之道同樣是令人拍案叫絕，他精通企業(yè)管理，星巴克的 員工激勵機制是最好的例證，表現(xiàn)在以下幾方面。一、優(yōu)厚的薪酬及獨特的額外福利。與同行業(yè)的其他公司相比， 星巴克雇員的工資和福利都是十分優(yōu)厚的。 星巴克每年都會在同業(yè)間 做一個薪資調(diào)查，經(jīng)過比較分析后，每年會有固定的調(diào)薪。在許多企 業(yè)， 免費加班是家常便飯， 但在星巴克， 加班被認為是件快樂的事情。 因為那些每周工作超過 20 小時的員工可以享受公司提供的衛(wèi)生、員 工扶助方案及傷殘保險等額外福利措施，這在同行業(yè)中極為罕見。那 些享受福利的員工對此心存感激，對顧客的服務就會更加周到。 二、股票期權(quán)激勵“豆股票” 。在星巴克公司，員工不叫員 工，而叫"合伙人"。這就是說，受雇于星巴克公司，就有可能成為星 巴克的股東。1991 年，星巴克開始實施"咖啡豆股票"（Bean Stock） 。 這是面向全體員工（包括兼職員工）的股票期權(quán)方案。其思路是：使 每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的 總體業(yè)績聯(lián)系起來，無論是 CEO 還是任何一位合伙人，都采取同樣 的工作態(tài)度。要具備獲得股票派發(fā)的資格，一個合伙人在從 4 月 1 日 起的財政年度內(nèi)必須至少工作 500 個小時， 平均起來為每周 20 小時， 并且在下一個一月份即派發(fā)股票時仍為公司雇傭。1991 年一年掙 2 萬美元的合伙人，5 年后僅以他們 1991 年的期權(quán)便可以兌換現(xiàn)款 5 萬美元以上。由此可見，如果優(yōu)厚的薪酬是星巴克吸引人才成為員工 的原因，那股票期權(quán)激勵是它留住人才的關(guān)鍵。 三、鼓勵員工的出謀劃策，哪怕是小主意。公司對每位員工的建 議都認真對待。星巴克公司經(jīng)常在公司范圍內(nèi)進行民意調(diào)查，員工可 以通過電話調(diào)查系統(tǒng)或者填寫評論卡對問題暢所欲言， 相關(guān)的管理人員會在兩周時間內(nèi)對員工的主意做出回應。 星巴克公司還在內(nèi)部設立 公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發(fā)生的大事， 解釋財務運行狀況，允許員工向高級管理層提問。 星巴克的員工激勵機制可用雙因素模型和公平理論的內(nèi)容型激 勵理論來分析。 雙因素模型包括保健因素和激勵因素。 保健因素是屬于和工作環(huán) 境或條件相關(guān)的因素,包括管理水平、薪酬待遇、公司政策、物理工 作環(huán)境、人際關(guān)系等。激勵因素是屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括 工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前 途、個人成才與晉升的機會等。良好的保健因素讓員工沒有不滿意， 良好的激勵因素讓員工產(chǎn)生滿意。首先，對于保健因素，星巴克是個 “第三空間” ，工作環(huán)境情調(diào)浪漫，本身有種讓人身心放松、心情愉 悅工作氛圍，員工當然沒有不滿意。另外，員工的薪酬待遇比同行優(yōu) 厚，額外福利也罕見優(yōu)渥，另外還有“豆股票”的股票期權(quán)激勵，保 健因素的措施總的來說實施得非常不錯， 幾乎沒有另員工不滿意方面。 其次，對于激勵因素，星巴克鼓勵員工獻計獻策，哪怕微小主意，且 認真對待員工建議， 且允許員工在公司內(nèi)部公開論壇上向高管直接提 問。這一方面可以體現(xiàn)對員工的尊重，增強員工的主人翁意識，提高 公司的凝聚力，另一方面對改進公司起到或大或小的作用，最后可以 增強員工的成就感，可謂一舉三得。 公平理論， 是美國心理學家亞當斯于 1965 年提出來的， 基本內(nèi)容 ： 人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響， 更重要的是受其相對報酬的影響。 這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比 較值。星巴克用比同行要豐厚的薪酬和福利，讓員工感到所付出的勞 動得到了更好的回報，愿意留住星巴克工作，同時對于工作到一定時 間的員工，不管是全職還是兼職，都可以擁有“豆股票” ，這是用適 當?shù)拇碳ち亢侠砉皆O計員工間總體薪酬福利差別， 更有利于留住員 工。星巴克在豐厚獎酬后還有思想工作，鼓勵員工踴躍提建議，滿足 員工的成就感，體現(xiàn)對員工的尊重。星巴克將公平理論運用得得心應 手，將其效用發(fā)揮得淋漓盡致。 透視星巴克的員工激勵機制，流露的是一種平民主義的思想，無 論是比同行更豐厚的薪酬和福利，股票期權(quán)激勵，還是鼓勵員工出主 意，都讓員工更滿意工作，更好服務顧客，為公司賺取更多利潤。這 是由它的創(chuàng)始人及 CEO 舒爾茨的管理經(jīng)營理念決定的。舒爾茨出身 貧寒，更了解底層人士的內(nèi)心需求渴望，因此員工激勵機制走平民主 義思想路線，打人情牌。舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客 和合伙