項(xiàng)目管理建設(shè)模式探索.doc

項(xiàng)目管理建設(shè)模式探索(一)2008-11-04 15:15:40來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)瀏覽次數(shù)：65 收藏此頁(yè) 復(fù)制 -隨著中國(guó)改革開放步伐的加快，特別是加入WTO后，一批國(guó)外知名企業(yè)紛紛踏足中國(guó)，以獨(dú)資或合資的方式興建大型項(xiàng)目，以期在這個(gè)全球最大的市場(chǎng)上有所作為。伴隨著這些大型項(xiàng)目的建設(shè)，一些國(guó)際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)到中國(guó)?！绊?xiàng)目管理模式（PM）”便是其中之一，該模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理，這家公司在項(xiàng)目中被稱做“項(xiàng)目管理承包商”（ProjectManagementContractor），簡(jiǎn)稱為PMC.選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來(lái)承擔(dān)。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。目前中國(guó)石化與BASF合作的揚(yáng)巴項(xiàng)目、與BP合作的賽科項(xiàng)目、中國(guó)海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項(xiàng)目已經(jīng)采用了PM模式。此外中石化與EXXON合作的福建項(xiàng)目及石化系統(tǒng)外的許多大項(xiàng)目也都計(jì)劃采用PM方式進(jìn)行管理。 一、PM的特點(diǎn)和分類 PM通常用于國(guó)際性大型項(xiàng)目，適宜選用PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理具有如下特點(diǎn)的項(xiàng)目： 項(xiàng)目投資額大（一般超過(guò)10億元）且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)。 業(yè)主是由多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與。 業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無(wú)法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保。 項(xiàng)目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國(guó)際貸款。需要通過(guò)PMC取得國(guó)際貸款機(jī)構(gòu)的信用，獲取國(guó)際貸款。 由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項(xiàng)目，需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC來(lái)代業(yè)主完成項(xiàng)目管理；這些項(xiàng)目的投資額一般在5000萬(wàn)美元以上。總之，一個(gè)項(xiàng)目的投資額越高，項(xiàng)目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行項(xiàng)目管理。 一般PMC不參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車等階段的具體工作（業(yè)主經(jīng)常也會(huì)把一些具體的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車等工作交給PMC承擔(dān)，但嚴(yán)格地說(shuō)，該類具體工作并不屬于PMC的范疇），根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型： （1）代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工（以下簡(jiǎn)稱EPC）工作。這種工作方式對(duì)PMC來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)高，相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。 （2）作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低。 （3）作為業(yè)主的顧問(wèn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。這種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)最低，接近于零，但回報(bào)也低。 二、PMC的工作內(nèi)容 根據(jù)國(guó)際上普遍流行項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實(shí)施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工階段）。前期階段指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng)，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20-25%，但該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70-90%，因此該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作： （1）項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化； （2）對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)； （3）提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作； （4）審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)； （5）協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作； （6）提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單； （7）提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算； （8）編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對(duì)EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)。 在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作： （1）編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定； （2）設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)； （3）采購(gòu)管理并為業(yè)主的國(guó)內(nèi)采購(gòu)提供采購(gòu)服務(wù)； （4）同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗(yàn)收； （5）向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。監(jiān)理工程師輔導(dǎo)：項(xiàng)目管理建設(shè)模式探索(二)2008-11-04 15:18:41來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)瀏覽次數(shù)：61 收藏此頁(yè) 復(fù)制 分享到i貼吧-三、PM模式的優(yōu)勢(shì) 采用PM模式的項(xiàng)目，通過(guò)PMC對(duì)環(huán)節(jié)的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項(xiàng)目投資。 （1）通過(guò)項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目壽命期成本最低 PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。 項(xiàng)目總的設(shè)計(jì)原則如下： 項(xiàng)目應(yīng)能夠持續(xù)滿足規(guī)定的運(yùn)行指標(biāo)要求，應(yīng)使用成熟可靠的設(shè)計(jì)，技術(shù)、設(shè)備、布置應(yīng)運(yùn)用經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的設(shè)計(jì)，即在其他地方曾被成功嘗試。 全廠空間應(yīng)該在適當(dāng)考慮維修要求的前提下最小化，不應(yīng)超出設(shè)計(jì)基礎(chǔ)總布置圖中分配的區(qū)域，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)要盡量保持現(xiàn)有綠化。 設(shè)計(jì)應(yīng)使項(xiàng)目壽命期成本（LCC）最低。 在設(shè)計(jì)中應(yīng)貫徹能夠加強(qiáng)裝置可靠性的原則，如選用耐用的設(shè)備和現(xiàn)場(chǎng)儀表等，重要設(shè)備應(yīng)安裝備用設(shè)備除非綜合效益不合理，所有需要定期維修的設(shè)備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。 不同的設(shè)計(jì)專業(yè)應(yīng)使用統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范以方便將來(lái)的維修和備件準(zhǔn)備等。 原材料國(guó)產(chǎn)化，設(shè)備和材料必須滿足價(jià)格、質(zhì)量和交付時(shí)間的要求，如果滿足上述要求則應(yīng)優(yōu)先考慮使用中國(guó)材料并盡可能使用當(dāng)?shù)氐姆?wù)。 裝置單元的能力不應(yīng)有設(shè)計(jì)裕量。工廠應(yīng)能夠自始至終按照設(shè)計(jì)能力運(yùn)轉(zhuǎn)。 能源效率應(yīng)盡可能高；這有助于降低燃料消耗、操作費(fèi)用并減少氣體排放。 （2）在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過(guò)一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo) 首先需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)工作包，分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則： 由地域來(lái)劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)包內(nèi)）； 減少及簡(jiǎn)化接口； 每個(gè)包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價(jià)合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會(huì)根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。 （3）通過(guò)PMC的多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購(gòu)策略，降低投資 多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項(xiàng)目這種商品（設(shè)備、材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過(guò)此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購(gòu)相應(yīng)的設(shè)備。 多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是PM項(xiàng)目采購(gòu)策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適量的選擇商品的類別，以免對(duì)EPC承包商限制過(guò)多，直接影響積極性。 PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括最優(yōu)化的項(xiàng)目中內(nèi)容，以及獲得合理ECA（出口信貸）數(shù)量和全面符合計(jì)劃的要求。（4）PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化 PMC可通過(guò)其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎(jiǎng)勵(lì)的形式，如果通過(guò)PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會(huì)得到節(jié)約部分的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。 與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)： 第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。 業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。 第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。 業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開始到試車為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。 第三，有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。 對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢(shì)必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工廠建成后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問(wèn)題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。 第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對(duì)國(guó)際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來(lái)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國(guó)內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。三、PM模式的優(yōu)勢(shì) 采用PM模式的項(xiàng)目，通過(guò)PMC對(duì)環(huán)節(jié)的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項(xiàng)目投資。 （1）通過(guò)項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目壽命期成本最低 PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。 項(xiàng)目總的設(shè)計(jì)原則如下： 項(xiàng)目應(yīng)能夠持續(xù)滿足規(guī)定的運(yùn)行指標(biāo)要求，應(yīng)使用成熟可靠的設(shè)計(jì)，技術(shù)、設(shè)備、布置應(yīng)運(yùn)用經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的設(shè)計(jì)，即在其他地方曾被成功嘗試。 全廠空間應(yīng)該在適當(dāng)考慮維修要求的前提下最小化，不應(yīng)超出設(shè)計(jì)基礎(chǔ)總布置圖中分配的區(qū)域，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)要盡量保持現(xiàn)有綠化。 設(shè)計(jì)應(yīng)使項(xiàng)目壽命期成本（LCC）最低。 在設(shè)計(jì)中應(yīng)貫徹能夠加強(qiáng)裝置可靠性的原則，如選用耐用的設(shè)備和現(xiàn)場(chǎng)儀表等，重要設(shè)備應(yīng)安裝備用設(shè)備除非綜合效益不合理，所有需要定期維修的設(shè)備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。 不同的設(shè)計(jì)專業(yè)應(yīng)使用統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范以方便將來(lái)的維修和備件準(zhǔn)備等。 原材料國(guó)產(chǎn)化，設(shè)備和材料必須滿足價(jià)格、質(zhì)量和交付時(shí)間的要求，如果滿足上述要求則應(yīng)優(yōu)先考慮使用中國(guó)材料并盡可能使用當(dāng)?shù)氐姆?wù)。 裝置單元的能力不應(yīng)有設(shè)計(jì)裕量。工廠應(yīng)能夠自始至終按照設(shè)計(jì)能力運(yùn)轉(zhuǎn)。 能源效率應(yīng)盡可能高；這有助于降低燃料消耗、操作費(fèi)用并減少氣體排放。 （2）在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過(guò)一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo) 首先需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)工作包，分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則： 由地域來(lái)劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)包內(nèi)）； 減少及簡(jiǎn)化接口； 每個(gè)包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價(jià)合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會(huì)根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。 （3）通過(guò)PMC的多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購(gòu)策略，降低投資 多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項(xiàng)目這種商品（設(shè)備、材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過(guò)此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購(gòu)相應(yīng)的設(shè)備。 多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是PM項(xiàng)目采購(gòu)策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適量的選擇商品的類別，以免對(duì)EPC承包商限制過(guò)多，直接影響積極性。 PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括最優(yōu)化的項(xiàng)目中內(nèi)容，以及獲得合理ECA（出口信貸）數(shù)量和全面符合計(jì)劃的要求。（4）PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化 PMC可通過(guò)其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎(jiǎng)勵(lì)的形式，如果通過(guò)PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會(huì)得到節(jié)約部分的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。 與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)： 第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。 業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。 第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。 業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開始到試車為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。 第三，有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。 對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢(shì)必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工廠建成后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問(wèn)題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。 第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對(duì)國(guó)際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來(lái)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國(guó)內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。項(xiàng)目管理建設(shè)模式探索(三)2008-11-04 15:19:24來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)瀏覽次數(shù)：44 收藏此頁(yè) 復(fù)制 分享到i貼吧-四、現(xiàn)存不足與幾點(diǎn)建議 國(guó)內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足： 一是沒有PMC方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動(dòng)性。由于PM概念在中國(guó)剛剛開始引入，大部分公司都沒有PM的工作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)整個(gè)PM合同投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、PMC的工作方式都不太了解從而使工作缺乏主動(dòng)。 二是服務(wù)對(duì)象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國(guó)公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑?，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國(guó)公司由于剛剛踏入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對(duì)于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。 三是PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的計(jì)劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國(guó)工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。 四是中方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來(lái)自語(yǔ)言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。 五是需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。 六是健康安全環(huán)保（HSE）方面的工作方法、深度與國(guó)外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。 七是缺少法律、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才，造成國(guó)內(nèi)工程公司在PM聯(lián)合體中在融資、風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)管理方面很難占據(jù)主導(dǎo)作用。 結(jié)合以上幾個(gè)方面，對(duì)中外雙方聯(lián)合進(jìn)行PMC，建議： （1）中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則 一般建議在國(guó)內(nèi)采用PM管理的項(xiàng)目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計(jì)、國(guó)內(nèi)采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)