“渠道拓展與管理的難題”討論會(huì).doc

渠道管理法認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅依靠產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。企業(yè)與客戶建立關(guān)系的渠道才真正使企業(yè)區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著越來越重要的作用。 近年來，許多公司紛紛在經(jīng)營中使用了有效的渠道管理法來確保公司的優(yōu)勢(shì)和提高企業(yè)商業(yè)表現(xiàn)。最明顯的例子是，企業(yè)紛紛開始使用互聯(lián)網(wǎng)，為那些偏愛網(wǎng)上購物的客戶搭建新的服務(wù)渠道。 渠道管理法是博思咨詢公司的兩位咨詢顧問史蒂文威勒和伊萬赫什提出的,他們?cè)谇拦芾矸ㄒ粫袑⑶拦芾矸ㄟM(jìn)行了如下定義：“渠道是指客戶在何地如何購買和使用某種產(chǎn)品或服務(wù)。一個(gè)渠道是使客戶和產(chǎn)品建立聯(lián)系的根本。它是企業(yè)聯(lián)系客戶的途徑，也是企業(yè)和客戶建立的長期聯(lián)系?！薄扒拦芾矸ㄊ且惶紫到y(tǒng)的接觸客戶和維護(hù)客戶的方法，無論客戶身在何處和采用何種方式接受企業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品。渠道管理法的內(nèi)容包括確認(rèn)對(duì)企業(yè)最為重要的客戶群，完善同客戶的關(guān)系，與客戶進(jìn)行充分交流和在初次銷售發(fā)生后繼續(xù)為產(chǎn)品創(chuàng)造附加價(jià)值?！边\(yùn)用渠道管理的原因在某些行業(yè)，有效地運(yùn)用各種渠道對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的影響甚至已經(jīng)超過創(chuàng)造更好的產(chǎn)品。造成這一現(xiàn)象的原因主要有二。第一，客戶比以往任何時(shí)候更為苛求，他們希望得到個(gè)性化的服務(wù)。僅僅簡(jiǎn)單地將某個(gè)產(chǎn)品投入大眾市場(chǎng)等待買家的做法對(duì)匆忙的消費(fèi)者的影響力越來越小了。第二，不論某種產(chǎn)品在剛剛問世時(shí)是多么與眾不同，很快便會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行仿制和改良，從而最終成為大眾化商品。企業(yè)于是不再可能通過創(chuàng)造更好的產(chǎn)品來形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，他們必須通過某種渠道接近顧客，更好地為顧客的需求提供服務(wù)。渠道管理法三個(gè)任務(wù)的建立提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并不是一句空洞的口號(hào)。它需要為客戶提供他們喜歡并愿意為之付款的實(shí)實(shí)在在的好處。因此，管理客戶渠道變得越發(fā)重要，并已經(jīng)開始為眾多優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)用于實(shí)踐。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)需要完成以下三個(gè)任務(wù)：- 建立信息流通機(jī)制（包括流入與流出）； - 建立將產(chǎn)品或服務(wù)有效傳遞給客戶的流通體制； - 提供擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容的附加服務(wù)。渠道管理法的運(yùn)用意義有效的渠道管理方法能夠增強(qiáng)客戶服務(wù)。它為客戶提供了更廣的選擇，根據(jù)客戶需求創(chuàng)造了更多的服務(wù)渠道，它還有可能徹底改變企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)。在產(chǎn)品至上的競(jìng)爭(zhēng)理論漸趨衰弱的今天，對(duì)各種客戶渠道進(jìn)行有效管理對(duì)企業(yè)的成功顯得至關(guān)重要。然而，渠道管理法不是一個(gè)簡(jiǎn)單狹隘的概念，它不僅僅包括產(chǎn)品配送和物流，雖然配送和物流也十分重要；渠道管理法是一種思考方式，是尋求與客戶建立新的聯(lián)系從而開發(fā)新商機(jī)的方法。考慮建立新的渠道和搭建相應(yīng)的支持方式，需要企業(yè)思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略。有效的渠道管理法將不僅為企業(yè)提供改造的機(jī)會(huì)，也將改造整個(gè)行業(yè)。另外，隨著“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”的研究，也為渠道管理建設(shè)注入了全新的思想，渠道（特別是終端）的功能也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)概念范圍；它更是企業(yè)與客戶之間的、關(guān)于企業(yè)文化或產(chǎn)品文化及企業(yè)與產(chǎn)品信息的體驗(yàn)交流中心。取道優(yōu)化應(yīng)該遵循哪些原則？/html/xingyexueyuan/shichangyunzuo/sc/34363_7.html金融危機(jī)條件下，應(yīng)該是廠商坐下來梳理渠道的時(shí)候了。作為廠商，需要思考的是，哪些渠道可以保存，哪些渠道可以放棄，哪些渠道應(yīng)該提升？?jī)?yōu)化和整合渠道，我們應(yīng)該遵循什么樣的原則？如何才能有步驟的優(yōu)化和整合渠道？整合渠道有哪些要點(diǎn)？上述這些題目就是本文所要討論的。渠道優(yōu)化應(yīng)該遵循哪些原則？寧缺毋濫。對(duì)于渠道優(yōu)化來講，我們應(yīng)該堅(jiān)守一個(gè)準(zhǔn)則，那就是寧缺毋濫，那種“剜到籃里就是菜”的做法到一定的時(shí)候，必然會(huì)讓企業(yè)很受傷。曾經(jīng)有一個(gè)生產(chǎn)香皂的企業(yè)，由于過于強(qiáng)求新市場(chǎng)的開發(fā)，同時(shí)又沒有給予營銷職員一個(gè)量化的經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果，就把一些分歧適的，比如類似地痞、無賴的經(jīng)銷商吸納進(jìn)來，造成后期合作出現(xiàn)很多摩擦，一些經(jīng)銷商甚至不再合作。因此，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，廠商應(yīng)該遵循寧缺毋濫的原則，對(duì)不適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)銷商，要有計(jì)劃地予以調(diào)整和更換。重質(zhì)量而不是數(shù)目。一些日化行業(yè)的中小企業(yè)，往往輕易犯一個(gè)毛病，在經(jīng)銷商開發(fā)與治理方面，過于重視數(shù)目，而輕視了客戶質(zhì)量，結(jié)果造成損耗大，市場(chǎng)單產(chǎn)不高，資源投進(jìn)浪費(fèi)等。一些偏遠(yuǎn)的經(jīng)銷商，由于銷量小，運(yùn)距遠(yuǎn)，在市場(chǎng)不景氣的情況下，難以形成規(guī)模效應(yīng)，出現(xiàn)“賠錢賺吆喝”的現(xiàn)象。因此，當(dāng)前形勢(shì)下，廠商應(yīng)該更加重視經(jīng)銷商的質(zhì)量，而不僅僅是數(shù)目，要通過淘汰一些如跨區(qū)、跨界，以及較為偏遠(yuǎn)地區(qū)的賠錢客戶，開發(fā)一些有潛力、合作意愿高的新客戶的方式，來確?？蛻舻臄?shù)目和質(zhì)量能夠達(dá)到一個(gè)平衡。 三三制原則。所謂三三制，就是企業(yè)經(jīng)銷商的年齡要老、中、青相結(jié)合，50歲以上的占1/3，5040歲的占1/3，40歲以下的占1/3。國家現(xiàn)在也是倡導(dǎo)干部年輕化，作為廠商在對(duì)經(jīng)銷商的選擇方面，也要盡量體現(xiàn)年輕化、知識(shí)化。一個(gè)人隨著年齡的不斷增長，思想一般會(huì)逐漸趨向守舊，因此，要想讓經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)保持激情與活力，就一定要保持經(jīng)銷商年齡結(jié)構(gòu)的公道化。作為廠商，在開發(fā)和選擇客戶時(shí)，客戶的均勻年齡不宜偏大，以保持經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的爆發(fā)力和戰(zhàn)斗力。重視互聯(lián)網(wǎng)。渠道優(yōu)化的另一個(gè)重要工作，就是除了傳統(tǒng)渠道外，還要重視互聯(lián)網(wǎng)渠道，現(xiàn)在已經(jīng)是網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的銷售渠道業(yè)態(tài)，因此，無論企業(yè)是否意識(shí)到，作為廠商都必須重視網(wǎng)絡(luò)銷售，并把它作為一種重要的渠道補(bǔ)充，它同時(shí)還是一種低本錢銷售模式，實(shí)現(xiàn)了渠道的扁平化，最大限度地拉近了與顧客的間隔，方便與客戶進(jìn)行一對(duì)一的溝通與交流，會(huì)激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)意，更好地洞察和滿足客戶需求，提升客戶的滿足度和忠誠度。 渠道優(yōu)化步驟與方法渠道分類。將經(jīng)銷商按照對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，也就是按照銷量或者利潤，進(jìn)行排隊(duì)。我們可以對(duì)客戶進(jìn)行A、B、C分類，即核心客戶、重點(diǎn)客戶和普通客戶，給予一定的分類標(biāo)準(zhǔn)，但需要留意的是，我們要對(duì)比分析這些客戶近年來、近幾個(gè)月的銷售趨勢(shì)，是上升了、還是下降了，上升或者下降的原因是什么？金融危機(jī)條件下，應(yīng)該是廠商坐下來梳理渠道的時(shí)候了。作為廠商，需要思考的是，哪些渠道可以保存，哪些渠道可以放棄，哪些渠道應(yīng)該提升？?jī)?yōu)化和整合渠道，我們應(yīng)該遵循什么樣的原則？如何才能有步驟的優(yōu)化和整合渠道？整合渠道有哪些要點(diǎn)？上述這些題目就是本文所要討論的。渠道優(yōu)化應(yīng)該遵循哪些原則？寧缺毋濫。對(duì)于渠道優(yōu)化來講，我們應(yīng)該堅(jiān)守一個(gè)準(zhǔn)則，那就是寧缺毋濫，那種“剜到籃里就是菜”的做法到一定的時(shí)候，必然會(huì)讓企業(yè)很受傷。曾經(jīng)有一個(gè)生產(chǎn)香皂的企業(yè)，由于過于強(qiáng)求新市場(chǎng)的開發(fā)，同時(shí)又沒有給予營銷職員一個(gè)量化的經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果，就把一些分歧適的，比如類似地痞、無賴的經(jīng)銷商吸納進(jìn)來，造成后期合作出現(xiàn)很多摩擦，一些經(jīng)銷商甚至不再合作。因此，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，廠商應(yīng)該遵循寧缺毋濫的原則，對(duì)不適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)銷商，要有計(jì)劃地予以調(diào)整和更換。 重質(zhì)量而不是數(shù)目。一些日化行業(yè)的中小企業(yè)，往往輕易犯一個(gè)毛病，在經(jīng)銷商開發(fā)與治理方面，過于重視數(shù)目，而輕視了客戶質(zhì)量，結(jié)果造成損耗大，市場(chǎng)單產(chǎn)不高，資源投進(jìn)浪費(fèi)等。一些偏遠(yuǎn)的經(jīng)銷商，由于銷量小，運(yùn)距遠(yuǎn)，在市場(chǎng)不景氣的情況下，難以形成規(guī)模效應(yīng)，出現(xiàn)“賠錢賺吆喝”的現(xiàn)象。因此，當(dāng)前形勢(shì)下，廠商應(yīng)該更加重視經(jīng)銷商的質(zhì)量，而不僅僅是數(shù)目，要通過淘汰一些如跨區(qū)、跨界，以及較為偏遠(yuǎn)地區(qū)的賠錢客戶，開發(fā)一些有潛力、合作意愿高的新客戶的方式，來確?？蛻舻臄?shù)目和質(zhì)量能夠達(dá)到一個(gè)平衡。三三制原則。所謂三三制，就是企業(yè)經(jīng)銷商的年齡要老、中、青相結(jié)合，50歲以上的占1/3，5040歲的占1/3，40歲以下的占1/3。國家現(xiàn)在也是倡導(dǎo)干部年輕化，作為廠商在對(duì)經(jīng)銷商的選擇方面，也要盡量體現(xiàn)年輕化、知識(shí)化。一個(gè)人隨著年齡的不斷增長，思想一般會(huì)逐漸趨向守舊，因此，要想讓經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)保持激情與活力，就一定要保持經(jīng)銷商年齡結(jié)構(gòu)的公道化。作為廠商，在開發(fā)和選擇客戶時(shí)，客戶的均勻年齡不宜偏大，以保持經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的爆發(fā)力和戰(zhàn)斗力。 重視互聯(lián)網(wǎng)。渠道優(yōu)化的另一個(gè)重要工作，就是除了傳統(tǒng)渠道外，還要重視互聯(lián)網(wǎng)渠道，現(xiàn)在已經(jīng)是網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的銷售渠道業(yè)態(tài)，因此，無論企業(yè)是否意識(shí)到，作為廠商都必須重視網(wǎng)絡(luò)銷售，并把它作為一種重要的渠道補(bǔ)充，它同時(shí)還是一種低本錢銷售模式，實(shí)現(xiàn)了渠道的扁平化，最大限度地拉近了與顧客的間隔，方便與客戶進(jìn)行一對(duì)一的溝通與交流，會(huì)激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)意，更好地洞察和滿足客戶需求，提升客戶的滿足度和忠誠度。渠道優(yōu)化步驟與方法渠道分類。將經(jīng)銷商按照對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，也就是按照銷量或者利潤，進(jìn)行排隊(duì)。我們可以對(duì)客戶進(jìn)行A、B、C分類，即核心客戶、重點(diǎn)客戶和普通客戶，給予一定的分類標(biāo)準(zhǔn)，但需要留意的是，我們要對(duì)比分析這些客戶近年來、近幾個(gè)月的銷售趨勢(shì)，是上升了、還是下降了，上升或者下降的原因是什么？制定優(yōu)化和整合方案。分類之后，作為廠商營銷負(fù)責(zé)人，就清楚了哪些核心客戶是應(yīng)該重點(diǎn)支持的，哪些重點(diǎn)客戶是需要進(jìn)一步提升的，哪些客戶是需要淘汰、增加的，從而制定出一套優(yōu)化和整合方案，具體包括優(yōu)化整合的區(qū)域市場(chǎng)、對(duì)象、時(shí)間、方法與步驟等。確定輔導(dǎo)計(jì)劃、提升計(jì)劃、汰換計(jì)劃。方案制定出來之后，作為廠商營銷治理職員，還要附加具體的計(jì)劃書，也就是對(duì)核心客戶的輔導(dǎo)計(jì)劃，比如要做顧問式銷售，具體怎么操縱；要對(duì)重點(diǎn)客戶進(jìn)行提升等等。 檢核和改進(jìn)。在優(yōu)化與整合方案及計(jì)劃實(shí)施過程中，廠商要不斷地對(duì)自己的優(yōu)化與整合實(shí)施情況進(jìn)行檢核和反省，發(fā)現(xiàn)題目及時(shí)拿出改進(jìn)和完善方案，避免由于渠道整合而出現(xiàn)大起大落的情況。比如，優(yōu)化與整合客戶，可以采取“摸著石頭過河”的方式，先在一些區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)，從而總結(jié)出一套好的優(yōu)化整合模式，然后在其他市場(chǎng)復(fù)制推廣，最后形玉成局性實(shí)施，這樣就避免了由于優(yōu)化和整合過快、過猛，市場(chǎng)一下接受不了，從而造成市場(chǎng)業(yè)績(jī)大幅下滑以及營銷職員流失的風(fēng)險(xiǎn)。渠道優(yōu)化和整合“六字訣”培養(yǎng)。開發(fā)一個(gè)新客戶，是維護(hù)一個(gè)老客戶本錢的5倍。因此，假如能夠培養(yǎng)提升的，就盡量加以培養(yǎng)。自己培養(yǎng)出來的，不論是大小客戶，都能夠充分保證其忠誠度。因此，廠商要注重對(duì)客戶的培養(yǎng)工作，具體操縱就是要制定客戶培養(yǎng)計(jì)劃。通過派駐得力營銷職員，通過營銷政策的適當(dāng)傾斜，通過策劃市場(chǎng)，逐步讓客戶做強(qiáng)做大。轉(zhuǎn)化。在進(jìn)行了A、B、C分類之后，這并不是一成不變的，經(jīng)銷商是有可塑性的，他們之間可以互相動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。 作為廠商，一定要制定年度客戶轉(zhuǎn)化方案，重點(diǎn)關(guān)注有潛力、有思路的經(jīng)銷商，通過產(chǎn)品的有效展貨、陳列、終端活化與促銷，促使C類客戶向B類客戶轉(zhuǎn)化，B類客戶向A類客戶轉(zhuǎn)化。在轉(zhuǎn)化的過程中，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)升級(jí)與客戶升級(jí)，不斷地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額。汰換。企業(yè)發(fā)展壯大的歷史，就是一部?jī)?yōu)化、整合和汰換經(jīng)銷商的歷史，因此，對(duì)于在合作中，確實(shí)跟不上企業(yè)發(fā)展步驟，且不思進(jìn)取，小富即安，缺乏學(xué)習(xí)力的“雞肋”經(jīng)銷商，企業(yè)應(yīng)果斷出手，及時(shí)進(jìn)行更新和汰換?？傊碌男蝿?shì)下，廠商要重新檢視現(xiàn)有渠道隊(duì)伍，在當(dāng)今渠道為王，渠道制勝的條件下，我們要想贏在渠道，就必須不斷地優(yōu)化與整合客戶隊(duì)伍，通過客戶分類，橫向和縱向研究客戶發(fā)展趨勢(shì)，從而做出是培養(yǎng)、提升，還是汰換的決定，但我們更需要通過客戶之間的互相轉(zhuǎn)化，不斷地提升客戶，真正打造出一支與廠商一心的客戶隊(duì)伍，以更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)的“冬天”里抱團(tuán)形成協(xié)力，共同將市場(chǎng)做強(qiáng)做大。如何甄別小數(shù)碼產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)渠道：看贏利能力發(fā)表時(shí)間：2007-06-18 16:09:28作者：劉才芳閱讀次數(shù)：3776 來源:電腦商情報(bào)授權(quán)轉(zhuǎn)載 如何甄別小數(shù)碼產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)渠道BCG矩陣，細(xì)分四種渠道主持人：做渠道工作多年，什么樣的渠道您認(rèn)為才是優(yōu)質(zhì)渠道？渠道分為幾種類型？ 楊安慧：衡量一個(gè)渠道是否是優(yōu)質(zhì)渠道，最簡(jiǎn)單和實(shí)用的方法就是他的贏利能力。無論是廠商還是分銷，與下游渠道合作的時(shí)候，如果渠道伙伴不贏利，雙方也就失去了合作的基礎(chǔ)。 一般情況下，我們把渠道分做四種類型。如果把渠道覆蓋率和市場(chǎng)占有率作為坐標(biāo)的兩軸，那么渠道就可以分為四種類型。渠道覆蓋率高，市場(chǎng)占有率也高的渠道自然是金牛型渠道，其產(chǎn)品也往往是金牛型產(chǎn)品。而渠道占有率、市場(chǎng)占有率都低的渠道就是瘦狗型渠道，相信沒有人愿意做瘦狗型的渠道。剩下兩種則是問題型和明星型。這也就是一般我們說的BCG矩陣。 主持人：您認(rèn)為衡量一個(gè)IT渠道的質(zhì)量，主要有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？這些標(biāo)準(zhǔn)又應(yīng)該如何利用呢？ 楊安慧：我們衡量一個(gè)渠道是否是優(yōu)質(zhì)渠道，大概有六個(gè)方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)。首先良好的市場(chǎng)策劃能力，在現(xiàn)在的分銷體系中，單純的物流型渠道已經(jīng)很少被廠商青睞，市場(chǎng)策略能力是必不可少的能力。其次，優(yōu)秀的終端資源必不可少，尤其是運(yùn)作消費(fèi)類產(chǎn)品，品牌形象的拉動(dòng)很大程度上靠店面。優(yōu)秀的贏利屬于最基本的標(biāo)準(zhǔn)。穩(wěn)定的渠道體系作為分銷商來說更是核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有一個(gè)穩(wěn)定的分銷體系，渠道資源不夠深厚，很難想像承擔(dān)一個(gè)產(chǎn)品的省內(nèi)分銷。 一個(gè)優(yōu)秀的渠道自然要擁有卓越的開拓能力。只有不斷開發(fā)新客戶，新的渠道資源，才能保持自身的競(jìng)爭(zhēng)力，保持代理產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。 重視終端資源主持人：在現(xiàn)實(shí)的渠道操作工作中，如何才能在諸多渠道中尋找出適合自己產(chǎn)品的“優(yōu)質(zhì)渠道”呢？ 楊安慧：就朗科目前的產(chǎn)品，我們?cè)谶|寧區(qū)的渠道主要是由三家核心分銷商完成，大連一家，沈陽兩家。我們?cè)趯ふ覂?yōu)質(zhì)渠道的時(shí)候，首先當(dāng)然是衡量自己原有的渠道，是否能滿足目前廠商的銷量需求和發(fā)展。 比如佰生公司作為我們多年的老渠道就具備上述我們所講的幾個(gè)條件。一般來講，尋找渠道主要從三個(gè)方面著手：一方面是對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行梳理，另一方面就是尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道，最后一種就是開發(fā)新型渠道，比如電子商務(wù)、行業(yè)代理商等。主持人：剛才您提到一個(gè)優(yōu)秀的分銷商應(yīng)該擁有優(yōu)秀的終端資源？那么什么樣的終端才算是優(yōu)質(zhì)資源呢？ 楊安慧：我們講所謂的優(yōu)秀終端資源，即是指能出貨的，在核心賣場(chǎng)的核心店面。作為二級(jí)分銷商，應(yīng)該具備這樣的終端資源。它擁有良好的地理位置，裝修完整的品牌形象，以及相對(duì)合理的店面銷售人員搭配。 這樣的優(yōu)秀終端資源不光是一個(gè)前端銷售的陣地，更是一個(gè)品牌最活的廣告牌，它承擔(dān)了一部分市場(chǎng)推廣活動(dòng)。比如目前我們?cè)诎倌X匯的店、誠大的店就是優(yōu)秀的終端資源。 作為分銷商，優(yōu)秀的終端資源有利于新品的迅速鋪貨，也有利于下級(jí)渠道尋找自己，是個(gè)承上啟下的資源。 主持人：市場(chǎng)推廣一般是廠商策略，為什么現(xiàn)在一個(gè)優(yōu)秀的渠道還要具備很強(qiáng)的市場(chǎng)推廣能力呢？這種推廣能力一般我們又如何衡量呢？ 楊安慧：市場(chǎng)推廣工作通常包括產(chǎn)品推廣和品牌推廣兩個(gè)方面，這在分銷商中也不例外，但是分銷商的市場(chǎng)推廣活動(dòng)和廠商相比也有一些自己的特色。市場(chǎng)推廣工作包括市場(chǎng)開發(fā)，即尋找到產(chǎn)品的市場(chǎng)空間，進(jìn)行定位；品牌推廣，市場(chǎng)操作方案的提出；市場(chǎng)管理，費(fèi)用核銷。 首先一個(gè)成熟、優(yōu)質(zhì)的分銷商應(yīng)該具有專門的市場(chǎng)人員，其次他應(yīng)該做過系列的推廣活動(dòng)，擁有經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資源。因?yàn)樵诜咒N扁平、渠道深耕的時(shí)代，只有能夠分擔(dān)廠商的某些職責(zé)和角色，體現(xiàn)出物流、資金流以外的價(jià)值才能夠算是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的分銷商。 渠道資源最為重要主持人：一個(gè)優(yōu)質(zhì)的渠道商擁有一個(gè)穩(wěn)定的渠道體系是必不可少的？作為廠商如何幫助分銷商維持并發(fā)展這種渠道體系呢？ 楊安慧：一般來講，分銷密集度不是萬能的，但沒有密集度是萬萬不能的。擴(kuò)張渠道數(shù)量，是初生企業(yè)賺取第一桶金、銷售產(chǎn)品、求得生存的最佳途徑。此時(shí)，企業(yè)不要拘于渠道質(zhì)量的一得一失，不要被渠道質(zhì)量蒙住了眼睛，數(shù)量第一，質(zhì)量次之，在渠道質(zhì)量不出現(xiàn)大問題的前提下，不要和對(duì)手打消耗戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)和持久戰(zhàn)，不和對(duì)手比渠道的質(zhì)量，“打得贏就打，打不贏就跑”，比的是渠道數(shù)量，比的是速度，這是制勝的關(guān)鍵。采取這一戰(zhàn)術(shù)，就是要舍得丟棄部分渠道的質(zhì)量，拋出質(zhì)量，爭(zhēng)取時(shí)間，先退后進(jìn)，以數(shù)量贏得企業(yè)利潤和發(fā)展，保存自己的有生力量，逐漸改變敵我力量對(duì)比，最終達(dá)到數(shù)量與質(zhì)量并重。 作為廠商提出鮮明的渠道政策是必須的。以朗科的閃存盤為例，在中心城市已經(jīng)相對(duì)成熟的情況下，努力拓展二、三級(jí)地市，改變以前有渠無量的現(xiàn)狀，挖掘新的增量就是給分銷商提出了明確的渠道目標(biāo)。 分銷商則根據(jù)自身的渠道架構(gòu)和廠商的政策適時(shí)地調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，并不斷拓展自己的渠道供應(yīng)鏈體系就是一個(gè)保持穩(wěn)定渠道體系的過程。 主持人：有相關(guān)的成功開發(fā)優(yōu)質(zhì)渠道的真實(shí)案例嗎？ 楊安慧：舉一個(gè)有點(diǎn)意思的例子。大家都知道現(xiàn)在遍地都是銷售閃存盤和MP3的小數(shù)碼市場(chǎng)經(jīng)銷商，很對(duì)散戶柜臺(tái)都以經(jīng)營此產(chǎn)品為主。但是在南方，我們會(huì)看到一些比較特殊的渠道，他們控制了幾百個(gè)柜臺(tái)甚至店鋪，擁有龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)和資源，經(jīng)過多年的積累又擁有很強(qiáng)的市場(chǎng)推廣能力。可以說，如果他們想推一款產(chǎn)品，那就會(huì)有能力快速鋪貨，讓產(chǎn)品進(jìn)入流通渠道，并通過類似渠道聯(lián)盟的手段向廠商要資源、要價(jià)格，以保持他旗下柜臺(tái)的贏利。 其實(shí)在沈陽目前就有一家渠道手里掌控了100多個(gè)柜臺(tái)，擁有相當(dāng)?shù)膶?shí)力。 經(jīng)銷商必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，只有經(jīng)銷商的實(shí)力強(qiáng)大了，才能帶動(dòng)銷量，才能獲得更大的銷售額。有實(shí)力的經(jīng)銷商一般經(jīng)營的產(chǎn)品較多，而且手上還有些大的品牌，可能很難把精力用到新品牌的身上，并且對(duì)新品牌各方面的要求都很高，一般的產(chǎn)品恐怕難以引起他們的興趣?？闪硪环矫妫袑?shí)力的經(jīng)銷商一般都有著強(qiáng)大的鋪貨能力，同各賣場(chǎng)關(guān)系密切，渠道資源和社會(huì)資源豐富，如果找到這樣的經(jīng)銷商，既能迅速作好產(chǎn)品的鋪市工作，并且還能幫新品牌把進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用降到最低。 “渠道拓展與管理的難題”討論會(huì)摘自世界經(jīng)理人第一部分：渠道與利潤+渠道與品牌主持人：首先感謝大家參加我們今天這個(gè)活動(dòng)，我是世界經(jīng)理人的總編輯劉瀾，今天的主題是：渠道拓展與管理的難題。我先說一下這個(gè)沙龍，我們是從去年11月份開始舉辦的，就是和業(yè)內(nèi)人士和管理專家一起探討一些管理上的話題。我們到現(xiàn)在為止已經(jīng)做了五次，今天的話題是渠道的問題。我們今天的討論會(huì)在世界經(jīng)理人網(wǎng)站和世界經(jīng)理人雜志上發(fā)表。 首先介紹一下與會(huì)者：劉志遠(yuǎn)，上海冠承電子有限公司副總經(jīng)理；李偉，上海慧聰軟件公司銷售部經(jīng)理；吳國卿，智邦科技市場(chǎng)部區(qū)域經(jīng)理；楊怡是多普達(dá)通訊有限公司渠道部經(jīng)理；許金根，湖州市聯(lián)合對(duì)外協(xié)作有限公司董事長；溫連軍，上海源創(chuàng)數(shù)碼科技有限公司國內(nèi)業(yè)務(wù)總經(jīng)理；忻海，上海眾友信息科技有限公司項(xiàng)目主管；曹子策，兄弟機(jī)械設(shè)備上海有限公司打印機(jī)營銷部經(jīng)理；還有兩位咨詢公司的專家，李放先生，上海遠(yuǎn)卓管理顧問公司總裁，徐小健，漢普管理咨詢中國有限公司市場(chǎng)總監(jiān)。 我們今天討論渠道。我們每次選擇一個(gè)題目，總是有一個(gè)引子。選擇這個(gè)題目是因?yàn)?003年3月4日在華爾街網(wǎng)站有一個(gè)消息，說惠普公司日前宣稱，為了提高其在亞洲的市場(chǎng)占有率，該公司將更多地嘗試向顧客直接銷售產(chǎn)品。此前，惠普主要通過店鋪和其他渠道來銷售產(chǎn)品，而其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾，通過直銷取得重大成功。而且給一個(gè)數(shù)字，就是工作站、筆記本、商用臺(tái)式電腦惠普遠(yuǎn)遠(yuǎn)都在戴爾后面。 惠普也說我們不是簡(jiǎn)單模仿的戴爾的銷售模式，直銷是策略中的一個(gè)關(guān)鍵因素。營銷大師科特勒在營銷管理中指出，營銷渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策。公司所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。所以今天我們很高興大家能夠探討渠道的問題。進(jìn)入第一個(gè)話題之前，給各位一點(diǎn)時(shí)間，介紹一下自己公司的產(chǎn)品，主要的渠道模式是什么，還有現(xiàn)在遇到的問題是什么，我們從李偉這邊開始。 與會(huì)者介紹各自產(chǎn)品渠道 李偉：我們公司是軟件公司，主要做門戶網(wǎng)站的搜索引擎等一些軟件產(chǎn)品，目前在渠道方面碰到的主要問題是渠道商的一個(gè)忠誠度，就是說大概一開始做產(chǎn)品會(huì)做的比較專一，隨著時(shí)間推移，它可能兼做其他廠商的。 楊怡：大家好，我多普達(dá)公司的楊怡，大家對(duì)我們公司的產(chǎn)品大概都有所耳聞，我給大家看一下，就是這一款，我們的產(chǎn)品是Windows手機(jī)，功能比較強(qiáng)大。我們采取的方式是省級(jí)代理，每個(gè)省都有一個(gè)代理商。我們產(chǎn)品是Windows手機(jī)，它的界面和電腦上的界面幾乎是一致的，這個(gè)產(chǎn)品更大的功能就是應(yīng)用，與手機(jī)最大的區(qū)別就是可以應(yīng)用很多功能，安裝很多應(yīng)用軟件、輸入游戲等等，也可以卸載，但是代理商的銷售員不會(huì)用，只會(huì)告訴你怎么打電話，怎么安裝目錄，對(duì)龐大的應(yīng)用功能就有困難，所以對(duì)我們的銷售來說，手機(jī)的優(yōu)點(diǎn)如何進(jìn)行演示就有一定的困難。 許金根：我是來自湖州市聯(lián)合對(duì)外協(xié)作有限公司。我們公司有一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)行業(yè)很小，現(xiàn)在我們企業(yè)在中國的銷售量應(yīng)該占40左右，過去是采取直銷，也有一些問題，一個(gè)企業(yè)幾百家客戶。我們的產(chǎn)品跟國際市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格相比肯定比較便宜，但是質(zhì)量跟它差不多，那么這樣的市場(chǎng)上，究竟怎么來走？就是國內(nèi)搞直銷以后，分區(qū)域銷售，我們碰到了問題，但是還是能夠走下去。我們畢竟是有品牌的，空間含量也比較高，但是用的單位比較小。今天參加這個(gè)論壇，想跟各位探討一下，小產(chǎn)品究竟怎么賣。 吳國卿：我是來自智邦科技，負(fù)責(zé)華東地區(qū)的品牌推廣。我們的產(chǎn)品主要有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，交換機(jī)、網(wǎng)卡、網(wǎng)關(guān)，還有一些無線的產(chǎn)品，無線網(wǎng)卡和無線IP，我們主要是在推廣市場(chǎng)。我們現(xiàn)在還有一個(gè)品牌，這個(gè)品牌在臺(tái)灣做得非常不錯(cuò)，我們希望在大陸拓展新的品牌，在品牌推廣上碰到一個(gè)很大問題，就是剛才說的穩(wěn)定性。我們少量做直銷，主要是以分銷和代理，因?yàn)槲覀兇砩探?jīng)常穩(wěn)定性不是很好；第二就是我們專業(yè)性很強(qiáng)，而代理做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備可能是一股腦什么都做，包括服務(wù)器、IT什么產(chǎn)品，專業(yè)性不是很強(qiáng)。另外在品牌推廣上我們想擴(kuò)大代理商的規(guī)模和數(shù)量，希望在大陸今年做到提高五個(gè)百分點(diǎn)，以前大陸整個(gè)的銷售額只占智邦的5，今年準(zhǔn)備做到10，所以希望加大推廣力度；第四個(gè)問題，就是在品牌推廣的時(shí)候，服務(wù)和銷售有點(diǎn)脫節(jié)，就是代理商對(duì)我們的產(chǎn)品不太了解，可能對(duì)終端客戶提供的服務(wù)不是非常全面，因?yàn)樗惶煜?，跟我們沒有形成很好的溝通；我覺得最后一個(gè)問題就是客戶拿你的產(chǎn)品，他更看重的是售后服務(wù)，所以我們?cè)诜?wù)和推廣方面要很好結(jié)合起來，提供一流的技術(shù)支持和售后服務(wù)。 劉志遠(yuǎn)：大家好，我來自上海冠承，我們是Intel的BTO品牌筆記本的制造商，我們的產(chǎn)品第一現(xiàn)在處在高速成長的生命周期，這幾年在中國連續(xù)增長速度超過40，未來5年預(yù)計(jì)也有30以上的增長率；第二在中國龐大的筆記本電腦市場(chǎng)，自由品牌的筆記本電腦現(xiàn)在還有比較高的利潤空間；第三我們可以利用優(yōu)勢(shì)和英特爾一塊推廣BTO的項(xiàng)目，可以利用到足夠多的曝光率。也就是我們有比較好的利潤，比較好的產(chǎn)品，比較好的通路，我們非常堅(jiān)定實(shí)行的一個(gè)策略就是本地化的渠道策略，但是也會(huì)帶來一定的問題，也就是說我們?cè)谝患?jí)城市沒有采用獨(dú)家代理，沒有選定分銷商，或是我們要非常堅(jiān)定走到二級(jí)城市、三級(jí)城市去，必然會(huì)跟大的客戶產(chǎn)生一些沖突，或者是在不同的城市，不同的渠道會(huì)有價(jià)格戰(zhàn)，或者是有比較明顯的政策需求，會(huì)比較難管理，這是我們最主要的問題。 主持人：你們是自己做自己品牌的筆記本電腦？ 劉志遠(yuǎn)：對(duì)，BTO就和1994年因特爾推出的DIY臺(tái)式機(jī)的策略差不多，但是我們發(fā)展空間比較大，我們有自有品牌的筆記本電腦，也可以像94、95年那樣，分銷一些筆記本的配件，關(guān)鍵的配件，有兩條路在走。 溫連軍：我是來自上海源創(chuàng)溫連軍，負(fù)責(zé)銷售。我們公司是兩塊，一塊是液晶顯示器；另外就是我們今年開發(fā)出一個(gè)個(gè)性化的產(chǎn)品，這也是上海60幾幢大廈寫字樓的電梯間里的monitor，還有一些移動(dòng)無線的產(chǎn)品?，F(xiàn)在我在銷售過程中遇到這樣一個(gè)問題，就是原來傳統(tǒng)產(chǎn)品是IT通用渠道，而現(xiàn)在的產(chǎn)品可能就尋求廣告商，或者是物業(yè)，而且無線的產(chǎn)品呢，我們要走家電或者是電器的供應(yīng)商。我現(xiàn)在面臨非常大的問題，就是資源有限，怎么維護(hù)一個(gè)不同的渠道。就是如何把這個(gè)資源整合的問題，想聽聽大家對(duì)這點(diǎn)的看法。 盧赤堅(jiān)：我來自上海奇麗貿(mào)易有限公司，我們公司產(chǎn)品比較單一，目前只有奇麗液晶顯示器，而且去年10月18號(hào)登陸中國大陸以來，只有一款型號(hào)，我們的渠道就是傳統(tǒng)的IT渠道。并且因?yàn)槲覀児驹鹊闹鳂I(yè)是其他的產(chǎn)業(yè)，塑料業(yè)，那么這樣結(jié)賬模式、交貨模式等等都不同，這樣我們?cè)谇郎系膯栴}最主要在知名度。知名度不高的情況下，利潤不高，競(jìng)爭(zhēng)又很激烈，怎么讓經(jīng)銷商對(duì)我們感興趣，達(dá)到廠商和經(jīng)銷商共同發(fā)展？。 徐彬：我們公司主要是做IBM的服務(wù)器及相關(guān)的產(chǎn)品，以及第三方廠家的重組設(shè)備，是一個(gè)解決方案的提供商。在經(jīng)營模式上面我們以渠道和客戶并重，就是有一部分人做渠道，有一部分做客戶。目前碰到比較大的問題就是做渠道的時(shí)候，因?yàn)橛幸恍└?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，喜歡壓價(jià)，因?yàn)槲覀冏隽撕芏嗫蛻舻暮芏喙ぷ?，他們拿很低的價(jià)格就把我們打掉，這是我們目前碰到最大一個(gè)問題?？蛻裟遣⒉涣私庖粋€(gè)公司的服務(wù)和能夠提供的解決方案，他覺得這個(gè)方案是不要錢的，只有這個(gè)設(shè)備是要錢的，所以別人拿設(shè)備的價(jià)錢把我們打下去了，碰到這樣的問題。 曹子策：我是兄弟機(jī)械的，簡(jiǎn)單介紹我們兄弟公司，我們?cè)谌蚬?yīng)傳真機(jī)產(chǎn)品，有工業(yè)用、農(nóng)業(yè)用的，還有生產(chǎn)這些技術(shù)的機(jī)床，我這一塊主要是負(fù)責(zé)打印機(jī)產(chǎn)品。兄弟的傳真機(jī)、打印機(jī)等在全球是非常有名望的，剛才劉總也講了惠普在全球策略的調(diào)整，那么講到惠普，惠普打印機(jī)的銷量在全球是第一的，在國內(nèi)也是第一的，但是如果說到打印機(jī)，多功能打印機(jī)全球第二是哪個(gè)品牌？是兄弟品牌。大家就會(huì)問這樣一個(gè)問題，既然是這樣，為什么在國內(nèi)沒有看到兄弟品牌？ 實(shí)際上我們老早就進(jìn)入中國市場(chǎng)，從1996年開始，我們跟中國最大的電腦公司即聯(lián)想集團(tuán)生產(chǎn)從中端到低端的產(chǎn)品，包括它的多功能打印機(jī)。聯(lián)想拿我們的產(chǎn)品在打印機(jī)渠道內(nèi)經(jīng)過多年的努力，在國內(nèi)銷售還是增長的，處于第二的份額。特別是在多功能機(jī)上，從1994年到現(xiàn)在，聯(lián)想在國內(nèi)一直是第一的位置，這就是我們兄弟自有品牌一直沒有進(jìn)入中國市場(chǎng)的原因?，F(xiàn)在為什么要加入，中國加入WTO以后，作為我們的自有品牌，也要進(jìn)來，要不然公司是沒有前景的，我們今年就進(jìn)入了中國市場(chǎng)。 講到渠道建立我們也非常重視，我們借鑒傳統(tǒng)IT領(lǐng)域銷售的模式，也結(jié)合了自身的一些特點(diǎn)。因?yàn)槲覀冃值鼙容^重視服務(wù)，所以目前只在上海上市和銷售，沒有全國鋪開。但同時(shí)我們的銷售網(wǎng)絡(luò)和營銷實(shí)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)可以在全國來做的，但是我們沒有采取這樣的模式，還是以試點(diǎn)的模式在上海引入中高端的機(jī)器做一些嘗試，既有傳統(tǒng)的一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商的模式，也有我們自己扶持或者是支持搞政府采購、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成這些非傳統(tǒng)領(lǐng)域的經(jīng)銷商來幫我們，我們不采取直銷模式，惠普可能重視這樣的模式?，F(xiàn)狀是我們的渠道正在建設(shè)當(dāng)中。 忻海：我們是一家美資的制造型企業(yè)，主要生產(chǎn)掌上電腦等產(chǎn)品。因?yàn)槲覀冞M(jìn)入中國時(shí)間不長，只有半年左右，我們的渠道目前可能采取的是代理商的策略，我們最主要尋求的是大型的區(qū)域代理，或者說我們?yōu)閯e人代加工一些產(chǎn)品，渠道正在完善過程中。 渠道與利潤 主持人：我們今天的主題話題比較寬泛一點(diǎn)，第一是講講如何管理渠道的利潤？因?yàn)槲覀冋髑笊除垍⒓诱叩臅r(shí)候，有一個(gè)報(bào)名表，我們提出了一些問題，有的在里面提出來現(xiàn)在渠道利潤沒法做，另外還有說渠道的利潤太高了，沒有辦法推，李偉認(rèn)為渠道利潤太高？ 李偉：像我們做渠道產(chǎn)品，會(huì)有40到50的利潤給代理商，成本很高。但代理商通常會(huì)去選擇多家廠商作為他的供應(yīng)商，他可能會(huì)做一個(gè)取舍，不一定會(huì)幫你推你的產(chǎn)品。每個(gè)產(chǎn)品的后期服務(wù)成本都是比較高的，但是由于代理商忠誠度的原因，數(shù)量可能不會(huì)很多，這樣利潤率就會(huì)降低，所以主要探討一個(gè)問題就是怎么降低渠道成本。 主持人：就是說你雖然給它的利潤空間好像很高，但是他們還是不愿意去做？ 李偉：是這種情況。 主持人：是因?yàn)閯e人給的利潤率更高還是你們這個(gè)產(chǎn)品比較難以推進(jìn)？ 李偉：最主要的原因可能是軟件產(chǎn)品方面會(huì)有一些定制，實(shí)施起來不是那么容易，軟件產(chǎn)業(yè)不像有些工業(yè)化產(chǎn)品那么標(biāo)準(zhǔn)，還要有一個(gè)推廣力度。 主持人：還有另外兩個(gè)經(jīng)理人，一個(gè)是盧赤堅(jiān)先生。 盧赤堅(jiān)：我們做的是硬件的產(chǎn)品，IT的硬件產(chǎn)品利潤的確是越來越低，我們有一部分人馬是專門針對(duì)電腦賣場(chǎng)，他們?cè)谏萄陨?，百腦匯、太平洋電腦廣場(chǎng)還有那么高的房租，我們一臺(tái)顯示器他們才掙幾十塊錢，無以支付房租等等，更不談生存發(fā)展。我們現(xiàn)在姿態(tài)非常低的，經(jīng)常請(qǐng)朋友幫忙這樣來請(qǐng)他們來做，但是這樣對(duì)我們長期推廣是有一定的問題。因?yàn)樗麄冎皇强匆粋€(gè)面子問題，那么朋友在生意場(chǎng)上看面子，銷不出來很多的東西，只能是作為一種最初的鋪底而已。我們覺得最初的話可能給經(jīng)銷商的利潤高，這又會(huì)涉及到知名度，因?yàn)樵谏虾５貐^(qū)還是看重牌子的，在沒有知名度的情況下，利潤高有的時(shí)候也沒有用，整體來說，就是利潤不是決定一個(gè)產(chǎn)品的惟一發(fā)展的很壯大的環(huán)節(jié)，那么我們廠商現(xiàn)在液晶LG掀起了春雷行動(dòng)，總體利潤我們?cè)黾恿?0塊，但是現(xiàn)在反而好銷。 主持人：利潤壓下是什么壓下來？ 盧赤堅(jiān)：渠道的利潤壓下來了，自己的利潤也壓下來了，利潤低了。還是知名度和利潤的關(guān)系，在沒有知名度的情況下，利潤很低現(xiàn)在有難度，銷量沒有增長很快，是這樣的。 主持人：徐彬先生也提到渠道利潤問題？ 徐彬：對(duì)。我們現(xiàn)在用的是IBM的渠道，但是IBM的渠道非常多，客戶也了解到，比如說他可能找三四家，他拿我們的價(jià)格殺另外一個(gè)渠道，兩圈一殺下來，整個(gè)渠道都沒有利潤了。我們碰到客戶有這方面的行為，客戶都變聰明了，而且很麻煩，基本上這個(gè)單子做沒有利潤，不做又丟客戶，很矛盾。 主持人：我剛才聽的說法就是給渠道商很高的利潤也沒有用，渠道商利潤低了更麻煩。我們看兩位正在建渠道的，在給渠道的利潤上面，在渠道建設(shè)的時(shí)候怎么進(jìn)行的。 曹子策：我們兄弟的品牌在國際市場(chǎng)是針對(duì)惠普，在國內(nèi)賣并不跟聯(lián)想、愛普生這樣的品牌去拚。在給渠道的利潤方面，考慮到我們是一個(gè)剛剛進(jìn)入的新品牌，我們?cè)趪鴥?nèi)的銷售就需要有動(dòng)力去推動(dòng)我們的經(jīng)銷商來做。我們是這樣做，通過市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析以后，訂了比惠普翻一倍的利潤支持我們的經(jīng)銷商。這是售前，售中會(huì)有促銷活動(dòng)，售后根據(jù)業(yè)績(jī)量有返點(diǎn)，也是按照惠普的標(biāo)準(zhǔn)翻一倍，用這種方式解決如盧、徐先生說的，因?yàn)榍栏?jìng)爭(zhēng)使得客戶去貨比三家，買一個(gè)產(chǎn)品不能產(chǎn)生利潤的情況。我們通過剛才所講的售前、售中、售后來double渠道的利潤，來幫助我們。經(jīng)銷商是很有興趣的，因?yàn)殡m然他們產(chǎn)品代理很成熟，也很多，但是他們也關(guān)心能不能有新的利潤增長，成長期的新的品牌，當(dāng)然也是國際知名的品牌，這在渠道建設(shè)中我們充分利用了這種心理做這個(gè)事情。 李放：我想問一下，如果給渠道的利潤雙倍，你們公司能盈利嗎？現(xiàn)在是市場(chǎng)導(dǎo)入期，如果不能盈利，后面（還會(huì)）給他那么大的利潤空間，肯定到市場(chǎng)推廣期的時(shí)候，利潤空間肯定慢慢往下走，同樣會(huì)遇到李偉先生講的渠道忠誠度會(huì)下降的問題，這是雙刃劍。 曹子策：我們?cè)诮o出售前、售中、售后的全部利益的同時(shí)，已經(jīng)充分考慮到我們自己生產(chǎn)廠家的發(fā)展的后勁。事實(shí)上按照我們廠家的成本和運(yùn)作費(fèi)用來講，我們還是留了絕大部分的利潤，沒有讓給經(jīng)銷商，到了他精疲力盡的時(shí)候我們?cè)俜?。而一?jí)、二級(jí)經(jīng)銷商對(duì)利潤的控制很被動(dòng)，我們通過技術(shù)革新、產(chǎn)品革新等，留在我們手里的利潤空間還很大。在以后的逐步發(fā)展中，我們還會(huì)不斷的釋放我們的能量，給予經(jīng)銷商不斷的強(qiáng)化、支持。拿惠普來講可能沒有這樣的力度，因?yàn)樗漠a(chǎn)品線過于龐大，對(duì)于某一塊產(chǎn)品支持來講就相當(dāng)?shù)厝?，我們是有針?duì)新的一兩款中高檔來做。 李放：而且惠普在市場(chǎng)上的行為軌跡，分銷比較清晰，變招很難變。 曹子策：我插一句題外話，我們目前IT產(chǎn)品的經(jīng)銷和分銷，用貨比三家來斗價(jià)格，出貨價(jià)格接近或低于成本，這是一種不良的競(jìng)爭(zhēng)，也是不符合商業(yè)法和稅收法，這是中國總體的問題。因?yàn)閺恼?dāng)?shù)纳虡I(yè)關(guān)系來講，做生意是為了盈利，事實(shí)上很多的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致平價(jià)出貨，虧著出貨來拿返點(diǎn)，這都是違法的。這是國內(nèi)不良的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我覺得大家有必要倡導(dǎo)一種良好的正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)秩序。當(dāng)然我們說了很多年，但是沒有克服。客戶一定是要貨比三家的，但是我們?cè)趺大w現(xiàn)特色的服務(wù)和特色的產(chǎn)品吸引客戶，既認(rèn)可我的服務(wù)，又認(rèn)可我的價(jià)格，這個(gè)我覺得是問題的重點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)不可避免，沒有辦法。 主持人：忻海先生介紹一下你建設(shè)渠道的時(shí)候，渠道商的利潤怎么管理？ 忻海：我們產(chǎn)品有我們的特性，我們是高尖端的產(chǎn)品，目前競(jìng)爭(zhēng)不是那么激烈。如果你掌握這個(gè)技術(shù)，我們是代表最尖端的一個(gè)領(lǐng)域，我們?cè)谶@一塊目前還沒有面臨多個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)。我們現(xiàn)在做的就是，因?yàn)槲覀冇搀w已經(jīng)整合完成，怎么通過軟體配合來拉動(dòng)需求。就象是windows產(chǎn)生，軟體的上升導(dǎo)致硬體上升，Windows95的誕生對(duì)硬件廠商是好消息。而我們目前硬件已經(jīng)整合完了，作為比較尖端的產(chǎn)品，怎么把具體的應(yīng)用推廣下去，怎么告訴客戶我們的方案能幫你省錢，大量降低你的成本，或者是告訴你用我的產(chǎn)品就能節(jié)約你的錢，這是我們現(xiàn)在做的。在渠道建設(shè)方面，我們給經(jīng)銷商留的利潤空間還是比較大的，我們現(xiàn)在比較好的市場(chǎng)環(huán)境就是競(jìng)爭(zhēng)不是均勻的，因?yàn)槲覀兺惍a(chǎn)品應(yīng)該說不超過4家。在渠道方面可能不像打印機(jī)、筆記本等等方面這么激烈的狀況，在很多領(lǐng)域，目前尋求硬件配置只有我們一個(gè)選擇，所以我們還沒有面臨他們的情況，稍微好一點(diǎn)。 主持人：我們聽一聽現(xiàn)在正大力推廣渠道的多普達(dá)的看法，你們給經(jīng)銷商留的利潤是高還是低？ 楊怡：我比較贊同曹先生的看法，因?yàn)闊o論是李先生還是徐先生的看法，他們沒有沖突點(diǎn)，因?yàn)槔钕壬X得給經(jīng)銷商的渠道利潤過厚，所以帶來公司本身的出貨成本過高；而徐先生覺得給渠道利潤過薄，但這并不是廠商給的利潤過薄，而是渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)引起的問題。這其實(shí)存在一個(gè)價(jià)格管理和分類的問題。有可能廠商留給渠道的利潤夠厚了，而渠道相互把價(jià)格越壓越低，這個(gè)利潤并不是留在廠商手里，而是在消費(fèi)者手里或者是代理商、經(jīng)銷商手里，所以我覺得是價(jià)格管理和分類的問題。目前我們是按地區(qū)，按省份進(jìn)行省級(jí)代理，那么又會(huì)存在竄貨的問題，因?yàn)槲覀儽旧韺?duì)渠道肯定有一定的利潤，因?yàn)槲覀冞@種windows手機(jī)的銷量不可能跟傳統(tǒng)的手機(jī)相比，肯定相對(duì)低一些，那么我們給代理商的利潤是相當(dāng)厚的，就是防止他們之間竄貨，就是一個(gè)價(jià)格管理。對(duì)于廠商就是一個(gè)分類問題，如果我對(duì)于底下的分銷商都是同樣的條件，同樣的地區(qū)或者是同樣的產(chǎn)品，渠道競(jìng)爭(zhēng)就非常無序，可能價(jià)格就非?；靵y；對(duì)不同的軟件，不同的地區(qū)，或者作為分銷商而言，渠道需要自己為自己進(jìn)行定位，曹先生講有自己好的服務(wù)，自己好的特色自然可以吸引客戶。 主持人：你們給渠道的利潤空間有沒有是變化的，比如剛開始比較高，后面就比較低了？ 楊怡：會(huì)有，但是變化不大。大家知道手機(jī)剛上市的時(shí)候價(jià)格比較高，后來就會(huì)降價(jià)。但我們不會(huì)降到像傳統(tǒng)手機(jī)那樣，因?yàn)榇蠹覍?duì)傳統(tǒng)手機(jī)比較了解，作為代理商而言利潤就是100、200，分銷商就是10、20塊，非常少。 主持人：李放先生簡(jiǎn)單說一下，關(guān)于渠道和利潤的問題？ 李放：渠道利潤這里面講起來非常復(fù)雜，因?yàn)椴煌漠a(chǎn)品面臨的市場(chǎng)不一樣，不管是大批量銷售的產(chǎn)品，或者面對(duì)一個(gè)既定的市場(chǎng)，這里面實(shí)際上它的形成，差異性非常大。特別說我們講利潤豐厚，利潤豐厚與否是在于這個(gè)行業(yè)里面的競(jìng)爭(zhēng)度有多強(qiáng)？剛才掌上電腦這邊，大家都覺得我的利潤空間不錯(cuò)，實(shí)際上在這個(gè)領(lǐng)域里面，大家都覺得這個(gè)市場(chǎng)可以細(xì)分出來，但是細(xì)分人群到底在哪，可能還沒有完全找到。我們可以假定給自己預(yù)留出來的利潤空間有多高，比如說全國中國市場(chǎng)有100萬人，你已經(jīng)有3、4家廠商競(jìng)爭(zhēng)，利潤就不會(huì)很高。實(shí)際上我們泛泛來談渠道銷售利潤很難有一個(gè)結(jié)果。這是第一個(gè)。 第二因?yàn)槲覀冞h(yuǎn)卓做咨詢的時(shí)候，也涉及到IT產(chǎn)品之前（的家電產(chǎn)品），其實(shí)IT產(chǎn)品現(xiàn)在走的路和家電走的路在營銷上沒有太大的差別，銷售特點(diǎn)也和以前一模一樣。所以中國在整個(gè)分銷領(lǐng)域，就是代理、區(qū)域代理走到分銷領(lǐng)域，其實(shí)大家走的路數(shù)差不多，沒有太大的差別。這個(gè)問題在什么地方？我覺得真正的進(jìn)步，可能是要像國美這些大的商家對(duì)制造商形成反制力，而且有跨區(qū)域的整合銷售能力的時(shí)候，這時(shí)候市場(chǎng)規(guī)則才會(huì)有。當(dāng)然現(xiàn)在國美他們也在走一種道路，對(duì)家用電器可以定牌生產(chǎn)，就是這個(gè)品牌就是國美定的，你只為我生產(chǎn)，這樣就鎖定了，讓廠商利潤減少，讓經(jīng)銷商的一次性買斷的利潤提高，這是我們經(jīng)歷過這一類的項(xiàng)目。我覺得實(shí)際上對(duì)于那些快速成長的企業(yè)，他們很快從市場(chǎng)進(jìn)入期進(jìn)入成長期甚至到了盛年期、到了非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)期的狀況，在中國市場(chǎng)都會(huì)走到那個(gè)狀況，要改變確實(shí)很難。正如剛才講的，這都是不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，但是也許每一個(gè)廠商都很難不經(jīng)歷。 第二就是我們也看了很多的廠商，廠商很多的做法都是對(duì)標(biāo)，就是我往往給自己在一個(gè)行業(yè)里面，給自己一個(gè)定位，比如說我排名是排第10位，對(duì)標(biāo)就是第5位，真正自己去做創(chuàng)新的很少，除非像有一些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上找不到對(duì)標(biāo)的，可能要到國外去找，這是一個(gè)慣性的使然。但是這里面也有很多的問題，整個(gè)渠道策略存在同質(zhì)化的傾向，就是很難看出來營銷策略有差異，有什么和別人不一樣。如果簡(jiǎn)單說我的渠道利潤控制得和行業(yè)一樣，但是服務(wù)支持做的很好，那可能也是一個(gè)差別。但是現(xiàn)在看了很多的行業(yè)，很難看出來有什么差別。我們看過消費(fèi)類電子產(chǎn)品，像DVD、電話機(jī)等等，我們?nèi)ツ陝偼瓿梢粋€(gè)項(xiàng)目，從這里面可以看出來無一例外是價(jià)格戰(zhàn)，沒有辦法，市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入這個(gè)環(huán)境以后，誰都很難出來，除非有一個(gè)很好的技術(shù)進(jìn)步，說我的產(chǎn)品質(zhì)量、性能或者是其他的地方高出一大塊，再細(xì)分出來一個(gè)市場(chǎng)。 第三，我們提供建議的時(shí)候，就是我們考慮渠道利潤的時(shí)候，一定要考慮雙贏或者是多贏的問題，就像剛才李先生說的，軟件行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是一開始談的好好的，就是獨(dú)家代理，可能一開始只代理你的產(chǎn)品，但是過一段時(shí)間你發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)不忠誠了，有類似的產(chǎn)品已經(jīng)在他的產(chǎn)品當(dāng)中銷售。這里面有一個(gè)非常重要的東西，就是作為軟件分銷或者是區(qū)域的代理商，如果說你這個(gè)軟件產(chǎn)品在我這走不到一定量的話，我是很難生存的。不能生存只有一個(gè)辦法，就是增加我的產(chǎn)品線，所以這種抱怨我覺得實(shí)際上有時(shí)候不能解決問題，解決問題就是我的產(chǎn)品針對(duì)性到底在哪，到底可以有什么樣的客戶群體，我怎么支持它去到達(dá)那些客戶群體，帶動(dòng)他到達(dá)基本盈虧，接受我們的渠道。不然的話，分銷商或者是代理商本身不能盈利的話，絕對(duì)不可能忠誠，這是一個(gè)基本的概念。最近我們做一個(gè)行業(yè)，就是柴油機(jī)，可能今天在座的各位都不太清楚，就是講柴油機(jī)的服務(wù)體系，這里面包括營銷渠道和服務(wù)渠道，這里面都有這樣的問題，在這里面各大柴油機(jī)廠商他們自己建了自己的分銷體系，然后這個(gè)分銷體系分別都在給自己的經(jīng)銷商、服務(wù)商不同的服務(wù)費(fèi)率，用這個(gè)來建立差異性。弄到最后也只有進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)，哪一家迅速把我的服務(wù)費(fèi)補(bǔ)貼給得多，就是三包服務(wù)期內(nèi)給得多，供應(yīng)商就有興趣。就像剛才曹先生說的價(jià)格上去了以后，人家就對(duì)你感興趣了。實(shí)際上這些費(fèi)率，我們分析，它會(huì)侵蝕什么東西，就是侵蝕這個(gè)企業(yè)長期的發(fā)展。短期把服務(wù)費(fèi)提高，增加自己的成本，把銷量做上去，因?yàn)榉?wù)好了，銷量會(huì)上去。但是同樣帶來一個(gè)問題，就是本身技術(shù)怎么樣，新的技術(shù)開發(fā)有沒有支持，這些東西沒有走的話，實(shí)際上是不好的事情。當(dāng)然現(xiàn)在大家都在講，我首先要生存才能發(fā)展，現(xiàn)在很多競(jìng)爭(zhēng)很激烈的行業(yè)都是這樣說的，我首先要生存，我存在才談發(fā)展，不存在怎么談發(fā)展。這里面有一個(gè)很重要的一點(diǎn)，就是每個(gè)行業(yè)在一個(gè)時(shí)期都有終止線，只要低于這個(gè)終止線，實(shí)際上是很難持續(xù)的，哪一家用惡意的方式處理競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，并不是所有的廠商都會(huì)跟進(jìn)，那么這里面反映一個(gè)什么規(guī)律，就是大家對(duì)這個(gè)行業(yè)的規(guī)則，行業(yè)的利潤空間和我可以出價(jià)的范圍，我自己要有一個(gè)心理底線，你沒有心理底線的時(shí)候，我跟著走，可能一年二年可以度過，那么三年以后你能不能度過，這個(gè)說不清楚。所以從整個(gè)渠道利潤管理當(dāng)中，實(shí)際上我也講到這幾點(diǎn)，第一就是考慮市場(chǎng)細(xì)分，不斷做市場(chǎng)細(xì)分； 第二個(gè)問題，實(shí)際上要考慮在廠商的區(qū)域總代理和多級(jí)分銷渠道里面，要建立溝通機(jī)制。就是廠商不能只站在自己的角度來思考； 第三個(gè)問題，對(duì)這個(gè)行業(yè)的規(guī)則和它基本的承受能力要有判斷。實(shí)際上很多的領(lǐng)域，就舉打印機(jī)的例子，實(shí)際上大家平均利潤差不多，因?yàn)橐呀?jīng)是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，除非技術(shù)進(jìn)步，我們用技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)造我們的利潤空間，但是技術(shù)進(jìn)步，我覺得利潤差距不會(huì)很大，這種情況下大家不要盲目跟進(jìn)，盲目跟進(jìn)說不定很慘。我們?cè)?jīng)有過這樣的例子，也許我很難針對(duì)某一個(gè)具體行業(yè)說渠道利潤怎么管，可能從以前做咨詢的過程當(dāng)中，我們的一些經(jīng)驗(yàn)，或者是一些心得拿出來跟大家共享。 渠道與品牌： 主持人：在管理上從來沒有一個(gè)統(tǒng)一的答案，所以因時(shí)因地而宜，就是今天李先生只是講一些原則上的問題，因?yàn)樾袠I(yè)不同，差別是很大的。下面進(jìn)入第二個(gè)話題，就是關(guān)于渠道品牌的問題，我這里面寫出品牌知名度如何影響渠道選擇，就是跟品牌生命周期是一樣的，不同的時(shí)期不太一樣，我們提這個(gè)話題就是有參會(huì)的人員提出來，現(xiàn)在的品牌知名度影響了渠道對(duì)他們的認(rèn)同，我們想聽一下已經(jīng)做了一段時(shí)間的人士的意見，起步的時(shí)候怎么讓渠道認(rèn)同品牌知名度。 楊怡：我覺得渠道認(rèn)同品牌知名度對(duì)無差異性產(chǎn)品非常重要，但是對(duì)于我們這種差異性比較大的產(chǎn)品來說，好像不是影響特別大。雖然現(xiàn)在掌上電腦很多，但是多普達(dá)是結(jié)合掌上電腦和手機(jī)。至少到現(xiàn)在為止市場(chǎng)還沒有同類的產(chǎn)品，我們?nèi)ツ?月份上市到現(xiàn)在，去年3、4月份跟各地的代理商接觸，應(yīng)該說每一個(gè)省的代理商我們都見過，對(duì)我們產(chǎn)品是非常感興趣。對(duì)于這個(gè)產(chǎn)品我想主要是我們的產(chǎn)品非常新，非常吸引人，還有我們產(chǎn)品發(fā)展的構(gòu)思，包括我們一些市場(chǎng)策略，這樣我們各地代理，基本上都非常愿意來做我們這個(gè)產(chǎn)品。 李放：我觀察過，多普達(dá)在上市之前網(wǎng)上的廣告非常熱。 主持人：曹先生你們有沒有這個(gè)問題。 曹子策：品牌知名度的問題同樣面臨，我們?cè)跉W美國家，在非中國區(qū)域品牌知名度是非常好，包括在國內(nèi)有很多的外資、合資企業(yè)打電話要買我們的產(chǎn)品，但是中國沒有。這個(gè)品牌在國人面前，可能很多人不了解，不知道。所以我們做渠道建設(shè)當(dāng)中最看重品牌的推廣，最要花力氣做的。拿我們另一個(gè)產(chǎn)品傳真機(jī)來講，我們從91年到現(xiàn)在已經(jīng)十多年了，連續(xù)每年贊助兄弟杯服裝模特大獎(jiǎng)賽，去年是在上海。在全球來講，再舉個(gè)例子，我們贊助F1賽事，我們從1998年開始贊助喬丹車隊(duì)，那個(gè)費(fèi)用是絕對(duì)的昂貴，這就是一個(gè)品牌對(duì)于一個(gè)廠家或者是對(duì)這個(gè)廠家?guī)淼漠a(chǎn)品來講，要在用戶當(dāng)中樹立好的形象，好的技術(shù)，好的服務(wù)，應(yīng)該是首當(dāng)其沖，非常重要的。那么我們?cè)谇澜ㄔO(shè)的時(shí)候，別人就講，你給我再好的利潤也沒用，人家一張口就是我要惠普什么的，就是我們進(jìn)入市場(chǎng)前期，最重要的一定就是鋪設(shè)建立我們的品牌知名度。那么在這個(gè)同時(shí)，強(qiáng)化渠道管理，來達(dá)到增加銷售的目的，所以這是非常重要的。 兄弟打印機(jī)品牌在中國第一季度品牌宣傳計(jì)劃里面，就有在東方電視臺(tái)和電臺(tái)的廣告計(jì)劃，但是在日本總部審批的時(shí)候被砍掉了。也就是說，比如像兄弟這樣的國際大公司，品牌管理是分兩塊：一是做大眾媒體宣傳的時(shí)候，不是針對(duì)某一個(gè)具體產(chǎn)品，都屬于品牌宣傳。那么我做我打印機(jī)宣傳的時(shí)候，是有針對(duì)性的。剛才李總也一再講，就是你的針對(duì)是什么，細(xì)分市場(chǎng)是什么，那我們?nèi)毡究偛恐匀∠@個(gè)