房地產(chǎn)公司運營管理方案.doc

房地產(chǎn)公司內(nèi)部運營模式設(shè)計方案房地產(chǎn)公司內(nèi)部運營模式是針對房地產(chǎn)項目的特點，房地產(chǎn)公司在一定的組織機(jī)構(gòu)下，根據(jù)系統(tǒng)控制目標(biāo)和方法，形成的一套管理運作體系。本方案將從組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)控制目標(biāo)和方法以及管理運作體系三方面提出房地產(chǎn)公司內(nèi)部運營模式的設(shè)計思路。一、組織機(jī)構(gòu)（一）公司組織機(jī)構(gòu)框架組織機(jī)構(gòu)框架設(shè)計的核心問題是職能設(shè)計。職能設(shè)計規(guī)定了組織在進(jìn)行經(jīng)營活動中業(yè)務(wù)內(nèi)容的構(gòu)成和分配，以及組織中每個部門、每個人的工作范圍和內(nèi)容，從而自業(yè)務(wù)每個單元到業(yè)務(wù)整體，自每個人到部門到公司整體，形成一種有效的運營體系。職能設(shè)計需具備全面性和效率性。全面性是指職能設(shè)計涵蓋了項目所涉及的每個方面和項目進(jìn)行中的每個階段；效率性是指根據(jù)職能的技術(shù)相關(guān)性劃分職能部門，對于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問題。據(jù)此，本方案從項目業(yè)務(wù)內(nèi)容、公司內(nèi)部管理內(nèi)容和對外協(xié)作單位三方面提出組織機(jī)構(gòu)設(shè)計方案。對于各部門所有職能內(nèi)容不一一列舉，這里僅提出主要職能框架。 部門業(yè)務(wù)開發(fā)部工程部市場部行政部財務(wù)部項目業(yè)務(wù)內(nèi)容前期協(xié)調(diào)土地資源證件辦理設(shè)計管理施工管理材料管理營銷管理銷售管理物業(yè)管理項目人力資源項目辦公設(shè)施項目財務(wù)管理項目現(xiàn)金管理公司內(nèi)部管理內(nèi)容投資機(jī)會評估行業(yè)政策研究預(yù)算管理審計管理企業(yè)形象公司人力資源公司辦公設(shè)施公司財務(wù)管理公司現(xiàn)金管理融資管理對外協(xié)作單位政府相關(guān)部門設(shè)計院建筑單位材料供應(yīng)商廣告公司銷售代理公司物業(yè)管理公司人力資源公司辦公外協(xié)單位銀行稅務(wù)（二）項目部組織機(jī)構(gòu)納入項目部的公司整體機(jī)構(gòu)框架擬采用矩陣式結(jié)構(gòu)。項目部仍設(shè)立五部，受總公司垂直上級監(jiān)督指導(dǎo)和項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。開發(fā)部項目部工程部市場部行政部財務(wù)部項目部項目部項目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的主要問題是公司五部與項目部之間的職權(quán)分配。對此，方案設(shè)計的思路是：總部控制，項目執(zhí)行；效能優(yōu)異，權(quán)責(zé)明晰?！翱偛靠刂?，項目執(zhí)行”即房地產(chǎn)項目進(jìn)行過程中的主控線和重點問題，全部由公司總部決策，項目部有決策的建議權(quán)和參與權(quán)；對于公司總部形成的決策，項目部負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，并擁有在公司主控線和重大問題下的工作自主權(quán)。例如，以項目預(yù)算和成本核算為中心的財務(wù)控制線，以項目總進(jìn)度安排和進(jìn)度調(diào)整為中心的進(jìn)度控制線，應(yīng)由公司總部控制；項目部按照預(yù)算方案和總進(jìn)度方案自主開展具體工作，并接受總部對工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，保障財務(wù)和進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，涉及投資決策、設(shè)計方案選取、工程招標(biāo)、材料招標(biāo)等重大問題，應(yīng)由公司總部管理決策。項目部按照設(shè)計方案、工程合約、材料合約，進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計管理、建筑單位管理和材料供應(yīng)商管理?！靶軆?yōu)異，權(quán)責(zé)明晰”是對“總部控制，項目執(zhí)行”的系統(tǒng)架構(gòu)的要求。根據(jù)“效能優(yōu)異”的原則，對于主控線和重點問題之外的常規(guī)和不可預(yù)知問題，由項目部現(xiàn)場處理。對于涉及主控線和重點問題的變更和調(diào)整，必須經(jīng)由公司總部解決。在合約簽訂和執(zhí)行的過程中，會不可避免地出現(xiàn)偏差，因為合約簽訂和執(zhí)行分屬公司和項目部，就不可避免地產(chǎn)生公司五部與項目部之間的推諉，就此在“權(quán)責(zé)明晰”的原則下，因為合同疏忽和不完善而發(fā)生偏差，由公司總部負(fù)責(zé)處理；如果合同完善并明確約定，執(zhí)行偏差由項目部負(fù)責(zé)。（三）職位等級和職務(wù)等級設(shè)計職位等級是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)職能確定的工作范圍和權(quán)責(zé)。職位等級的設(shè)計重點是管理層次和管理幅度，即對上下級關(guān)系的界定。公司職位等級設(shè)計建立在五部的框架下，分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長（總監(jiān)）、經(jīng)理、助理、員工六級。項目部的職位等級根據(jù)公司職位等級，除總經(jīng)理外，分為副總經(jīng)理、部長、經(jīng)理、助理、員工五級。在一般情況下，上級聽取直接下級的匯報，并向直接下級下達(dá)任務(wù)。盡量避免越級匯報和越級下達(dá)任務(wù)，這種情況容易引起職位權(quán)力的分散，損害垂直管理的效率。例如，某部門經(jīng)理具有部門預(yù)算的審批和經(jīng)費的申請權(quán)，越級下達(dá)任務(wù)，可能造成部門員工無權(quán)處置問題，并且擾亂部門工作計劃和管理有序性。職務(wù)等級是根據(jù)所從事的業(yè)務(wù)內(nèi)容和個人專業(yè)技術(shù)能力所確定的薪酬體系。職務(wù)等級同樣分為公司六級和項目部五級。一般情況下，職位等級與職務(wù)等級一一對應(yīng)。然而考慮到某些專業(yè)職位的特殊性，以及人事管理的靈活性，職位等級和職務(wù)等級可以存在偏差。例如，檢驗員職位屬助理級，可以定為經(jīng)理級職務(wù)。在公司業(yè)務(wù)開展初期，可以根據(jù)項目情況和公司人員情況逐步完善職位配套，柔性安排職務(wù)等級。二、系統(tǒng)控制目標(biāo)和方法（一）系統(tǒng)控制的目標(biāo)房地產(chǎn)工程項目的控制主線是成本、進(jìn)度、質(zhì)量三方面。成本控制是對資金的控制，進(jìn)度控制是對時間的控制，質(zhì)量控制在這里不僅是對工程質(zhì)量的控制，也是對房地產(chǎn)開發(fā)中各項職能能力的設(shè)計和改進(jìn)。成本控制的核心是預(yù)算管理和資金計劃。預(yù)算管理即對房地產(chǎn)開發(fā)中的各項費用進(jìn)行分類，通過項目概預(yù)算和預(yù)算設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，并在各部門的職能框架下執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)性成本控制。資金計劃即在預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行匯總，并根據(jù)進(jìn)度編制資金使用計劃表，以及融資計劃表，提出資金支出和資金籌融的時間數(shù)量方案。進(jìn)度控制是對房地產(chǎn)項目涉及業(yè)務(wù)面廣、業(yè)務(wù)單位多提出的控制目標(biāo)。同樣進(jìn)度控制不僅是工程進(jìn)度控制，也包括前期開發(fā)、證照辦理、市場銷售等業(yè)務(wù)的進(jìn)度。進(jìn)度控制即通過進(jìn)度計劃將各部門的工作和業(yè)務(wù)單位的協(xié)助工作連接成時間控制線，保障主業(yè)務(wù)線條按時間計劃推進(jìn)。質(zhì)量控制即對圍繞成本控制和進(jìn)度控制兩條主線，各個職能活動的具體實施進(jìn)行優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)。例如，開展預(yù)算控制中工程建筑成本控制，主要是對承建商的合約控制和合約調(diào)整，那么就招標(biāo)工作和工程更改的流程和方式，這些具體實施的設(shè)計和改進(jìn)，就是質(zhì)量控制的重點。如果說成本控制是“三維”管理的資金軸，進(jìn)度控制是“三維”管理的時間軸，那么質(zhì)量控制就是“三維”管理的深度和績效軸。（二）系統(tǒng)控制的方法實現(xiàn)系統(tǒng)控制目標(biāo)的方法分為會議控制和節(jié)點控制。會議控制，即對分散的職能工作進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，確保各項職能圍繞既定的成本和進(jìn)度執(zhí)行；對計劃與實際的偏差進(jìn)行檢查和分析，提出關(guān)鍵問題的解決方案，并相應(yīng)調(diào)整成本進(jìn)度目標(biāo)以及部門工作計劃；對職能部門的活動和工作方案進(jìn)行審定，如審定招標(biāo)方案、招聘方案等，并根據(jù)實際效果提出改進(jìn)措施。節(jié)點控制，即將總成本進(jìn)度目標(biāo)分解階段目標(biāo)或小周期目標(biāo)，例如樁基工程目標(biāo)、月度成本進(jìn)度目標(biāo)、季度成本進(jìn)度目標(biāo)等；各職能根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點確定工作方案，評價工作績效；對于分解節(jié)點進(jìn)行系統(tǒng)的財務(wù)和進(jìn)度評估，核算經(jīng)營效益。三、管理運作體系將組織機(jī)構(gòu)職能按照系統(tǒng)控制目標(biāo)貫通，就形成了管理運作體系。開發(fā)部成本控制線工程部市場部行政部財務(wù)部進(jìn)度控制線質(zhì)量控制線土地成本預(yù)算和計劃行政性收費預(yù)算和計劃采購預(yù)算和計劃工程預(yù)算和計劃銷售費用預(yù)算和計劃銷售額估算和計劃管理費用預(yù)算和計劃人力資源預(yù)算和計劃總預(yù)算和計劃資金使用和融資計劃土地獲取進(jìn)度計劃證照辦理進(jìn)度計劃工程總進(jìn)度計劃營銷和銷售進(jìn)度計劃招聘進(jìn)度計劃融資進(jìn)度計劃投資機(jī)會評估辦法、土地競拍辦法、證照辦理流程等設(shè)計管理辦法工程招標(biāo)辦法、施工現(xiàn)場控制辦法等廣告、銷售機(jī)構(gòu)招標(biāo)辦法、營銷方案管理辦法、銷售代理管理辦法人員招聘辦法、薪酬和績效管理辦法、企業(yè)文化建設(shè)方案等財務(wù)評價辦法、現(xiàn)金管理辦法、融資管理辦法等如圖，成本控制線是由各部門根據(jù)項目的成本構(gòu)成部分，分別提出成本預(yù)算和計劃，即項目進(jìn)行過程中發(fā)生成本的數(shù)額和時間，財務(wù)部作為成本控制線的核心部門對其他部門預(yù)算和計劃進(jìn)行匯總，并制定融資計劃。在總體預(yù)算實施中，各部門對當(dāng)期已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，財務(wù)部根據(jù)實際支出金額監(jiān)察部門核算結(jié)果，并與總成本預(yù)算和概預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，衡量總成本目標(biāo)執(zhí)行情況；各部門對下期發(fā)生的成本項目和金額進(jìn)行預(yù)測，上報財務(wù)部匯總，財務(wù)部根據(jù)匯總結(jié)果籌集下期資金。進(jìn)度控制線是由工程部制定工程總進(jìn)度計劃，并分節(jié)點提出節(jié)點目標(biāo)，各部門圍繞工程總進(jìn)度和節(jié)點目標(biāo)，安排本部門工作時間線。在總進(jìn)度實施中，工程部對當(dāng)期項目的進(jìn)度進(jìn)行回顧，檢查現(xiàn)場施工、證照辦理、人員配備、銷售等工作的進(jìn)行情況，與總進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行比對，提出改進(jìn)方案；在改進(jìn)方案的基礎(chǔ)上，確定下期進(jìn)度目標(biāo)，并要求各部門相應(yīng)調(diào)整計劃。質(zhì)量控制線是對各部門開展職能工作方法的控制，是實現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)的基石。各部門的職能