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sh目標管理技術 請各位思考 您在您的企業(yè)管理實踐中 讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么 為什么 1 1 企業(yè)面臨的問題 企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序 企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內在關系分析 企業(yè)管理面臨的問題 1 核心問題 如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標 并協(xié)調統(tǒng)一員工的意志行為 以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標 2 激勵問題 如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標 轉化為被管理者的目標 使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標而全身心地努力工作 3 績效考核問題 三大問題 如何實現(xiàn)績效考核標準量化 如何實現(xiàn)多項職責的綜合平衡 如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較 4 企業(yè)創(chuàng)新問題 如何激發(fā)員工的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱 并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢 5 團隊建設問題 如何才能使個人英雄主義和集體主義精神實現(xiàn)有機的統(tǒng)一 以實現(xiàn)1 1 2的團隊整體業(yè)績水平的提升 6 學習型組織建設問題 如何讓企業(yè)組織作為一個有機整體 能及時有效地對周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應 以抓住更多的市場機遇 躲避市場危機 實現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展 7 授權問題 如何進行充分有效的授權 保證責權利平衡 以最大限度地發(fā)揮內部員工的積極性和創(chuàng)造性 并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展 8 溝通問題 如何及時有效地把握員工的意志想法 并實現(xiàn)對企業(yè) 員工意志利益的雙重認同 以實現(xiàn)共贏基礎上的共同發(fā)展 9 管理規(guī)范問題 如何建立一套系統(tǒng)完整 內容協(xié)調的企業(yè)管理制度 以協(xié)調統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為 使之像一個統(tǒng)一的有機體一樣行動 10 人際關系融合問題 如何消除企業(yè)上至董事長 下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾 使之休戚相關 榮辱以共 以消除組織內耗 1 3 績效考核必須解答的問題 1 3 1 企業(yè)業(yè)績是從哪里來的 個人業(yè)績函數(shù) s r g a vr ds 員工個人業(yè)績 r 資源乘數(shù) 為員工所在崗位職責確定的可控制資源 中層管理人員的大 g 員工能力 其值中層管理人員比一般員工大 a 崗位吸引乘數(shù) 其值中層管理人員比一般員工大 v 崗位競爭乘數(shù) 為競爭同一崗位的人數(shù) 其值中層管理人員比一般員工小 r 經營剩余分享系數(shù) 其值中層管理人員比一般員工大 d 外部干擾損失 其值中層管理人員比一般員工小 1 3 1 2 個人業(yè)績函數(shù)分析 企業(yè)業(yè)績函數(shù) e si 1 1 d f ri gi ai viri i 1 2 3 n e 企業(yè)業(yè)績 d 授權干擾系數(shù) f 管理層次數(shù) n 企業(yè)員工數(shù) 1 3 1 2 企業(yè)業(yè)績函數(shù)分析 1 3 2 五大常規(guī)問題 why who what when how 不以個人好惡為據(jù) 是否公正 評價人不脫離事實 是否客觀 不以個人對受評人之不了解 對受評人給予不置可否的中間等級 是否準確 不以不合理的工作要求 作為受評人考核的標準 是否公平 不以受評人的一日之過 而忽略其九日之功 是否全面 1 3 5 1 績效考核的最高標準 10字標準 1 3 6 績效考核的困難 三大困難 標準量化 綜合平衡 橫向比較 1 3 8 1 績效考核的關鍵環(huán)節(jié)是什么 溝通 再溝通 二 sh目標管理技術的原理分析 2 1 基本概念 管理不等于指揮 控制或約束 計劃 組織 人事 協(xié)調 控制是管理的過程 不是管理本身 管理是通過他人做好工作的意志行為 管理是對自身資源的一種放大術 是四兩撥千斤的技術 管理是交換 但又不僅僅是交換 2 1 1 什么是管理 目標管理不是計劃管理 managementbyplanning 目標管理不是對目標的管理 notmanagementofobjective 目標管理是通過目標實現(xiàn)管理 managementbyobjective 目標管理是管理者通過激勵機制的作用 把企業(yè)組織或管理者的目標 轉化成被管理者的目標 以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調控制的一種管理技術 目標管理是與等級控制相對立的一種管理技術 2 1 2 什么是目標管理 關系平等的目標拉式管理 2 1 3 科層等級推式管理與關系平等的目標拉式管理的比較模型 sh的含義為subjective ismhumanity 主體主義人性化的 sh目標管理技術的理論前提 人是一種主體性存在 2 1 4 1 什么是sh目標管理技術 人生游戲 自我意識 自我決定 自我肯定 自我中心 無限欲望 自我異化 2 1 4 1 1 主體主義人性假設的六大規(guī)定性 sh目標管理技術是實現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術 sh目標管理技術更加強調管理者與被管理者的平等 sh目標管理技術尊重被管理者的權力 地位 價值和尊嚴 sh目標管理技術強調管理結果與管理過程的融合 sh目標管理技術是sm管理模式的操作技術 2 1 4 2 什么是sh目標管理技術 2 2 sh目標管理技術的原理 2 2 1 用戶評價的約束原理 與利益獨立 責任完全的用戶之間的聯(lián)系 是一種商品交換關系 是一種硬約束關系 誰能抱怨客戶不識貨 2 2 1 用戶評價的約束原理 2 2 2 自主選擇的負責原理 誰也不會對自主選擇的結果有怨言 抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調困難時普遍選用的通招 2 2 2 自主選擇的意志作用過程 意志實現(xiàn) 意志堅守 意志改變 2 2 2 非自主選擇的意志作用過程 2 2 3 邊際對比的激勵原理 邊際對比懸殊的處境會使人把潛能發(fā)掘到最大 生 死 失 辱 任何人都會做出求生 求得 求榮的選擇 2 2 3 邊際對比的激勵原理 得 榮 2 2 4 1 變化比率的比較原理 沒有基數(shù)差別 沒有量綱差別 才能進行真正的比較 持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較 會把前提條件上的差異弱化得微不足道 變化的比率 買賣發(fā)大財 每人發(fā)5張牌 選花點最大的一張 不分花色 確立為基標 亮在一邊 不能換 牌主將其余4張用于與他人交換 交換開始時被用于交換的花點必須都小于持牌人所選擇的基標 若違犯 交換對象可從他的牌中選擇任何一張交換對象需要的牌 第一市開始 限時1分鐘 由牌主自由選擇與人交換 看誰能以最快的速度通過交換實現(xiàn)花點數(shù)的最大增加 花點呈循環(huán)增加 依次為1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 最后以基標x為準計算 分別為x 1 x 2 x 3 x 4 假設x為5 換牌結束后的牌為8 9 12 12 其得分為2 2 4 5 13 得分不計第二輪 若最后的牌有小于基標的 計為負分 比如上例 若4張牌為3 6 9 13 其得分為 3 1 1 4 1 把最大花點牌確立為基標 第二市開始 限時1分鐘 第二市計分后確立第三市的基標 第三市開始 限時1分鐘 第三市計分 三市累計得分最高者為勝 買賣發(fā)大財 記分表 2 2 4 2 變化比率的比較原理 例 以成本費用率降低率為核心目標值進行計算 某銷售公司實現(xiàn)銷售收入1000萬元 銷售費用為120萬元 包括銷售人員工資獎金和福利開支 廣告費 人員辦公費 旅差費 公關交際費 其銷售費用率為120 1000 12 實施目標管理 銷售公司經理制定了當年降低10 的銷售費用率的目標 當年銷售費用率為12 1 10 10 8 假設銷售收入不變 銷售費用只有不超過120 1 10 108萬元才能達標 若銷售公司經理又制定了下年降低8 的銷售費用率的目標 下年銷售費用率為10 8 1 8 9 936 假設銷售收入不變 銷售費用只有不超過108 9 936 107 3008萬元才能達標 例 以利潤率的增長率為核心目標值進行計算 某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率1500萬元 全年平均占用資金10000萬元 其利潤率為150 實施目標管理 事業(yè)部經理制定了當年提高10 的利潤率的目標 當年利潤率為15 1 10 16 5 假設資金占用增加了5000萬元 當年利潤只有達到 10000 5000 16 5 2475萬元才能達標 若事業(yè)部又制定了下年增長5 的利潤率的目標 下年的利潤率為16 5 1 5 17 325 假設新增加投資5000萬元 下年利潤只有達到 15000 5000 17 325 3465萬元才能達標 2 2 4 3 變化比率的比較原理 例 以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算 某公司實現(xiàn)稅后利潤率4000萬元 自有凈資產20000萬元 其利潤率為20 實施目標管理 公司總經理制定了當年提高10 的利潤率的目標 當年投資回報率為20 1 10 22 假設追加投資 增加凈資產5000萬元 當年凈利潤只有達到 20000 5000 22 5500萬元才能達標 若公司又制定了下年增長5 的投資回報率的目標 下年的投資回報率為22 1 5 23 1 假設又新增加投資 新增凈資產10000萬元 下年凈利潤只有達到 25000 5000 23 1 6930元才能達標 2 2 4 4 變化比率的比較原理 2 2 5 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 千斤頂原理 持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡 老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績 要創(chuàng)造新業(yè)績 必須有新辦法 2 2 6 目標分類的整合原理 分類是綜合平衡的基礎 細分其類 才能凸現(xiàn)其各自的價值 各自的價值得到了應有的體現(xiàn) 整合也就實現(xiàn)了 第一步 分析工作形成的產品和服務的用戶 根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責 第二步 把所有職責按照用戶要求都設立成管理目標 第三步 將所有目標劃分為四類 一是核心目標 即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標 企業(yè)的核心目標可集中概括為三類 企業(yè)投資回報率的增長率 利潤率的增長率 成本費用率的下降比率 2 3 5 1 目標分類整合的方法 其一是企業(yè)投資回報率的增長率 即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產的比率 相對上年的增長變化率 它反映的是投資回報的變化情況 這是企業(yè)經營領導人普遍選擇的核心目標 其二是利潤率的增長率 即生產經營單位的利潤與其所占用的資金的比率 相對上年的增長變化率 它是能改造成利潤中心的相對獨立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標 其三是成本費用率的下降比率 它反映的是工作效率的變化情況 即履行其工作職責所花費消耗的人 財 物數(shù)量與職責關聯(lián)業(yè)績的比率 相對上年的降低變化比率 它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個人普遍選擇的核心目標 2 3 5 1 目標分類整合的方法 二是由核心目標分解而來 能保證核心目標得以實現(xiàn)的有量綱指標 它們的達標直接是核心目標的達標 這就是指標目標 三是常規(guī)性的崗位工作職責 根據(jù)其用戶分類 確立為責任目標 四是非常規(guī)性的臨時性工作任務 包括突擊性 階段性工作和上司臨時交辦的工作 它可以確立為項目目標 把要作的事情達到的要求分階段按時間進程確立成目標 2 3 5 1 目標分類整合的方法 第四步 對核心目標和非核心目標分類分別考核 對非核心目標只進行過程性的月度考核 實行兩檔記分考核 分別記為不達標 達標兩個績效水平 對核心目標只在年終實行三檔記分考核 分別為不達標 達標 超標三個績效水平 第五步 年終總評把核心目標考核成績與月度非核心目標的考核成績 綜合起來計算總的績效考核得分 2 3 5 1 目標分類整合的方法 全勝集團上年經營總收入為22億元 人力資源總費用為440萬元 其中包括26人的人頭費 辦公費 房屋設備費 招聘廣告費 培訓專家費 外出學習費等 其人力資源費用的經營收入比率為440 220000 0 2 人力資源部丁經理確立了降低人力資源費用率10 的核心目標 即當年的人力資源總費用與集團經營總收入的比率為0 18 集團當年的經營收目標為30億元 其人力資源總費用最高為300000 0 18 540萬元 凈降費用60萬元 其具體分解如下表 2 3 5 1 目標分類整合的方法 2 3 5 1 目標分類整合的方法 2 2 7 目標明確的行為原理 行為是由意志誘導的 而意志又是需求或叫欲望誘導的 需求和欲望本身就是一種缺失 謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標 對這一定缺失評價的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小 直接反映為目標明確的程度 因此 明確的目標 具有堅定人的意志 誘導人的行為的作用 2 2 7 目標明確的行為原理 2 2 8 廣泛參與的融合原理 參與就是信任 信任是融合關系的粘合劑 因此它可熔解任何形式的企業(yè)內部矛盾 誤解和沖突 2 2 9 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解 溝通增加理解 也增加信任 信任與溝通互為前提 沒有溝通的信任 是盲從 沒有信任的溝通 是談判桌上的舌戰(zhàn) 2 2 10 斜坡推球的漸進原理 海爾發(fā)展定律 市場競爭和企業(yè)內部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下 只能靠規(guī)范 精細的管理來推動持續(xù)漸進的發(fā)展 不過水滴能石穿 持續(xù)漸進 小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡 2 2 10 斜坡推球的漸進原理 2 2 11 領導服務的平等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領導人的業(yè)績 只要領導人拉下架子 平等對待單位部門這個團隊的每個成員 并提供顧問 教練 保姆服務 就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績 吳起常勝即勝在此 2 2 12 權隨事授的匹配原理 只有什么槍 就只能打什么仗 不給槍 就不能打仗 要讓打什么仗 就必須給什么槍 給支木頭槍 讓去打沖鋒 就只能是昏張 2 3 sh目標管理技術與傳統(tǒng)目標管理的實施技術的關系 2 3 1 sh目標管理技術與傳統(tǒng)目標管理技術的關系界定 sh目標管理技術是針對傳統(tǒng)的目標管理技術的局限性而開發(fā)的一套目標管理實施技術方法體系 加大對達成目標和超目標兩種業(yè)績獎勵的差距 對達成目標者加大業(yè)績得分 對超目標者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分 并把這種業(yè)績得分嚴格與工資 獎金和晉職任用 培訓發(fā)展等掛起鉤來 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大 并且與之對應的激勵充分大 這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達成 而又必須作最大努力才能達成的目標 在這種情況下 目標的分解下達就成了多余的事 誰都會選擇合理的最高目標 2 3 2 它突破了 沒人愿接受高目標 目標分解討價還價難 的局限 例 某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產某一型號的鋼材 原成本 材料成本 能量耗用成本 人工成本 和費用 管理費等期間費用 為4200元 噸 實施目標管理 甲分廠廠長確立的目標為降低成本費用率10 乙分廠廠長確立的目標為8 最后都實現(xiàn)了10 的降低率 若績效考核計分 對達成目標給予10倍的權重 對超目標只給予1倍的權重 二人的績效考核得分會發(fā)生很大的差距 若把每個百分點記為一個單位 則有 甲為 10 10 100分乙為 8 10 2 1 82分 盡管都是實現(xiàn)的10 的成本費用降低率 但自我選擇的目標值不同 使其最后的績效考核成績得分也完全不同 2 3 2 突破了 沒人愿接受高目標 目標分解討價還價難 的局限 任何一件事的發(fā)生 都不是無緣無故的 沒有預測到它的發(fā)生是自己的無知 要突破這一局限性 途徑有二 一是強化內在發(fā)展的驅動力和外在激勵壓力 迫使自身不斷學習 提高對未來的分析預測能力 二是強化企業(yè)內部關系的平等 杜絕拍腦袋決策 讓領導人和管理者承認自己知識的局限性 并制度化地吸納下屬員工參與決策 共同確立目標 或外請專家提供顧問服務 隨時隨地地提醒其團隊為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排 2 3 3 它突破了 未來不確定 目標確定難 的局限 人為什么會不自覺 及不自覺而致使自治成為不治 原因有二 一是惰性 即讓人的行為受制于肌膚之利 放棄作為人應具有的行為 二是無知導致的無畏 盲目行事 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標考核激勵制度和目標選擇激勵制度 讓人欲懶不能 突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強化目標跟蹤管理及考核 提供過程性的指導和監(jiān)督 讓人欲濫不能 2 3 4 它突破了 強調自覺自治 但實現(xiàn)自覺自治難 的局限 突破這一局限的sh目標管理技術是對所有工作職責在分類的基礎上全部目標化 方法為目標分類整合法 2 3 5 它突破了 過分強調少數(shù)目標的設定及其達成 降低企業(yè)的整體效率 的局限 精確的績效評價問題 sh目標管理技術是借助于目標族系的分析 設置和員工目標考核絕對成績計算模型來解決績效評價的精確度問題的 橫向比較問題 對企業(yè)經營領導人的績效評價是一個社會橫向比較定位問題 但對企業(yè)內部其它崗位個人的績效評價則是一個企業(yè)內部的橫向比較定位問題 實現(xiàn)精確的橫向比較 sh目標管理技術是借助于選擇變化比率作為核心目標 和員工目標考核相對成績計算模型來實現(xiàn)的 2 3 6 它突破了 能提供精確的績效評價 但進行橫向比較難 的局限 目標管理是有周期的 并且周期越短 帶給目標承擔人的內在驅動力和外在壓力就越大 但目標管理并不強調只設立短周期目標 更不強調只用一個目標周期進行管理 sh目標管理技術強調在目標周期的設立上實行長中短周期并存銜接 比如實行月度目標周期 季度周期 年度周期 三年周期等多種目標周期并存銜接 通過滾動制定目標計劃 使之融為一體 這樣就把短期目標和中長期目標融合起來了 融合了多種周期的目標 目標設立上的短期化傾向也就可以有效避免了 2 3 7 1 它突破了 目標設立上的短期化傾向 的局限 2 3 7 2 它突破了 目標設立上的短期化傾向 的局限 實施目標管理導致管理成本增加 主要有三種原因 一是確立目標必須相對全面地進行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預測 這種預測帶來的成本 相比不實施目標管理可能是一種凈增加 因為不實施目標管理可不作預測 而僅僅根據(jù)現(xiàn)時市場環(huán)境的變化適時調整 二是目標分解中的討價還價帶來的主管時間成本 會議成本 辦公成本等的增加 三是實施目標管理之后 部門單位之間 崗位角色個人之間的配合協(xié)調動機的削弱 帶來的企業(yè)整體效益的降低 2 3 8 1 它突破了 可能會增加管理成本 的局限 在第一種情況下 成本的增加 會帶來企業(yè)整體效益的增加 這種成本實際上就成了一種投資 因為不作科學預測的隨機決策往往會因為沒有預料到的企業(yè)內 外部環(huán)境的變化而造成損失或機遇的喪失 而第二種情況的成本增加 完全可以通過避免目標的由上而下的分解而避免 這是sh目標管理技術重點強調的一點 崗位角色個人的目標體系只能主要由其本人選擇確立 上司或主管不能越俎代庖 第三情況的成本增加 則純粹是目標管理實施方案的問題 是目標設立不當?shù)仍蛟斐傻?sh目標管理技術強調通過對目標的分類分析后 加權綜合來協(xié)調 這種成本的增加就完全不再會發(fā)生 2 3 8 2 它突破了 可能會增加管理成本 的局限 實施目標管理所設立的目標 必須保持相對的穩(wěn)定 但這種穩(wěn)定并不需要絕對化 使之變成一種一成不變的剛性約束 sh目標管理技術強調實施滾動目標法 實際上就已突破了這一局限 滾動確立各期目標 也就是對下一周期的目標確立的條件假設進行重新審視和目標的調整 使之避免因對企業(yè)未來環(huán)境變化預測不準確而造成的目標確立失誤 從而保證能更好地適應企業(yè)內外部環(huán)境的發(fā)展變化 2 3 9 它突破了 目標剛性的危害 的局限 2 4 sh目標管理技術是對海爾oec管理模式的科學提煉和升華 2 4 1 人性理論的升化 x y理論 主體人理論 2 4 2 結構科學化 2 4 3 目標選擇自主性深化 三個好一點 崗位角色完全自主選擇 2 4 4 工作評價主體深化 市場鏈管理 用戶關系管理 2 4 5 橫向比較基礎科學化 效益值比較 變化率比較 2 4 6 員工發(fā)展管理科學化 簡單的職業(yè)生涯設計 員工發(fā)展管理 2 5 sh目標管理技術的構成 2 5 1 企業(yè)的構成與運行 2 5 2 構成sh目標管理技術的五大工作 分析重構業(yè)務流程 健全完善激勵機制 規(guī)范認同企業(yè)目標 構建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構和運行 三 sh目標管理技術的操作程序 3 1 構建企業(yè)激勵機制 3 1 1 建立目標考核激勵制度 要解決的問題 讓員工明了 在被管理者采取行動之前 使之明確什么樣的目標績效得分會得到什么樣的獎勵 什么樣的目標績效得分會得到什么樣的懲罰 把行為選擇的權力交給被管理者 他選擇了什么樣的行為 他會確知自己會得到什么樣的權利 會通過什么方式來承擔什么樣的責任 激勵約定在前 行為選擇在后 依約定兌現(xiàn)獎懲 誰也不會有怨言 3 1 1 1 管理 技術人員激勵實施量表 3 1 1 2 普通員工激勵實施量表 要解決的問題 把目標選擇的權力交給被管理者個人 完全由他自已選擇確立他的工作目標 任何人都有惰性 對于被轉化來的企業(yè)組織目標 能夠選擇低目標 絕不會選擇高目標 與目標考核制度對應 在確立個人的工作目標之前 制定目標選擇激勵制度 讓崗位角色個人都只能選擇充分高 但又能通過努力實現(xiàn)的目標 3 1 2 建立目標選擇激勵制度 結義出英雄 游戲第一 第二回合的玩法6人一組 抽牌確定聯(lián)手團隊 由其中三個隔位人構成 一副撲克 每人9張 按 跑得快 玩 牌摸完之后 聯(lián)手三人交換讀牌 三人相互秘密換牌3次 每次3張 六人中有五人跑了 這一回合就結束了 開始計分 游戲第三 第四回合的玩法6人一組 抽牌確定聯(lián)手團隊 由其中三個隔位人構成 一副撲克 每人9張 按 跑得快 玩 但牌必須攤在自己面前 其他5人都能清楚看到 聯(lián)手三人相互公開換牌3次 每次3張 出牌時 聯(lián)手三人共同謀劃 當聯(lián)手成員為難時 其它兩人可主動換牌助其過關 六人中有五人都跑了 這一回合就結束了 開始計分 計分方法最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負分 獨斗英雄手中牌斗完了 他人手中牌的總張數(shù)為其總得分 聯(lián)手成員手中的牌打完了 他人手中牌的總張數(shù) 1 3 三人總得分 1 3 一共斗六個回合 每玩一個回合 獨斗英雄與聯(lián)團成員輪換一次 累計得分最高者為優(yōu)勝者 結義出英雄 計分表 3 1 2 1 員工目標考核絕對成績計算模型 w s2yjto s 2tc nizi qrtfr nizi s2yjto s 2tc qrtfr nizi 3 1 2 2 模型分析 w 為員工目標考核絕對成績 s 為年終目標考核達標評價記分權數(shù) to 為自定目標得分 一般按投資回報率 利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以100 yj 為目標實現(xiàn)情況取值 達到目標為1 未達到目標為0 tc 為超目標貢獻增長率 計算指標同t0 ni 為非核心目標的第i種目標月度達標情況 達到目標為1 未達到目標為0 zi 為非核心目標評價權數(shù) 是對每個目標的重要性的一種評定 qr 為對第r級上司核心目標實現(xiàn)值的貢獻記分評價權數(shù) tfr 為對第r級上司核心目標的實現(xiàn)值 s的賦值可在2 5之間 其取值加大 tc的績效得分貢獻則會相對縮小 則可加大目標考核達標記分與超標記分的差距 使員工更看重確立有難度而努力可達到的目標 而不是確立盡可能低的目標 以降低目標達成的難度 增加達標保險系數(shù) 以獲取超目標的獎勵 反之相反 r為第r級上司 一般為1 2 員工不能對遠隔多級的上司的業(yè)績負責 qr的賦值應為遞減的 依次可為4 1 qr不能大于10 3 1 2 3 模型分析 3 1 2 3 例 丁經理年終績效考核的絕對成績計算表 我們把在企業(yè)內達到平均績效水平的成績定為50分 則有員工目標考核相對成績的計算模型 hi wi wi n 50 3 1 2 4 員工目標考核相對成績計算模型 4 1 2 4 1 員工目標考核相對成績計算模型 h 為員工目標考核相對成績 是特定員工的績效成績在企業(yè)內的名次排序比較值 wi 為第i個員工的目標考核絕對成績得分 n 為企業(yè)員工總數(shù) 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為500分 即 wi n 500 丁經理的目標考核相對成績?yōu)?00 500 50 70分 即丁經理的考核成績居于全集團的前30 位 3 1 2 1 員工績效綜合考核絕對成績計算模型 w yjto tf trf nizi 3 1 2 2 模型分析 w 為員工目標考核絕對成績 to 為員工個人自定核心目標 一般按投資回報率 利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以100 它可用以反映員工的主觀動機和能力對他工作績效的影響 yj 為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值 達標為1 未達標為0 tf 為員工個人實際達成的核心目標值 計算指標同t0 它可用以反映員工個人通過核心目標的實現(xiàn)對他工作績效的影響 trf 為上司核心目標的實際實現(xiàn)值 我們讓單位部門主管的目標體系直接等同于單位部門的目標體系 它就可以用以反映員工個人團隊關聯(lián)動機和努力對他工作績效的影響 ni 為非核心目標的第i種目標月度達標情況 達到目標為1 未達到目標 但達到目標值的80 為0 僅僅達到目標值的80 為 1 zi 為非核心目標評價權數(shù) 是對每個目標的重要性的一種評定 3 1 2 3 丁經理年終績效考核的絕對成績計算表 我們把在企業(yè)內達到平均績效水平的成績定為50分 則有員工目標考核相對成績的計算模型 hi wi wi n 50 3 1 2 4 員工績效綜合考核相對成績計算模型 h 為員工目標考核相對成績 是特定員工的績效成績在企業(yè)內的名次排序比較值 wi 為第i個員工的目標考核絕對成績得分 n 為企業(yè)員工總數(shù) 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為210分 即 wi n 210 丁經理的目標考核相對成績?yōu)?80 210 50 66 7分 即丁經理的考核成績居于全集團的前33 34 位 3 1 2 5 員工績效綜合考核相對成績計算模型 3 1 3 正式頒布企業(yè)的目標激勵制度和目標選擇激勵制度 并廣泛宣傳 討論 學習 讓每個成員都明了其規(guī)范 要解決的問題 讓每個員工都明了 什么樣的行為和結果會受到什么樣的鼓勵 什么樣的行為和結果會受到什么樣的懲罰 我怎樣對自己的行為負責 3 1 4 策劃激勵制度取信于人的典型事件 啟動企業(yè)激勵機制 要解決的問題 打消員工心中的疑慮 這些制度會真正貫徹嗎 大獎會兌現(xiàn)嗎 案例 商鞅變法前的搬木授獎 海爾禁搶財物和砸冰箱 鐘沛在南京木器廠的禁煙 3 2 認同企業(yè)組織目標 3 2 1 在員工普遍參與下 共同討論確定企業(yè)的核心價值觀念和經營宗旨 要解決的問題 企業(yè)為什么要存在 為什么要發(fā)展 企業(yè)怎樣才能存在 怎樣才能發(fā)展 必有的內涵企業(yè)與社會的關系 投資者與勞動者的關系 管理者與被管理者的關系 員工之間的關系 3 2 2 在員工普遍參與下 討論分析社會發(fā)展和社會需求及其發(fā)展變化趨勢 企業(yè)現(xiàn)有資源和可能發(fā)展積累的資源 找出需求和資源的重合區(qū) 在此基礎上制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 要解決的問題企業(yè)資源現(xiàn)狀 總量 特點怎樣 社會需求發(fā)展趨勢 影響自己企業(yè)市場的消費結構 技術發(fā)展 產品生命 替代產品的趨勢如何 企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣 多大規(guī)模的資源 二者的現(xiàn)在和將來的重合區(qū)在哪里 3 2 2 1 戰(zhàn)略選擇分析 3 2 3 在員工普遍參與下 根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標計劃 要解決的問題 按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 本年必須達到什么目標 怎么達到目標 每個時段必須作什么 作到什么程度 由誰 哪個單位部門來作 3 3 實施員工發(fā)展管理 3 3 1 進行個人職業(yè)生涯設計 制定個人發(fā)展規(guī)劃 要解決的問題 每一個員工個人的發(fā)展空間在哪里 企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展能否實現(xiàn)關聯(lián) 該員工能否在本企業(yè)實現(xiàn)其應有發(fā)展 3 3 2 由崗位角色個人填寫 員工自我發(fā)展計劃表 要解決的問題 讓員工自己作出安排 本年度個人計劃有哪些自我發(fā)展 在哪些方面實現(xiàn)自我超越 3 3 2 1 員工自我發(fā)展計劃表 3 3 3 年底由崗位角色個人對照 員工自我發(fā)展計劃表 進行總結 分析本年度增添了一些什么新技能 新知識 新觀念 在自我的工作目標中創(chuàng)造了哪些新記錄 并填寫 簡歷管理表 由直接上司審核后送人力資源部進行檔案更新 要解決的問題 本年度個人有哪些自我發(fā)展和自我超越 能否安排擔任新的職責 3 3 3 1 簡歷管理表 3 4 用戶關系的分析 3 4 1 根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責 并填寫 現(xiàn)任崗位職責分析表 要解決的問題 讓員工明了 現(xiàn)任崗位要求我作什么 作到什么程度 個人是怎樣理解所承擔的職責的 3 4 1 1 現(xiàn)任崗位職責分析表 3 4 2 崗位角色個人分析自己的崗位工作所服務的用戶 由用戶要求確定工作職責 要解決的問題 讓員工明了 誰是我工作所形成的產品和服務的用戶 他們對我工作的產品有何要求 3 4 3 對照 現(xiàn)任崗位職責表 進行自己工作形成的產品和服務的用戶關系分析 要解決的問題 讓員工明了 我工作的價值在哪里 由用戶來評價我的工作 標準會是什么 我該如何分配我的精力和時間 3 4 3 1 用戶關系分析表 3 5 崗位角色個人目標體系的擬訂 3 5 1 廣泛討論宣傳企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標計劃 讓每一個員工在明了企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標計劃的前提下 思考個人的年度績效目標要素和目標要求 要解決的問題 讓員工明了 我能為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和年度目標計劃的實現(xiàn)作什么 最高我能作到什么程度 3 5 2 分析保障核心目標達成的有量綱指標目標 選擇三到五個重要的目標 作為崗位角色個人的目標體系中的指標目標 要解決的問題 讓員工明了 保證我的工作核心目標達成的關鍵工作有哪些 這些關鍵性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目標的達成 達成指標目標的關鍵措施是什么 3 5 2 1 核心目標達成的指標目標分析表 3 5 3 將用戶關系分析所確定的工作職責分解成績效目標要素 并進行分類 確定核心目標 責任目標 項目目標 由核心目標分解來的指標目標 要解決的問題 讓員工明了 自己崗位工作的核心目標是什么 自己崗位工作的指標目標是什么 自己崗位工作的項目目標是什么 自己崗位工作的責任目標是什么 3 5 4 匯總統(tǒng)計各個崗位角色個人的核心目標值 并公布平均值 最低值 然后讓各個崗位角色重新審定和調整所訂各項目標 要解決的問題 崗位角色自己所訂核心目標是否過低或過高 對核心目標訂立過低施加一定的心理壓力 提醒核心目標訂立過高者審視其達成的措施力度 3 5 5 崗位角色個人根據(jù)崗位的工作職責重要性 履行難度初步確定非核心目標的權重 要解決的問題 讓員工明了 什么目標的達成對企業(yè)發(fā)展影響最大 次大 什么目標的達成對自己績效得分影響最大 次大 我應該如何分配自己的精力和時間 3 5 5 1 崗位工作目標權重分析表 要解決的問題 讓員工明了 要完成年度績效目標 每月要作哪些工作 達成什么目標 采取什么樣的措施來達成目標 3 5 6 分別由員工在時序上進行目標分解 確定年度 月度個人績效目標體系草案 擬訂完成目標的措施計劃 3 5 7 由員工個人實行自主控制 把月度目標計劃分解為工作日目標 要解決的問題 讓員工明了 為保證月度目標的達成 我每個工作日必須完成什么樣質量和數(shù)量的工作 能否找到新途徑新辦法來保證目標的達成 3 6 員工目標體系的審核 溝通 確立和頒布 3 6 1 由各個崗位角色的上司審核崗位角色個人的工作職責 以及由它分解確定的核心目標要素和非核心目標要素及權重設置 要解決的問題 下屬的工作職責歸納全不全 各個目標達成的重要性和履行難度把握準不準 保證其目標實現(xiàn)的措施是否真正能保障 個人績效目標體系的確立得當與否 是否存在上下之間 左右之間的崗位角色個人目標體系不融洽 不協(xié)調的問題 完成目標的措施能否保證目標的達成 3 6 2 由各崗位角色的上司牽頭 讓工作服務的用戶與所屬崗位角色個人進行目標體系的討論修改溝通 要解決的問題 明確用戶對其工作所形成的產品和服務的要求 使用戶標準與可行標準吻合 費用 標準比價分析 3 6 3 由各自的上司與所屬崗位角色個人進行工作職責 目標要素 目標要素權重 核心目標進行溝通 要解決的問題 在相互理解的基礎上達成共識 最終確定各個崗位角色個人的目標和權重 3 6 3 1 崗位角色個人目標體系結構表 3 6 3 2 崗位角色個人目標體系總表 3 6 3 3 崗位角色個人工作日計劃自我控制表 3 6 4 對各個崗位角色個人績效目標進行匯總后與企業(yè)總目標進行對比分析 并采取措施消除二者的差距 要解決的問題 匯總目標與企業(yè)年度目標計劃有無差距 差距有多大 其原因何在 消除差距的措施何在 企業(yè)定額目標 下屬目標總值 增崗角色的目標 下屬目標總值 企業(yè)定額目標 減崗角色的目標 3 6 5 確定企業(yè)的目標總體系 并鄭重頒布后實施 要解決的問題 讓員工明了 目標管理是慎重嚴肅的大事 必須認真對待 頒布辦法 責任書頒布 任務書頒布 會議公告 文件頒布 3 7 目標實現(xiàn)過程的管理與跟蹤 3 7 1 各個崗位角色個人分別制作自己的目標體系看板 并置于眾人能看見的地方 要解決的問題 通過看板 實現(xiàn)自我激勵 強化同事和上司的目標實施的監(jiān)督 增加外在激勵 注意 單位部門負責人的個人目標體系也就是本單位部門的共有目標體系 二者必須嚴格一致 3 7 3 目標實施情況跟蹤 要解決的問題各崗位角色個人實現(xiàn)目標的情況如何 按目標計劃履職有無困難 要達成目標還需要什么幫助 目標跟蹤途徑 目標達成曲線圖跟蹤 專門部門檢查跟蹤 匯報核查跟蹤 3 8 目標績效考核 3 8 1 由崗位角色個人進行月度目標達標總結自評 要解決個人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題 3 8 1 1 崗位角色個人月度目標達標總結自評表 主要解決個人自我考核是否如實的問題 3 8 2 由上司收集用戶對所屬崗位角色個人工作月度目標達標與否的評價 并據(jù)以對個人總結自評進行審核計分 3 8 2 1 用戶評價單 3 8 3 由上司與所屬崗位角色個人進行月度目標考核溝通 重點解決各崗位角色個人下月如何實現(xiàn)績效改善的問題 3 8 4 由崗位角色個人進行年度目標達標總結自評 主要解決個人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題 3 8 5 由上司收集整理用戶對所屬崗位角色個人各月度工作目標的評價單 并據(jù)以對個人總結自評進行審核計分 主要解決個人自我考核是否如實的問題 3 8 6 由上司與所屬崗位角色個人進行年度目標考核溝通 重重點解決各崗位角色個人下一年度如何實現(xiàn)績效改善的問題 3 9 激勵兌現(xiàn) 3 9 1 由人力資源部把各個崗位角色個人的績效成績得分匯總統(tǒng)計 計算各崗位角色個人績效達成情況在企業(yè)的相對位置 并據(jù)以擬訂獎懲兌現(xiàn)方案 并上報總經理審核后實施 要解決的問題 企業(yè)激勵機制是否能順利發(fā)揮作用 企業(yè)激勵機制的作用是否能不斷強化 3 9 2 制定下年度的崗位角色個人目標體系 并匯總分析 要解決的問題 有無必要調整企業(yè)激勵制度和激勵辦法 如何調整修改企業(yè)激勵制度和激勵辦法 四 sh目標管理技術的三大功用 4 1 sh目標管理技術的企業(yè)創(chuàng)新促進功用 看誰思路廣 游戲規(guī)則每人發(fā)給10根火柴 限時10分鐘 看誰擺出的等邊組合平面圖形最多 每擺出一個用紙和筆記載下來 最后計數(shù) 最多者優(yōu)勝者 企業(yè)利潤來自創(chuàng)新 企業(yè)家的特性就是創(chuàng)新 不創(chuàng)新就不是企業(yè)家 創(chuàng)新不僅是技術創(chuàng)新 還有制度創(chuàng)新 企業(yè)創(chuàng)新的五個方面 引入一種新的產品或提供一種產品的新質量 采用一種新的生產方法 開辟一個新的市場 獲取一種原料或半成品的新的供給來源 實行一種新的企業(yè)組織形式 4 1 1 熊彼特的企業(yè)創(chuàng)新理論 專業(yè)知識 創(chuàng)新原材料 員工自主選擇目標達成途徑和措施 這種自主性是一種權力 又是一種約束 使之必須不斷努力學習與工作相關的專業(yè)知識 創(chuàng)造性思維技能 忘掉過去的成功 突破積極的惰性 工作業(yè)績的不斷改善 日清日高 月清月高 年清年高 自我超越 使之不得不忘掉過去的成功經驗 進而突破思維定式和積極的惰性 激勵 外在激勵 金錢 地位 榮譽 權力 內在激勵 價值選擇 愛好興趣 sh目標管理技術的邊際對比的激勵原理 4 1 2 sh目標管理技術與創(chuàng)新的條件積累 4 1 3 sh目標管理技術與創(chuàng)新的過程分析 危機分析 問題識別 目標與現(xiàn)實的差距 資源邊界定義 目標實施的授權 機遇分析 目標管理的措施計劃 積木 拆裝試驗 自我經營 效果檢驗 問題解決的有效性分析 自我評價 效益檢驗 成本分析 核心目標考核 創(chuàng)新推廣 知識共享 4 1 4 sh目標管理技術與來自個體的創(chuàng)新障礙 思維定式 對一部分可資利用的信息很敏感 而對另一部分卻很遲鈍 核心目標約束 使之無法固守老經驗和舊模式 迫使觀念更新 方法創(chuàng)新 策略障礙 唯一正確答案的思維方式 缺乏靈活性 不斷更新的目標 必須拓展思路 在策略措施上創(chuàng)新 價值障礙 由自己的價值觀念來以偏概全 頑固不化 利益驅動力的存在迫使觀念不斷更新 自我形象障礙 害怕失敗 害怕與眾不同 害怕否定評價 sh目標管理技術會創(chuàng)造一個爭相創(chuàng)新的文化環(huán)境 4 1 4 sh目標管理技術與來自組織的創(chuàng)新障礙 資源短缺與缺乏管理支持 sh目標管理技術強調權與事相匹配 官僚主義與官樣文章 sh目標管理技術會把死板的科層結構打碎 崗位職能性短視 在sh目標管理技術中 下屬員工的績效中包含有對團隊績效的責任 害怕批評 sh目標管理技術會讓批語者自己無暇去挑他人毛病 抵制變化 sh目標管理技術中的目標值每年有更新 誰也無法不通過變來達標 害怕冒險的求穩(wěn)心態(tài) sh目標管理技術創(chuàng)造了一個都在創(chuàng)新發(fā)展的環(huán)境 誰也無法求穩(wěn) 從眾趨同傾向 眾人都在謀求創(chuàng)新 從眾趨同就是創(chuàng)新 對創(chuàng)新求全責備 功不十 不易器 是孔老二的觀點 sh目標管理技術就是要人們持續(xù)改進 小創(chuàng)新也可積沙成丘 搭便車的巨大潛在成功對眾多小成功的抵觸 每個人的利益獨立 責任完全 尋便車可不容易 4 2 高績效團隊建設推動功用 4 2 1 高績效團隊的特征 以用戶為中心 包括外部用戶和內部用戶 工作目標明確 且達成目標的措施具體嚴謹 成員之間相互尊重 并且溝通交流公開 坦誠 直接 充分 團隊及其成員謀求不斷增長的業(yè)績 不滿足于現(xiàn)狀 授權明確 責任分明 信息反饋迅速準確 決策參與程度高 工作流程不斷創(chuàng)新改進 團隊和成員個人并重的績效評價 時效觀念強 缺乏號召力 缺少團隊意識 獨斷專橫 沒有連續(xù)政策 計劃措施不嚴密 愛弄權術 對團隊成員缺乏信任 4 2 2 團隊失敗原因 團隊領導的失敗 4 2 2 團隊失敗原因 團隊工作重點的失敗 團隊工作目標不明確 達成團隊工作目標的措施不一致不明確 成員個人不明確自己在團隊中的角色性質 及達成團隊目標自己所起的作用 缺少團隊組織的基本技能 包括召集會議 組織決策 信息反饋 問題解決等方面的技能 缺乏團隊融合訓練能力 未能協(xié)調團隊發(fā)展與成員發(fā)展 沒有強化團隊精神的績效考核措施 4 2 2 團隊失敗原因 團隊工作能力上的失敗 4 2 3 1 sh目標管理技術可有效地避免團隊領導的失敗 企業(yè)目標體系共同討論制定 領導只須提供方向指導 每個人都有自己的目標體系 領導者會逐漸習慣顧問 教練式的領導管理方式 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標措施共同討論制定 并定期審訂修改 領導者朝令昔改的作風會受到約束 企業(yè)的目標體系和員工個人的目標體系共同構成一個完整嚴密的系統(tǒng) 不存在計劃措施不嚴密的問題 員工的目標和達成目標的措施公開自主 領導者弄權術的愛好會逐漸改變 sh目標管理技術強調在員工目標的確立上達成共識時就給予充分的授權 對團隊成員缺乏信任 在資源上支持不足的問題可有效抑制 實施目標管理首先就要層層明確目標 團隊工作目標不明確的問題不會發(fā)生 達成團隊工作目標的措施 在各級各人的目標體系確立時就要求協(xié)調一致 具體明確化 員工個人的目標體系是從屬于企業(yè)整體目標體系的 成員個人不明確自己在團隊中角色性質 不明確達成團隊目標自己的作用的問題不會再發(fā)生 4 2 3 2 sh目標管理技術可有效避免團隊工作重點選擇的失敗 sh目標管理技術強調通過員工普遍參與來制定企業(yè)目標體系 團隊組織的技能會隨著這一過程的不斷延續(xù)和重復而逐漸積累豐富 每次目標體系的討論