戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢（推薦PPT175）.ppt

北京大學中國經濟研究中心北大國際MBA項目MBA精品課程系列戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢 馬浩美國奧斯汀德克薩斯大學戰(zhàn)略管理學博士美國博然特商學院副教授香港科技大學訪問學者 Dr HaoMa 2 2002 內容簡介 戰(zhàn)略管理精要戰(zhàn)略的定義與應用戰(zhàn)略管理的目標和層次戰(zhàn)略管理的過程 分析 制定 實施 企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法 外部環(huán)境與內部運作之契和公司總體經營戰(zhàn)略 產業(yè)選擇與資源組合產業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 競爭定位與競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢綜論競爭與合作 全球經營與戰(zhàn)略管理的新版圖競爭優(yōu)勢企業(yè)觀 解剖競爭優(yōu)勢與打造優(yōu)勢體系 Dr HaoMa 3 2002 課程安排 第一講戰(zhàn)略管理導論戰(zhàn)略的概念與應用戰(zhàn)略管理的目標和層次戰(zhàn)略管理的過程 分析 制定 實施企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法 外部環(huán)境與內部運作之契和第二講戰(zhàn)略管理的應用公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務范圍的界定與選擇和核心競爭力產業(yè)競爭戰(zhàn)略 競爭定位與基本競爭戰(zhàn)略第三講競爭優(yōu)勢的分析 1 SELECT模式競爭優(yōu)勢的實質內涵 表現形式 定位所在 作用影響 時間跨度第四講競爭優(yōu)勢的分析 2 競爭優(yōu)勢的起因緣由解剖競爭優(yōu)勢 打造優(yōu)勢體系 Dr HaoMa 4 2002 第一講戰(zhàn)略管理導論 Dr HaoMa 5 2002 戰(zhàn)略的基礎可持續(xù)的獨特性UNIQUENESS高斯實驗的啟示 Dr HaoMa 6 2002 當我小的時候 我母親曾經對我說 如果你想當兵 你將成為一位將軍 如果你想當一名和尚 你將成為一個教皇 但是 我想成為一名畫家 于是我成了畢加索 畢加索著名畫家 Dr HaoMa 7 2002 奧運會中最重要的不是贏而是參與 生活的實質不在于征服而在于努力奮斗 拜倫 皮埃爾 顧拜旦1908 7 24 Dr HaoMa 8 2002 勝者王侯敗者賊 中國諺語 Dr HaoMa 9 2002 你并不是 贏 得了銀牌 其實你是 輸 掉了金牌 1996年亞特蘭大奧運會耐克公司廣告 Dr HaoMa 10 2002 戰(zhàn)略的目標取勝獲取持久競爭優(yōu)勢贏得長期優(yōu)異經營績效 Dr HaoMa 11 2002 戰(zhàn)略的定義 5P PLAN計劃PLOY計謀POSITION定位PATTERN模式PERSPECTIVE視角 Dr HaoMa 12 2002 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施順序運做亦或往返互動 Dr HaoMa 13 2002 戰(zhàn)略過程 設計亦或滋生 設計的戰(zhàn)略 計劃和理性選擇與實施的過程 企圖的戰(zhàn)略 多個決策者不斷對內外因素隨即對應的過程 實現的戰(zhàn)略 自然滋生的戰(zhàn)略 滋生的戰(zhàn)略 Dr HaoMa 14 2002 成功戰(zhàn)略 集體共享的簡單明了的長期目標 對競爭環(huán)境的深刻理解 客觀的評審組織資源于能力 有效實施 成功戰(zhàn)略管理的共性 Dr HaoMa 15 2002 戰(zhàn)略決策的特點 重要大量資源投入不可逆轉 Dr HaoMa 16 2002 戰(zhàn)略 企業(yè)與環(huán)境的聯結 企業(yè)目標與使命資源與能力結構與系統(tǒng) 環(huán)境宏觀環(huán)境競爭環(huán)境 STRATEGY 戰(zhàn)略 Dr HaoMa 17 2002 企業(yè)使命企業(yè)存在的根本原因業(yè)務定位與競爭優(yōu)勢主導哲學與價值趨向 Dr HaoMa 18 2002 企業(yè)外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境政治經濟文化技術社會法律國際產業(yè)分析業(yè)內競爭供應商購買商進入者替代者產業(yè)內分析市場細分戰(zhàn)略群組競爭對手分析目標戰(zhàn)略假設資源與能力 Dr HaoMa 19 2002 產業(yè)分析的目的 理解產業(yè)結構對競爭和利潤率的影響判斷產業(yè)的吸引力尋求改變或操縱產業(yè)結構并從中獲利的可能分析關鍵成功因素 Dr HaoMa 20 2002 產業(yè)結構對手伙伴顧客 Socialstructure 國際國內宏觀經濟狀況 技術發(fā)展 政府 政治 和法律 自然環(huán)境 人口結構與變化 社會文化趨勢 從宏觀環(huán)境分析到產業(yè)分析 Dr HaoMa 21 2002 美國產業(yè)利潤率簡表 1985 97 Dr HaoMa 22 2002 企業(yè)利潤率的決定因素 產品或服務對顧客的價值競爭強度價值鏈中不同階段企業(yè)的相對侃價能力 Dr HaoMa 23 2002 產業(yè)結構一覽 集中程度 進入壁壘 產品差異化 信息 完全競爭 寡頭壟斷 雙頭壟斷 壟斷 很多企業(yè) 幾個企業(yè) 兩個企業(yè) 一個企業(yè) 低 無 相當高壁壘 極高壁壘 無 有產品差異化潛能 自由流動 信息不完全可得 Dr HaoMa 24 2002 邁克波特 5因素框架 供應商 潛在進入者 替代品生產者 BUYERS 產業(yè)內對手 競爭強度 侃價能力 侃價能力 威脅 威脅 Dr HaoMa 25 2002 替代品生產者的威脅 取決于 購買者的替代傾向替代品的 價格 性能 特性 Dr HaoMa 26 2002 潛在進入者的威脅 去決于進入壁壘的高低 資本需求規(guī)模經濟絕對成本優(yōu)勢產品差異化把持分銷渠道政府管制報復 Dr HaoMa 27 2002 買方的侃價能力 買方的價格敏感性 相對侃價能力 賣方產品占買方總成本的比例被購品的差異化程度被購品對買方產品質量的重要性買方間的競爭程度 買方企業(yè)相對與賣方的大小與產業(yè)集中程度買方的信息掌握買方介入供應商業(yè)務 后向一體化 的可能性 Dr HaoMa 28 2002 業(yè)內競爭 取決于 集中度 企業(yè)數量與大小分布 競爭者的多樣性 目標 成本結構等方面差異 產品差異畫過剩生產能力與退出壁壘成本規(guī)模經濟固定成本需求 Dr HaoMa 29 2002 Pre requisitesforsuccess 需求分析誰是我們的顧客 他們需要什么 關鍵成功因素 競爭分析什么推動競爭 競爭的焦點 競爭的強度 如何建立一強大的定位 顧客需要什么 企業(yè)如何在競爭中生存取勝 成功的前提 識別關鍵成功因素 Dr HaoMa 30 2002 奧運會 北京的兩次申辦經歷 2000OLYMPIAD北京悉尼曼徹斯特柏林依斯坦布爾3230119737301394037114345 Dr HaoMa 31 2002 奧運會 北京的兩次申辦經歷 2008OLYMPIAD北京多倫多巴黎依斯坦布爾大板4420151765622189 Dr HaoMa 32 2002 0 5 0 10 15 20 25 100 占總行業(yè)的收入份額Shareofindustryrevenue 汽車貸款 汽車租賃 汽車保修 汽油 汽車保險 汽車零件 汽車出租商 利潤Operatingmargin 汽車制造 新車銷售商 舊車商 汽車修理 縱向細分 產業(yè)利潤比較 美國汽車行業(yè) 戰(zhàn)略群組 戰(zhàn)略群組指在同一產業(yè)內推行一樣或相似戰(zhàn)略的某個企業(yè)群體 識別戰(zhàn)略群組 區(qū)分企業(yè)的主要戰(zhàn)略指標根據指標定位企業(yè)識別相似群體 寬 產品線 窄 National一國 市場范圍 Global全球 NATIONALLY FOCUSED SMALL SPECIALISTPRODUCERSe g Bristol U K ClassicRoadsters U S Morgan U K NATIONALLYFOCUSED INTERMEDIATELINEPRODUCERSe g Tofas Kia Proton Maruti REGIONALLY FOCUSEDBROAD LINEPRODUCERSe g Fiat PSA Renault PERFORMANCECARPRODUCERSe g Porsche Maserati Lotus LUXURYCARMANUFACTURERSe g Jaguar RollsRoyce BMW GLOBALSUPPLIERSOFNARROWMODELRANGEe g Volvo Subaru Isuzu Suzuki Saab Hyundai GLOBAL BROAD LINEPRODUCERSe g GM Ford Toyota Nissan Honda VW DaimlerChrysler 世界汽車制造業(yè)中的戰(zhàn)略群組 企業(yè)內部分析 資源與能力 資源本位企業(yè)觀 外部環(huán)境變化多端 資源與能力為戰(zhàn)略提供一個相對穩(wěn)定的立足點 資源與能力乃利潤的基本來源 Dr HaoMa 37 2002 資源的分類 有形物質財力無形知識產權 技術訣竅 品牌人力資源 19481950195519601965197019751980198519901995 FoundingofHondamotorcompany 50cc2 cycleengine 4cycleengines 405ccmotorcycle Relatedproducts groundtillers marineengines generators pumps chainsaws Firstproduct clip onengineforbicycles The50ccsuper cub N360minicar 1000ccGoldwingtouringmotorcycle AcuraCardivision 本田公司的演變 精密儀器 光學 微電子 35mmSLRcameraCompactfashioncameraEOSautofocuscameraDigitalcameraVideostillcamera Plain papercopierColorcopierColorlasercopierLasercopier BasicfaxLaserfax MaskalignersExcimerlaseralignersStepperaligners InkjetprinterLaserprinterColorvideoprinter CalculatorNotebookcomputer 佳能公司的核心競爭力 照相機 復印機 打印機 傳真機 計算機 器 世界最值錢的品牌 2000 RankCompanyBrandRankCompanyBrandvaluevalue bn bn 1Coca Cola72 58Disney33 62Microsoft70 29McDonald s27 93IBM53 210AT T25 54Intel39 011Marlboro22 15Nokia38 512Mercedes21 16GeneraElectric38 113Hewlett Packard20 67Ford36 414CiscoSystems20 0 Source Interbrand 價值鏈 麥肯錫業(yè)務系統(tǒng)圖 技術 產品設計 制造 促銷 分銷渠道 服務 邁克波特價值鏈 FIRMINFRASTRUCTURE企業(yè)基礎設施HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力資源TECHONOLOGYDEVELOPMENT技術研發(fā)PROCUREMENT采購投入制造產出營銷服務 主要經營活動 支持活動 利潤 資源稀缺性 資源相關行 資源持久性 資源可流動性 資源可復制性 產權 侃價能力 資源之于企業(yè)的不可分程度 鑲嵌性 所帶來競爭優(yōu)勢的大小 競爭優(yōu)勢的可持久性 競爭優(yōu)勢的可收益性 資源與能力創(chuàng)造利潤的潛能 資源與能力創(chuàng)造利潤的潛能 Dr HaoMa 44 2002 第二講戰(zhàn)略管理的應用 Dr HaoMa 45 2002 戰(zhàn)略管理的層次 企業(yè)總體經營戰(zhàn)略企業(yè)經營范圍核心競爭力事業(yè)部間的關系與外部企業(yè)的關系事業(yè)部層競爭戰(zhàn)略基本競爭態(tài)勢和戰(zhàn)略 公司總體戰(zhàn)略 企業(yè)經營范圍的界定多樣化戰(zhàn)略 Dr HaoMa 47 2002 企業(yè)經營業(yè)務范圍與企業(yè)種類 單一產業(yè)企業(yè)主導產業(yè)企業(yè)多樣化經營企業(yè) 多樣化戰(zhàn)略 縱向一體化前向后向橫向多元化相關非相關 幸福500家 多樣化企業(yè)的比例 非多樣化的企業(yè)多樣化的企業(yè)但自從70年代以后 多樣化的浪潮開始減弱 194919541959196419691974 70 263 553 753 939 937 0 29 836 546 346 160 163 0 多樣化的動因 增長 利潤 風險 權力 環(huán)境因素產業(yè)停滯競爭激烈政府行為技術變革企業(yè)因素現有產業(yè)業(yè)績不佳剩余資源利用范圍經濟與協(xié)同效應管理者因素好大喜功個人私欲 多樣化戰(zhàn)略 邁克波特的3大檢驗 應該向什么方向 那些產業(yè) 多樣化 1 ATTRACTIVENESSTEST吸引力 多樣化戰(zhàn)略應指導企業(yè)進入具有吸引力的或潛在吸引力的產業(yè) 2 COSTOFENTRYTEST費用 進入某產業(yè)的費用應小于預期的從該產業(yè)可得的未來贏利 3 BETTEROFTEST增益 企業(yè)現有產業(yè)與新進產業(yè)間有協(xié)同做用 相得益彰 Dr HaoMa 52 2002 戰(zhàn)略業(yè)務單元 SBU StrategicBusinessUnit基本戰(zhàn)略類型 MichalePorter邁克潑特MilesandSnow邁爾思和斯諾 Dr HaoMa 53 2002 邁克潑特基本戰(zhàn)略類型 差異化成本領先專營 堵在中間 Dr HaoMa 54 2002 MilesandSnow基本戰(zhàn)略姿態(tài) 1前瞻者2分析者3守成者4被動漂移者 Dr HaoMa 55 2002 企業(yè)的三大任務 戰(zhàn)略的或企業(yè)家的組織的或行政的生產或者技術操作的 Dr HaoMa 56 2002 基本競爭態(tài)勢例子前瞻者 微軟分析者 松下守城者 福特T型車被動漂移者 Dr HaoMa 57 2002 建議閱讀材料 羅伯特M格蘭特公司戰(zhàn)略管理 光明日報出版社 Dr HaoMa 58 2002 第三講解剖競爭優(yōu)勢 SELECT分析模式 Dr HaoMa 59 2002 競爭優(yōu)勢的解剖 SELECT SSubstance 實質內涵EExpression 表現形式LLocale 定位所在EEffect 作用影響CCause 起因緣由TTime Span 時間跨度 Dr HaoMa 60 2002 關于競爭優(yōu)勢 優(yōu)勢是比蠻勇更好的戰(zhàn)士 威廉 莎士比亞1564 1616 英國劇作家 詩人 Dr HaoMa 61 2002 關于競爭優(yōu)勢 豬也可能會飛 但肯定不如鳥飛得漂亮 Dr HaoMa 62 2002 競爭優(yōu)勢的定義 企業(yè)間在任何一種可以比較測量的因素 維度 或層面上的差異或不對稱性 這種差異或不對稱性 實際地或假想的 使得其中一個企業(yè)比其他所有企業(yè)能夠更好地提供消費者價值 競爭優(yōu)勢是相比較而言的 是因環(huán)境而變化的 Dr HaoMa 63 2002 汽車牌照的例子 小數優(yōu)勢 名望 自豪和矚目獲得優(yōu)勢的方法 權利 優(yōu)秀 資源 運氣 游說 強迫或它們的任意組合 Dr HaoMa 64 2002 競爭優(yōu)勢的三大基礎 1 以所有權為基礎2 以獲取權為基礎3 以知識和能力為基礎 Dr HaoMa 65 2002 競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造方式 積極創(chuàng)造通過積極加強自己公司的實力 比別的公司更好地創(chuàng)造價值遏制對手限制 減少 或中和其它市場參與者創(chuàng)造顧客價值的能力 Dr HaoMa 66 2002 競爭優(yōu)勢的實質內涵 位置 靜態(tài) 優(yōu)勢與動態(tài)優(yōu)勢同質優(yōu)勢與異質優(yōu)勢 Dr HaoMa 67 2002 動態(tài)優(yōu)勢 能夠使得企業(yè)運行更加有效果和效率的 具有行動導向的 基于專業(yè)知識和技術的企業(yè)能力組合 Dr HaoMa 68 2002 位置優(yōu)勢 以擁有某種對企業(yè)經營效果有貢獻的特定市場位置或者利于獲取資源的企業(yè)地位而具有的競爭優(yōu)勢 這種優(yōu)勢通常是屬于以所有權為基礎的或者以獲得權為基礎的競爭優(yōu)勢 Dr HaoMa 69 2002 動態(tài)優(yōu)勢的種類 創(chuàng)造性靈活性速度效率質量 Dr HaoMa 70 2002 支持動態(tài)優(yōu)勢的企業(yè)家能力 發(fā)掘和理解有價值客戶的能力發(fā)現和捕捉新市場的能力開發(fā)和培養(yǎng)新市場的能力 Dr HaoMa 71 2002 支持動態(tài)優(yōu)勢的技術能力 產品研究開發(fā)能力產品設計過程設計核心競爭力大規(guī)模制造能力 Dr HaoMa 72 2002 支持動態(tài)優(yōu)勢的組織管理能力 激勵員工的能力組織學習能力組織管理應變能力 支持動態(tài)優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理能力 創(chuàng)建 協(xié)調 整和 重組 和應用組織知識與競爭力的戰(zhàn)略技巧 調整 重新配置企業(yè)競爭力組合以適應環(huán)境變化的能力 Dr HaoMa 74 2002 位置優(yōu)勢的種類 企業(yè)內部的資源秉賦相對于其他相關選手的定位 Dr HaoMa 75 2002 企業(yè)內部的資源秉賦 財務實力有形資產無形資產人力資源組織文化管理天資 Dr HaoMa 76 2002 相對于其他相關選手的定位 供應商購買商競爭者合作者替代者互補者政府顧客 Dr HaoMa 77 2002 動態(tài)優(yōu)勢和位置優(yōu)勢的關系 動態(tài)優(yōu)勢的應用導致位置優(yōu)勢的獲取位置優(yōu)勢的應用導致動態(tài)優(yōu)勢的獲取動態(tài)優(yōu)勢的喪失導致位置優(yōu)勢的削弱位置優(yōu)勢的缺乏導致動態(tài)優(yōu)勢的消失 Dr HaoMa 78 2002 競爭優(yōu)勢的表現形式 有形優(yōu)勢與無形優(yōu)勢個別 單體 優(yōu)勢與復合優(yōu)勢 Dr HaoMa 79 2002 有形競爭優(yōu)勢和無形競爭優(yōu)勢 產品和市場為線索的分析 1產品2服務3感受 Dr HaoMa 80 2002 以體驗和感受為基礎的消費者價值獨特性 不可替代不可重復人性化 量體裁衣熟悉親密參與性 親臨其境互動交流 Dr HaoMa 81 2002 單體競爭優(yōu)勢和復合競爭優(yōu)勢 以資源為線索的分析 基本生產資料 公開市場買得到企業(yè)資源 與企業(yè)的獨特關系企業(yè)競爭力 一種簡單的資源組合核心競爭力 企業(yè)總體核心競爭力動態(tài)戰(zhàn)略管理能力 不斷保持企業(yè)資源與外部環(huán)境要求想契和的能力 Dr HaoMa 82 2002 競爭優(yōu)勢的定位所在 競爭優(yōu)勢在企業(yè)中的不同層次的存在 1制度層2公司管理層3事業(yè)部層4職能層 Dr HaoMa 83 2002 競爭優(yōu)勢的定位所在 與個人相關的優(yōu)勢與企業(yè)相關的優(yōu)勢與虛擬相關的優(yōu)勢 Dr HaoMa 84 2002 競爭優(yōu)勢的效果 絕對優(yōu)勢與相對優(yōu)勢直接優(yōu)勢與間接優(yōu)勢 Dr HaoMa 85 2002 競爭優(yōu)勢的起因緣由 自然原因 內外環(huán)境與運氣人為原因 管理功效戰(zhàn)略運做拉攏 Dr HaoMa 86 2002 競爭優(yōu)勢的時間跨度 潛在的優(yōu)勢與現實的優(yōu)勢短期優(yōu)勢與持久的優(yōu)勢 Dr HaoMa 87 2002 實踐中的SELECT 耐克的案例 成本優(yōu)勢形象優(yōu)勢 Dr HaoMa 88 2002 結語 SELECT是內部相互聯系的SELECT的不同視角SELECT的綜合應用 Dr HaoMa 89 2002 第四講競爭優(yōu)勢的起因緣由 競爭優(yōu)勢的起因 總論 內因和外因 企業(yè)內部外部環(huán)境謀求和運氣有目的地尋求自發(fā)性地產生 Dr HaoMa 91 2002 內部 外部 自發(fā) 有意 純粹的運氣 有準備地尋找運氣 有用的雜草 地下工作者 管理功效 戰(zhàn)略運作 拉攏 競爭優(yōu)勢的起因縱覽 競爭優(yōu)勢運氣和它有什么關系 Dr HaoMa 93 2002 不同情境下的運氣類型 內生的外生的偶然發(fā)生的有用的雜草純粹的運氣主動謀求的地下工作有準備的運氣 Dr HaoMa 94 2002 純運氣 能獲得優(yōu)勢的純運氣指這樣一種情況 公司外部的因素自然而然的導致競爭優(yōu)勢 不受公司有目的的控制和 或 有意識的操縱 例子 農場主發(fā)現石油礦藏 Dr HaoMa 95 2002 有準備的運氣 一個公司是否幸運取決于它的具體位置 本身條件 能力以及當時所采取的行動 例子 Microsoft與SeattleComputer以及IBM之間的故事 Dr HaoMa 96 2002 有用的雜草 一個公司也可以從其內部意外獲得的運氣 經常從那些看似意外的發(fā)現或創(chuàng)中 占據優(yōu)勢 例子 NutraSweetSweetener的故事 Dr HaoMa 97 2002 地下工作 一個組織里的個體或一群人 常常是暫時的或者非正式的 私下里自愿的活動 解決企業(yè)上的 技術上的或者組織上面臨的挑戰(zhàn) 而這些挑戰(zhàn)有可能帶來正式組織里革新性的操作和有益的結果 例子 Lockheed的故事 Dr HaoMa 98 2002 準備走運 外部源頭內部機制 Dr HaoMa 99 2002 運氣外部源頭一瞥 獨享的或不對稱的信息源獨特的歷史事件社會文化趨勢的變化技術的變化顧客品位與需求的轉變政府法規(guī)的制定與放松 或解除 優(yōu)柔寡斷的競爭對手夢想實施者 Dr HaoMa 100 2002 了解公司內部機制 慧眼識英才 并鼓勵大膽的試驗培養(yǎng)基層創(chuàng)新努力的倡導擁護者為革新創(chuàng)造溫床 Dr HaoMa 101 2002 結論 如果把主動積極的視角再推向極致 運氣其實是被創(chuàng)造出來的 Dr HaoMa 102 2002 拉攏與競爭優(yōu)勢 什么是戰(zhàn)略拉攏 1相對隱蔽性2間接性3非經濟性第三方的策略政府 其他第三方游戲參與者消費者 Dr HaoMa 103 2002 拉攏與競爭優(yōu)勢 1 勾結和謀2 誘惑第三方3 游說政府4 安撫利益攸關者5 與顧客合作 Dr HaoMa 104 2002 競爭優(yōu)勢的起因 管理功效 組織結構與創(chuàng)新組織學習卓越的公司文化創(chuàng)造性的人力資源政策權力和政治的有效利用服務業(yè)的戰(zhàn)略管理 Dr HaoMa 105 2002 企業(yè)創(chuàng)新 遵崇世理的人調整自我而順應世界 不尊崇世理的人總是試圖調整世界而順應他自己 所以 所有的進步取決于不尊崇世理的人 喬治 肖伯納1856 1950 愛爾蘭劇作家 評論家 Dr HaoMa 106 2002 預測未來的最好辦法就是去創(chuàng)造它 約翰 斯卡利前蘋果計算機公司董事長 Dr HaoMa 107 2002 組織文化 組織文化是一個小組或組織中共享的價值觀念體系 這種價值觀念體系影響組織人員對組織的認同與歸屬 決定組織的親和力和凝聚力 界定組織成員的行為規(guī)范 Dr HaoMa 108 2002 不法先王之法 而法先王之所以為法 Dr HaoMa 109 2002 組織文化與競爭優(yōu)勢 介紹四種文化特色 公社型 關注人也關注組織任務人事網型 只關注人事關系 不大關注任務散亂型 既不很關注人 又不大關注任務雇傭軍型 只重任務 不重人與社交 Dr HaoMa 110 2002 組織權力和政治的有效應用 權力基礎 強制高壓控制資源 獎賞專家職務權力個人魅力 Dr HaoMa 111 2002 組織權力和政治的有效應用 命令 組織為依托的權力 明確使用勸說 個人為依托的權力 明確使用影響 組織為依托的權力 暗中使用政治游說 個人為依托的權力 暗中使用 Dr HaoMa 112 2002 新的權力源泉不是少數人手中擁有的錢財 而是許多人手中掌握的信息 約翰 奈斯比特 Dr HaoMa 113 2002 競爭優(yōu)勢的起因 戰(zhàn)略運做 企業(yè)定位與先動優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作型競爭戰(zhàn)略 Dr HaoMa 114 2002 我們沒有永恒的盟友 我們沒有永恒的敵人 我們的利益是永恒歷久的 我們的利益是我們要盡職恪守的 亨利 約翰 天普1784 1865 英國首相 Dr HaoMa 115 2002 戰(zhàn)略運做 競爭型戰(zhàn)略 正面攻擊側面攻擊全面包圍集中戰(zhàn)略游擊戰(zhàn) Dr HaoMa 116 2002 戰(zhàn)略運做 合作型戰(zhàn)略 建立立足點共享資源與共擔風險共享互補資源和技術規(guī)模與范圍經濟向合作者學習建立戰(zhàn)略聯盟腳踩多個戰(zhàn)略聯盟 Dr HaoMa 117 2002 戰(zhàn)略運做 合作型競爭 或競爭性合作 Co opetition 價值網競爭游戲的PARTS Dr HaoMa 118 2002 價值網 供應商替代者核心企業(yè)互補者購買商 Dr HaoMa 119 2002 PARTS PLAYER玩家ADDED VALUE增加價值RULES規(guī)則TACTICS策略SCOPE范圍 商業(yè)是戰(zhàn)爭與和平的聯合體 合作可以增加價值競爭分割價值不是戰(zhàn)爭 和平 戰(zhàn)爭的循環(huán) 而是戰(zhàn)爭和和平同時進行 你不得不同時進行競爭與合作 RayNoorda Novell合作型競爭 Dr HaoMa 121 2002 同競爭對手雙贏的機會 真有么 人們經常談到企業(yè)內的合作 在團隊中工作和共享信息等 但是跨出企業(yè)之外來看 讓競爭對手 贏 似乎很幼稚 但事實不是這樣的 重要的不是別人是否贏 別人在某些時候會贏是不爭的事實 而是你是否會贏 亞當 布蘭登博格巴利 內爾巴夫Co opetition作者 競爭型合作指南 怎樣在合作中而不成為一個圣人在競爭中保留 消滅對手博弈理論 博弈理論 博弈理論分析競爭與合作間的相互關系創(chuàng)立者 JohnvonNeumannandOskarMorgenstern 1944 這個領域逐漸贏得了關注1994諾貝爾獎FCC頻譜拍賣管理顧問應用 Dr HaoMa 124 2002 改變游戲的構成 PARTS 操縱或改換玩家 競爭者和互補者 如果與消費者單獨擁有你的產品相比 他們在同時擁有其他玩家的產品時 對你的產品評價上升 那么玩家是互補者 如果與消費者單獨擁有你的產品相比 他們在同時擁有其他玩家的產品時 對你的產品評價下降 那么玩家是競爭者 互補者和競爭者 供給方 如果與向你單獨提供資源相比 供給商更喜歡向你和其他玩家同時提供資源 那么玩家就是互補者 如果與向你和其他玩家同時提供資源相比 供應商更喜歡向你單獨提供資源 那么玩家就是競爭者 供給方 舉例 Compaq Dell彼此互相競爭英特爾的最新芯片在支付Intel的R D成本方面相互補充American Delta在著陸關口方面相互競爭在減少Boeing sR D成本方面相互補充 多角色 JekyllandHyde 競爭威脅還是互補機會 電影院和租賃錄像帶傳統(tǒng)和網絡書商 BookZone 無紙 辦公室ATM自動機器互補者創(chuàng)作市場競爭者分割市場 Dr HaoMa 129 2002 改變游戲的構成 PARTS 改變玩家的增加價值 增值 你所得到的基于你的增加價值增加價值 有你的總價值減去沒有你的總價值這是你所帶給別人的增加價值 Texas槍戰(zhàn) 如果你知道了其他方面的價值 就先發(fā)制人如果你不確定 那么就跟在別人后面 Allocentrism 增加價值站在別人的角度評價自己的增加價值規(guī)則站在別人的角度預測別人對你行動的反應理解站在別人的角度來看他們是怎么看這場博弈的 改變博弈 要擺正心態(tài) 哲學家只是解釋世界 可更重要的是 改變它 Dr HaoMa 134 2002 改變游戲的構成 PARTS 改變游戲規(guī)則 規(guī)則 當博弈的規(guī)則證明不能獲得勝利 英國的紳士們就改變了規(guī)則 買方和賣方間規(guī)則結構協(xié)商規(guī)則來自習慣合同安排政府 合同規(guī)則 在有規(guī)則的博弈中 你需要預測對自己行動的反應商業(yè)博弈有一些規(guī)則最優(yōu)惠顧客條款迎合競爭條款MFCs是如何改變博弈的 協(xié)商動機保證成本相等 合同規(guī)則 在有規(guī)則的博弈中 你需要預測對自己行動的反應商業(yè)博弈有一些規(guī)則最優(yōu)惠顧客條款迎合競爭條款MFCs是如何改變博弈的 協(xié)商動機保證成本相等 Dr HaoMa 138 2002 改變游戲的構成 PARTS 改變策略TACTICS GMandFord信用卡 你想向誰收取高額費用 或者低額費用 對于GM來講 有什么對于一個家庭來講 有什么GMandFord之間改變動力?？晚椖勘容^ 策略 感知就是事實 無論他們是如何精確 對世界的感知仍推動行為 策略是采取行動來塑造其他玩家的感知 Dr HaoMa 141 2002 改變游戲的構成 PARTS 改變范圍 范圍 局部是整體嗎 沒有人是一整塊島嶼 認識到博弈間的聯系聯系通過玩家增加價值 互補 規(guī)則 最優(yōu)惠消費者 感知 威脅 先例 思考 商業(yè)競爭中總是有更大的博弈 Dr HaoMa 144 2002 多市場競爭 兩個或兩個以上的一組企業(yè)同時在兩個或者兩個以上的市場中進行競爭 多種產品市場競爭多種地域市場競爭多國市場競爭多種產品 地域市場競爭 Dr HaoMa 145 2002 多市場競爭 相互忍讓戰(zhàn)略對策選擇1不做反應2直面還擊3迂回還擊4全面還擊 Dr HaoMa 146 2002 多市場競爭 影響互相忍讓的因素 跨市場勢力分布資源差異相關多樣化戰(zhàn)略內部協(xié)調和獎勵機制 Dr HaoMa 147 2002 多市場競爭 戰(zhàn)略選擇的決定因素 進攻類型雙方對多方市場之間關聯性的認識促使反應的激勵因素進行反應的可行性 Dr HaoMa 148 2002 多市場競爭 進攻類型 減價廣告沖擊新產品新進入者 Dr HaoMa 149 2002 多市場競爭 雙方對多方市場之間關聯性的認識 市場重疊程度總體戰(zhàn)略組織結構 Dr HaoMa 150 2002 多市場競爭 促使反應的激勵因素 被攻擊市場的重要性被攻擊市場的潛在戰(zhàn)略意義對被攻擊市場的重要性的感受和認識對攻擊者的重要性的感受和認識 Dr HaoMa 151 2002 多市場競爭 進行反應的可行性 進入壁壘市場間的多樣性資源差異性 Dr HaoMa 152 2002 競爭優(yōu)勢集合 主導競爭優(yōu)勢支持性的競爭優(yōu)勢 Dr HaoMa 153 2002 前言 戰(zhàn)略的實質就是獲勝 在商業(yè)領域中 獲勝是要創(chuàng)造出持久的出色表現 將企業(yè)視為勝利的載體 優(yōu)勢的集合 Dr HaoMa 154 2002 NIKE JUSTDOIT 強大的研發(fā) 不斷將生產基地轉移到低工資國家 有效的廣告攻勢 周密安排的促銷活動 以及名人對產品的認同 Dr HaoMa 155 2002 永遠低價 永遠 1945年 首次零售業(yè)經歷 1962年 第一批沃爾馬特開業(yè) 1970年 沃爾馬特公開上市 1985年 沃頓被評為美國最富有的人 1996年 沃爾馬特財富500強中排名第四 并成為美國最大的雇主 2002年 幸福500強之首 Dr HaoMa 156 2002 建店地址 存貨管理 高效率的運輸和配送系統(tǒng) 與供應商的談判實力以及良好關系 先進的信息系統(tǒng)和技術 勤儉的管理風格和企業(yè)文化 員工的敬業(yè)精神 團隊精神 永遠低價 永遠 Dr HaoMa 157 2002 GE 我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛?剝離那些表現不好 發(fā)展速度低業(yè)務 購并代表著未來的高速增長業(yè)務 整合后的業(yè)務組合從傳統(tǒng)的家庭用品制造業(yè)務轉變?yōu)樘峁┤蚧蘸透呖萍紭I(yè)務 Dr HaoMa 158 2002 沒有邊界的未來中的一個沒有邊界的企業(yè) 聯系著各個業(yè)務的簡單理念就是獲勝 這一邏輯和標準確保在所有的業(yè)務中都是贏家 而整個企業(yè)是所有贏家隊伍的系統(tǒng)集成 我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛?Dr HaoMa 159 2002 小結 耐克是一個很好關于獲勝態(tài)度和精神的案例 沃爾馬特的目標是成為商品零售業(yè)的最佳 通用電氣堅持它的業(yè)務組合中每一項都是相應行業(yè)中的前兩名 這些企業(yè)都是贏家是因為它們有著爭取冠軍的愿望 它們要在各個方面實現超越 Dr HaoMa 160 2002 優(yōu)勢集合的動態(tài) 耐克從成本優(yōu)勢轉移到在質量 形象和聲譽等方面的區(qū)別優(yōu)勢 沃爾馬特通過為它對原有客戶提供服務過程中已經創(chuàng)造出了新的優(yōu)勢集合 通用電氣有目的性地尋找和更新其業(yè)務組合 轉移到那些有著優(yōu)勢 統(tǒng)治地位和更大獲勝把握中的業(yè)務中去 Dr Hao