績效管理課程考試(雙學(xué)位).doc

績效管理課程考試（2013-2014第一學(xué)期）專業(yè)：11級人力資源管理 學(xué) 號 姓 名 112092136張凱云指 導(dǎo) 教 師：代 文 彬提 交 時(shí) 間：天津科技大學(xué)課程考試一、論述題（每道題20分）1論述績效的三個(gè)層次概念?？冃У娜龑哟沃傅氖枪究冃?、部門或團(tuán)隊(duì)績效以及個(gè)人績效。就公司績效發(fā)展而言，早起衡量企業(yè)績效采取一種簡單的成本思想，諸如每碼成本、每磅成本、每公里成本等。 20世紀(jì)初，財(cái)務(wù)績效開始成為評價(jià)企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。20世紀(jì)80年代后，在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，人們認(rèn)識到應(yīng)該用某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)績效。 如平衡計(jì)分卡。就部門或團(tuán)隊(duì)績效而言，早前，將業(yè)務(wù)部門的績效片面地理解為對成本的控制和財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而將參謀和內(nèi)部服務(wù)部門的績效理解為對成本的控制和服務(wù)的速度、數(shù)量和質(zhì)量方面。然而平衡計(jì)分卡出現(xiàn)后，人們逐漸認(rèn)識到要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面去理解部門的績效。 團(tuán)隊(duì)績效包括：1、效果或有效性；2、效率；3、學(xué)習(xí)和成長；4、團(tuán)隊(duì)成員滿意度。就個(gè)人績效而言，其發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段，其將任務(wù)績效等同于個(gè)人績效；第二階段，個(gè)人績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效；第三階段，個(gè)人績效包括任務(wù)績效、關(guān)系績效和適應(yīng)性績效。2 論述績效管理與績效評價(jià)的區(qū)別。 第一、.績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，傳統(tǒng)的績效評價(jià)只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分。 第二、.績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效評價(jià)是一個(gè)階段性的總結(jié)。 第三、績效管理具有前瞻性。而績效評價(jià)則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。 第四、.績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效評價(jià)只是提取績效信息的一個(gè)手段。第5、 績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效評價(jià)則注重成績的大小。第6、 績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效評價(jià)則使經(jīng)理與員工站到了對立面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系。 二、案例分析題（每道題20分）具體案例惠普的兩層次績效管理見教材（孫海法，績效管理，高等教育出版社）P34，案例后三道思考題。1、 闡述惠普公司的公司層與員工層績效管理間的關(guān)系；答：企業(yè)績效管理是指企業(yè)在營造促進(jìn)高績效的企業(yè)文化，建立科學(xué)的薪酬、培訓(xùn)等制度的基礎(chǔ)上，開展狹義的績效管理工作。董事會代表股東提出公司績效目標(biāo)，高層管理者負(fù)責(zé)實(shí)施企業(yè)層的績效管理，并對企業(yè)績效負(fù)責(zé)。個(gè)人績效管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)和部門績效目標(biāo)，通過一定的方法對員工工作表現(xiàn)、行為及其結(jié)果進(jìn)行評估和管理的過程。由上述概念結(jié)合惠普公司二層面的績效管理我們不難發(fā)現(xiàn)惠普公司的公司層與員工層績效管理間的關(guān)系。首先，公司層績效管理為員工層績效管理提供目標(biāo)和方向。任何績效管理或是績效考核、評估都是以組織實(shí)現(xiàn)設(shè)立好的目標(biāo)為基礎(chǔ)的，無論企業(yè)績效管理還是員工績效管理都不能偏離組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，員工層的績效管理必須以公司層的績效管理為指導(dǎo)，不能偏離組織的目標(biāo)。因而企業(yè)層的績效管理為員工層的績效管理提供管理的目標(biāo)、并指明了方向。正如材料中的惠普公司在對員工績效管理是第一步就是要根據(jù)公司績效管理制定上下一致的計(jì)劃。其次，員工層績效管理為公司層績效管理提供支持和實(shí)現(xiàn)途徑。公司的工作是由一個(gè)個(gè)員工去實(shí)施完成的，因而要實(shí)現(xiàn)一個(gè)較高的公司績效就必須保證公司員工都高績效的完成工作。若員工的績效管理沒有做好，公司的績效就不能做好。最后，我想通過下面的表格描述一下員工層績效管理和公司層績效管理之間的關(guān)系。高員工績效，目標(biāo)不一致高員工績效，目標(biāo)一致低員工績效，目標(biāo)不一致低員工績效，目標(biāo)一致當(dāng)員工低績效且員工努力的方向即目標(biāo)與企業(yè)不一致時(shí)，企業(yè)績效是一定不可能高，無法很好的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。當(dāng)員工高績效的完成工作，但其目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致時(shí)，企業(yè)績效也無法如愿的達(dá)到預(yù)期水平。當(dāng)員工以一個(gè)較低的績效完成工作，但是所有員工的努力方向一致，都圍繞企業(yè)的共同目標(biāo)展開工作時(shí)，企業(yè)績效也不能如愿大成功。當(dāng)員工都高績效的完成工作并且每個(gè)員工努力方向一致都緊緊圍繞企業(yè)目標(biāo)努力時(shí)，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的最大化。因而惠普公司要實(shí)行企業(yè)績效管理和員工績效管理二層面的績效管理，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)企業(yè)的高效營運(yùn)就必須保證企業(yè)高績效運(yùn)轉(zhuǎn)，為此就必須保證員工都圍繞企業(yè)共同的目標(biāo)努力，并高績效的完成工作。 2、 惠普公司的公司層績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)有哪些特點(diǎn) ？ 答：第一、按照平衡計(jì)分卡的理念進(jìn)行全面的指標(biāo)設(shè)計(jì)。首先是財(cái)務(wù)維度：財(cái)務(wù)績效量度可以顯示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準(zhǔn)往往是營業(yè)收入、資本運(yùn)用報(bào)酬率，或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值 (Economic Value Added ,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財(cái)務(wù)議題可相互結(jié)合。同時(shí)將企業(yè)的生命周期分為三個(gè)階段：成長期、維持期、收割期，而此三個(gè)時(shí)期的企業(yè)策略，都受到三個(gè)財(cái)務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進(jìn)生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財(cái)務(wù)性議題適合的績效衡量指針。企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 其次是顧客維度 ：顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。在這個(gè)維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時(shí)監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標(biāo)區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時(shí)也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達(dá)自己的價(jià)值主張來吸引和保留目標(biāo)顧客，且價(jià)值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 再有是內(nèi)部流程維度：內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達(dá)成顧客維度目標(biāo)，因此在制定這個(gè)維度的目標(biāo)與量度時(shí)，應(yīng)先做企業(yè)價(jià)值鏈分析，將舊有的營運(yùn)流程改善以達(dá)到滿足財(cái)務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo)，建立一個(gè)能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)共通的內(nèi)部價(jià)值鏈模式，包含三個(gè)主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運(yùn)及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計(jì)新的營運(yùn)流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部價(jià)值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。最后是學(xué)習(xí)與成長維度：這個(gè)維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進(jìn)步。而這個(gè)維度主要的目標(biāo)為其它三個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三個(gè)維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進(jìn)步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個(gè)維度中，往往會顯示人、系統(tǒng)、程序的實(shí)際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長維度以達(dá)到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。 惠普公司在設(shè)計(jì)組織績效管理的指標(biāo)時(shí)也采用了員工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)四個(gè)指標(biāo)體系是采用了平衡積分卡的四指標(biāo)體系的管理理念。第二、注重選取指標(biāo)的可操作性、有效性和可靠性等。設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系使得員工平時(shí)工作的記錄可以對看似無法衡量的指標(biāo)進(jìn)行衡量。第三運(yùn)用了KPI法。在惠普公司的企業(yè)績效管理中四個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也是不一樣的，其主要的是員工滿意度和客戶指標(biāo)，而相對于員工和客戶指標(biāo)而言，流程指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)是相對弱一點(diǎn)的指標(biāo)。另外，惠普公司在制定指標(biāo)體系衡量公司績效時(shí)也是采用了關(guān)鍵指標(biāo)體系的方法，選取了對企業(yè)發(fā)展比較重要的一些方面設(shè)計(jì)指標(biāo)，二對于一些小的不太重要的方面則忽略不計(jì)。3、 討論惠普公司是否要建立部門績效管理體系 答：我認(rèn)為惠普公司需要建立部門績效管理體系。部門績效管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)層面的績效目標(biāo)，通過一定方法對部門的績效進(jìn)行管理，以保證部門績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)管理活動。部門績效管理是一個(gè)系統(tǒng)活動，包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施和監(jiān)控、績效評估、績效反饋與改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)高層管理者、部門全體人員是部門績效管理的實(shí)施主體。對部門績效管理最終都會人格化為對部門負(fù)責(zé)人的績效進(jìn)行管理。企業(yè)績效、部門績效、個(gè)人績效是自上而下逐層分解的三個(gè)層次。部門績效管理在企業(yè)績效管理和員工績效管理之間起著承上啟下的作用。如果把整個(gè)企業(yè)比作一部車，業(yè)務(wù)部門就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動機(jī)，員工個(gè)人則是齒輪。部門績效管理體系則像變速箱，發(fā)揮調(diào)控作用。如果變速箱壞了，則發(fā)動機(jī)就會壞，那么即使是有輪子，車也動不了。因此，惠普應(yīng)該認(rèn)識到部門績效管理的作用，將部門績效管理作為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略舉措之一。此外，建立不么績效管理體系還有以下三項(xiàng)優(yōu)勢。第1、 建立部門績效體系可以幫助明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。雖然說企業(yè)績效可以為員工層提供目標(biāo)和指明方向。但是，企業(yè)的目標(biāo)是整個(gè)組織的發(fā)展期望，他是需要各個(gè)部門在實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上通力合作以實(shí)現(xiàn)的。建立部門績效體系就可以將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，把一個(gè)大的企業(yè)目標(biāo)分解成關(guān)于每個(gè)部門的較小的目標(biāo)，可以讓部門成員更加明確本部門的一個(gè)定位，牢記本部門的目標(biāo)。是部門員工成文一個(gè)圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)（部門的目標(biāo)）努力的團(tuán)隊(duì)。在惠普公司的各個(gè)部門建立部門績效管理體系，可以使惠普公司內(nèi)的每個(gè)部門、團(tuán)體明確自己的任務(wù)、目標(biāo)。第2、 建立部門績效管理體系有利于對部門負(fù)責(zé)人或是說團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核。若只是采用企業(yè)績效管理和員工績效管理二層面的績效管理體系，則會忽略了對部門負(fù)責(zé)人的績效考核?；蚴菍Σ块T負(fù)責(zé)人采用和員工相同的指標(biāo)體系進(jìn)行考核則是忽略了部門負(fù)責(zé)人的特殊性，他們擁有的權(quán)利以及所承擔(dān)的責(zé)任是不同于普通員工的?；萜展救羰窍氪龠M(jìn)組織更長遠(yuǎn)的發(fā)展就要在對員工績效考核的基礎(chǔ)之上，對部門負(fù)責(zé)人采用一套更適合負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)體系進(jìn)行績效考核。第3、 建立部門績效管理體系有利于部門負(fù)責(zé)人與下屬人員進(jìn)行有效溝通，有利于上下級以及同級之間有效的任務(wù)分配