桂林蘇柏西實業(yè)有限公司生產(chǎn)調(diào)度策略分析-畢業(yè)論文.doc

桂林電子科技大學(xué)畢業(yè)論文第 1頁 共 20 頁編號： 畢業(yè)設(shè)計（論文）說明書題目： 桂林蘇柏西實業(yè)有限公司生產(chǎn) 調(diào)度策略分析 院 （系）： 管 理 系 專業(yè)： 工 業(yè) 工 程 學(xué)生姓名： 陳 * * 學(xué)號： * 指導(dǎo)教師單位： 工業(yè)工程教研室 指導(dǎo)教師： 貴 * * 職稱： 教 授 題目類型： 與指導(dǎo)教師科研掛鉤 指導(dǎo)教師自選 應(yīng)用基礎(chǔ)研究 生產(chǎn)實際研究 2006年 4 月 25 日摘 要本文首先敘述了生產(chǎn)調(diào)度的概念和它的重要意義，基本方法和優(yōu)先調(diào)度規(guī)則，以及生產(chǎn)調(diào)度的基本工作程序等等，接著對桂林蘇柏西實業(yè)有限公司的基本狀況特別是其生產(chǎn)調(diào)度情況進(jìn)行敘述分析。通過分析，得出公司生產(chǎn)部門的基本調(diào)度策略，并指出它的優(yōu)點和不足，最后結(jié)合公司實際情況，對生產(chǎn)部門調(diào)度策略進(jìn)行改進(jìn)分析，其中有生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)的改進(jìn)分析，優(yōu)先調(diào)度規(guī)則的應(yīng)用分析，生產(chǎn)調(diào)度瓶頸的改進(jìn)分析，提高車間管理人員調(diào)度意識的改進(jìn)分析等，特別著重分析車間生產(chǎn)調(diào)度瓶頸及其改進(jìn)，最后得出一個比原來更好的調(diào)度策略。 關(guān)鍵詞：生產(chǎn)調(diào)度；生產(chǎn)調(diào)度方式；優(yōu)先調(diào)度規(guī)則；調(diào)度瓶頸AbstractThis article first narrated the production scheduling concept and its vital significance,Essential methods and priority scheduling rules,As well as production scheduling basic working routine and so on. Then the Industry Limited companys basic condition specially is its production scheduling situation carries on the narration analysis to Guilin Su Baixi. Through analysis, Obtains the basic dispatch strategy of the companys poduction department,and points out its meit and the insufficiency,Finally unifies the actual situation, Dispatches the strategy to the production department to carry on the improvement analysis,In which has the dispatch organization improvement analysis,Dispatches the bottleneck the improvement analysis, Enhances the shop management personnel to dispatch consciousness the improvement analysis and so on, Analyzes the workshop production scheduling bottleneck and the improvement specially emphatically,Finally obtains one compared to originally the better dispatch strategy.Key words : production scheduling; production scheduling way； priority scheduling rules; production scheduling bottleneck目 錄引言61 緒論71.1 生產(chǎn)調(diào)度的概念與意義71.2 生產(chǎn)調(diào)度的方法71.2.1 調(diào)查研究71.2.2 日常檢查71.2.3 調(diào)度會議81.2.4 網(wǎng)絡(luò)視頻調(diào)度81.3 生產(chǎn)調(diào)度與生產(chǎn)計劃的關(guān)系81.4 生產(chǎn)調(diào)度的工作程序81.5 三類調(diào)度規(guī)則91.5.1優(yōu)先調(diào)度法則91.5.2隨機抽樣法101.5.3概率調(diào)度法101.6 本文的研究目的及主要內(nèi)容112 桂林蘇柏西實業(yè)有限公司現(xiàn)狀分析122.1 桂林蘇柏西實業(yè)有限公司簡介122.2 桂林蘇柏西實業(yè)有限公司生產(chǎn)調(diào)度狀況132.2.1 現(xiàn)行生產(chǎn)調(diào)度方法132.2.2車間生產(chǎn)過程調(diào)度狀況133 生產(chǎn)調(diào)度策略分析改進(jìn)153.1生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)改進(jìn)分析153.1.1原生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)153.1.2改進(jìn)設(shè)計153.2 優(yōu)先調(diào)度規(guī)則的應(yīng)用分析163.2.1優(yōu)先調(diào)度規(guī)則在生產(chǎn)中的應(yīng)用問題163.2.2 改進(jìn)分析173.2.3小結(jié)183.3 生產(chǎn)調(diào)度方式分析183.3.1原生產(chǎn)調(diào)方式183.3.2改進(jìn)分析193.3.3小結(jié)193.4車間調(diào)度瓶頸分析與改進(jìn)193.4.1車間調(diào)度瓶頸193.4.2 改進(jìn)設(shè)計213.5車間管理人員調(diào)度意識分析改進(jìn)223.5.1管理人員調(diào)度意識223.5.2改進(jìn)分析233.5.3小結(jié)234 結(jié)論24致 謝25參考文獻(xiàn)26引 言在社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，企業(yè)之間競爭日益加劇，而企業(yè)之間競爭，歸根到底為生產(chǎn)成本之間的競爭，所以每個企業(yè)都根據(jù)自己的實際情況從多方面入手，如：計劃、生產(chǎn)、銷售等各方面去降低運作成本，提高生產(chǎn)效益。而生產(chǎn)調(diào)度作為生產(chǎn)計劃與控制里面的重要一環(huán)，成為眾多企業(yè)爭相改進(jìn)的重要一點。企業(yè)里專門的調(diào)度機構(gòu)的產(chǎn)生，是由于企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多，工序，原材料類繁雜，且不同機器對不同產(chǎn)品或半成品的加工能力不同這些諸多情況下催生的，設(shè)立它的目的是為了更好的對主生產(chǎn)計劃作出更合理的車間作業(yè)計劃，以及監(jiān)督控制計劃的執(zhí)行。所以說生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)的運作完全是以主生產(chǎn)計劃為依據(jù)來進(jìn)行的。另一方面，雖然國內(nèi)很多企業(yè)特別是大型工業(yè)企業(yè)意識到生產(chǎn)調(diào)度這一職能的重要作用，但由于歷史上的原因，國內(nèi)企業(yè)在這方面應(yīng)用的深度及水平與外國公司一些仍有一定的差距，很多研究也只是停留在理論上面，并沒有充分的實踐去驗證。本文在一定程度的了解一個中法合資企業(yè)桂林蘇伯西實業(yè)有限公司生產(chǎn)狀況的基礎(chǔ)上，分析其生產(chǎn)調(diào)度職能，并結(jié)合一些先進(jìn)理念，做了幾個方面的改進(jìn)設(shè)計，如企業(yè)的調(diào)度機構(gòu)的改進(jìn)設(shè)分析，調(diào)度方式改進(jìn)分析等。雖然也是小小改進(jìn)，但相信對生產(chǎn)調(diào)度這一國內(nèi)學(xué)者研究較少力的專題而言，具有一定的實用價值。在桂林蘇柏西實業(yè)有限公司進(jìn)行實地調(diào)查，并到網(wǎng)上查詢了收集了大量的相關(guān)資料，在此基礎(chǔ)上，參考國內(nèi)外有生產(chǎn)調(diào)度分析分析的研究，借鑒國內(nèi)外的先進(jìn)理論原理，提出了自己的意見。本文從分析生產(chǎn)調(diào)度的概念開始，并詳明不同的調(diào)度方法，優(yōu)先調(diào)度規(guī)則等等，然后分析桂林蘇柏西實業(yè)有限公司生產(chǎn)調(diào)度方面的實際情況，最后結(jié)合實際進(jìn)行改進(jìn)。激烈的市場競爭促使企業(yè)為努力通過生產(chǎn)調(diào)度工作設(shè)計出人工、機器、原料等生產(chǎn)要素的最佳組合來降低生產(chǎn)成本，同時也為生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)提供方法手段。無論企業(yè)大小，合適的生產(chǎn)調(diào)度策略的應(yīng)用總可以為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。1 緒論1.1 生產(chǎn)調(diào)度的概念與意義生產(chǎn)調(diào)度就是組織執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度計劃的工作，是實現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度計劃的主要手段。生產(chǎn)調(diào)度以生產(chǎn)進(jìn)度計劃為依據(jù)，生產(chǎn)進(jìn)度計劃要通過生產(chǎn)調(diào)度來實現(xiàn)。在生產(chǎn)調(diào)度的事業(yè)上，生產(chǎn)調(diào)度有管理和工作之分，也就是生產(chǎn)調(diào)度管理和生產(chǎn)調(diào)度工作，是兩個互為聯(lián)系有又區(qū)別的概念。生產(chǎn)調(diào)度的作用是職能作用，生產(chǎn)調(diào)度工作的作用是職責(zé)作用。具體來說，生產(chǎn)調(diào)度管理，是指生產(chǎn)調(diào)度的計劃、實施、檢查、總結(jié)的期量循環(huán)活動的管理，是指生產(chǎn)調(diào)度的計劃理論、方法、法規(guī)等方面的管理。生產(chǎn)調(diào)度工作，則有狹義和廣義之分，從狹義上說，生產(chǎn)調(diào)度工作是指生產(chǎn)調(diào)度的業(yè)務(wù)工作，也就是生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的技術(shù)性工作，其內(nèi)容是生產(chǎn)調(diào)度對生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)的了解、掌握、預(yù)防、處理，對關(guān)鍵崗位如主機崗位實行控制，對跨車間和跨部門的電、水、風(fēng)，產(chǎn)、供、銷、運等進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，對產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、效益等重點環(huán)節(jié)實行銜接一致的保證；從廣義上說，生產(chǎn)調(diào)度部門的行政管理方面的具體事項，如業(yè)務(wù)上，科技上的研討活動，在崗人員道德和專業(yè)知識的教育，業(yè)務(wù)能量的具體發(fā)揮等，可見廣義的生產(chǎn)調(diào)度工作，其具體活動事項要比生產(chǎn)調(diào)度管理大得多，將生產(chǎn)調(diào)度管理等同生產(chǎn)調(diào)度工作是不準(zhǔn)確的。可以概括的說，生產(chǎn)調(diào)度工作是生產(chǎn)調(diào)度管理的具體表現(xiàn)，生產(chǎn)調(diào)度工作的完成是生產(chǎn)調(diào)度管理在實際上完成的具體表現(xiàn)。生產(chǎn)調(diào)度的重要意義在于：現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，生產(chǎn)連續(xù)性強，情況變化快，某一局部發(fā)生故障，或某一措施沒有按期實現(xiàn)，往往會波及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的運行。因此，加強生產(chǎn)調(diào)度工作，對于及時了解、掌握生產(chǎn)進(jìn)度，研究分析影響生產(chǎn)的各種因素，根據(jù)不同情況采取相應(yīng)對策，使差距縮小或恢復(fù)正常是非常重要的。1.2 生產(chǎn)調(diào)度的方法生產(chǎn)調(diào)度的基本工作方法主要有三種，即調(diào)查研究、日常檢查和生產(chǎn)調(diào)度會議，隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，一種新的高效率生產(chǎn)調(diào)度方法視頻網(wǎng)絡(luò)調(diào)度正在逐漸普及。1.2.1 調(diào)查研究指調(diào)度員深入生產(chǎn)實際，掌握情況，分析并找出關(guān)鍵問題，預(yù)見發(fā)展趨勢。出現(xiàn)問題，迅速采取有效措施加以解決。查研究是找出生產(chǎn)過程中所存在問題的基礎(chǔ)，但因為要組織較多的人力來進(jìn)行，所以不宜過于頻繁，一般為2次或3次每個生產(chǎn)周期。1.2.2 日常檢查 對出產(chǎn)量和各工序完工情況進(jìn)行核算監(jiān)督，對車間在制品存量和半成品儲備量進(jìn)行核算監(jiān)督，對生產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)行核算監(jiān)督，運用生產(chǎn)進(jìn)度控制，在制品占用量控制等方法進(jìn)行有效控制。日常檢查是生產(chǎn)調(diào)度的主要工作內(nèi)容，無論企業(yè)大小，日常檢查都要連續(xù)不斷的進(jìn)行，因為只有堅持日常檢查工作制度，才能很好的了解生產(chǎn)進(jìn)度信息和出現(xiàn)的各種問題，領(lǐng)導(dǎo)層才能在此基礎(chǔ)上作出相應(yīng)決策。1.2.3 調(diào)度會議是企業(yè)在組織和生產(chǎn)的過程中，上下溝通、橫向聯(lián)系，由調(diào)度部門召開的例會。它是一種發(fā)揚民主、集思廣益、統(tǒng)一調(diào)度和指揮生產(chǎn)的良好形式。采用這種形式，可以及時檢查、協(xié)調(diào)生產(chǎn)進(jìn)度，了解存在的問題，針對生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)，制定有效措施，加以解決。生產(chǎn)調(diào)度會是企業(yè)生產(chǎn)管理的例行會議，是非常重要的會議。生產(chǎn)調(diào)度會常由生產(chǎn)調(diào)度長主持，參加者有廠長、副廠長、二總師和企業(yè)其他主要領(lǐng)導(dǎo)，各基層主管生產(chǎn)的負(fù)責(zé)同志和各職能科室的負(fù)責(zé)同志。會議主要是聽取生產(chǎn)調(diào)度長有關(guān)生產(chǎn)活動的匯報，一周或一旬的生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度，各生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況；存在的問題和所要采取的措施；對某些部門或基層的要求等。同時聽取各基層負(fù)責(zé)同志的情況反映，提出的問題和要求，并針對這些問題的性質(zhì)和對生產(chǎn)活動的影響，經(jīng)過協(xié)商和平衡，責(zé)成有關(guān)部門或單位限期解決。會議還要聽取廠領(lǐng)導(dǎo)的信息通報和指導(dǎo)性意見，以及新的生產(chǎn)指令和某些決定。對領(lǐng)導(dǎo)的指令和決定要紀(jì)錄在案，并作為本周（旬）或指定時期內(nèi)的調(diào)度工作重點，嚴(yán)格執(zhí)行，并監(jiān)督、檢查落實情況。 生產(chǎn)調(diào)度會的召開次數(shù)各廠不一，有的一天一次，類似每天的生產(chǎn)碰頭會；有的三天一次，或周一、三、五進(jìn)行；有的為每周一次。由于這種會議占用時間較長，次數(shù)頻繁了，會把很多時間浪費在開會上，減少了對生產(chǎn)現(xiàn)場工作的組織和指揮，對領(lǐng)導(dǎo)工作和生產(chǎn)不利；而會期間隔時間長，又不利于輕快交流和協(xié)調(diào)，造成生產(chǎn)活動脫節(jié)和不應(yīng)有的混亂。所以，生產(chǎn)調(diào)度會以每周1到2次為宜。 為了消除由于會期間隔時間長而對生產(chǎn)活動產(chǎn)生的不利影響，對生產(chǎn)活動中的突出事件，可采取臨時召開生產(chǎn)調(diào)度會1.2.4 網(wǎng)絡(luò)視頻調(diào)度隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)奏的加快，傳統(tǒng)的調(diào)度會議不再能適應(yīng)需要，所以利用內(nèi)部計算機網(wǎng)絡(luò)，建立起網(wǎng)絡(luò)視頻調(diào)度系統(tǒng)，把車間生產(chǎn)信息快速反饋到調(diào)度總部，上級部門的指令也可以快速傳達(dá)生產(chǎn)一線。網(wǎng)絡(luò)視頻調(diào)度的優(yōu)點在于可以節(jié)省相關(guān)工作人員的大量時間和精力，使生產(chǎn)成本大幅度降低，缺點在于不適合生產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)，若小企業(yè)引用網(wǎng)絡(luò)視頻調(diào)度系統(tǒng)，往往需要投入巨大成本改進(jìn)計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，降低的生產(chǎn)成本在很長一段時間不能彌補于引入這一系統(tǒng)的費用。1.3 生產(chǎn)調(diào)度與生產(chǎn)計劃的關(guān)系生產(chǎn)調(diào)度工作必須以生產(chǎn)進(jìn)度計劃為依據(jù)，這是生產(chǎn)調(diào)度工作的基本原則。生產(chǎn)調(diào)度工作的靈活性必須服從計劃的原則性，要圍繞完成計劃任務(wù)來開展調(diào)度業(yè)務(wù)。同時，調(diào)度人員還應(yīng)不斷地總結(jié)經(jīng)驗，協(xié)助計劃人員提高生產(chǎn)進(jìn)度計劃的編制質(zhì)量。所以說，生產(chǎn)調(diào)度是對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行手段，而生產(chǎn)計劃又以生產(chǎn)調(diào)度的執(zhí)行結(jié)果為依據(jù)，二者是相互緊密聯(lián)系，相鋪相成的。1.4 生產(chǎn)調(diào)度的工作程序生產(chǎn)調(diào)度的工作程序是調(diào)度人員為完成當(dāng)班調(diào)度工作任務(wù)所必須遵循和采取的具體方法和步驟，它確定了調(diào)度在當(dāng)班內(nèi)不同時間的工作內(nèi)容，并規(guī)定做哪些和應(yīng)該怎樣去做，使調(diào)度工作過程規(guī)范華、標(biāo)準(zhǔn)華、和程序華。歸納起來，大致如下：(1) 提前到班（一般10-20分鐘），做好工作準(zhǔn)備，聽取上一班的工作匯報，尤其是重大的生產(chǎn)隱患和正在解決或需要本班解決的問題，辦好交接班手續(xù)。(2) 接班后，認(rèn)真察看上一班的調(diào)度紀(jì)錄，熟悉情況，并根據(jù)本班任務(wù)及時與基層或主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)聯(lián)系，了解人員、工藝和設(shè)備狀況，交代任務(wù)和了解落實基層需要解決的問題。(3) 對交辦的問題，要派人到現(xiàn)場了解情況，根據(jù)進(jìn)程或按上一班的安排繼續(xù)進(jìn)行，或根據(jù)當(dāng)班情況重新組織力量解決，或根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示組織處理，以盡快恢復(fù)正常生產(chǎn)。(4) 無論問題處理如何，都要努力穩(wěn)定其他環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，班中按規(guī)定定時（特殊情況下隨時）調(diào)度基層生產(chǎn)作業(yè)計劃進(jìn)度情況、工藝設(shè)備的運轉(zhuǎn)參數(shù)，并按項進(jìn)行紀(jì)錄。(5) 對班中出現(xiàn)大工藝波動及各種事故，要分析原因，并及時進(jìn)行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和處理，并將情況記錄在案。對外部環(huán)境的變化，要隨時進(jìn)行調(diào)整，使內(nèi)外條件處于平衡狀態(tài)，穩(wěn)定生產(chǎn)。(6) 調(diào)度和協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)及上級有關(guān)的生產(chǎn)指令，并隨時通報執(zhí)行情況。對影響全局的重大問題，必須及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)決策進(jìn)行處理，同時做好詳細(xì)的記錄。(7) 班末聽取基層匯報，調(diào)度各種原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存情況，匯總投入、產(chǎn)出及外運等有關(guān)數(shù)據(jù)或單據(jù)，統(tǒng)計核查任務(wù)完成情況和需向下一班移交的問題。(8) 填好調(diào)度日志，資料歸整，器械調(diào)整，打掃環(huán)境衛(wèi)生，準(zhǔn)備交班。1.5 三類調(diào)度規(guī)則1.5.1優(yōu)先調(diào)度法則 在介紹能動作業(yè)計劃與無延遲作業(yè)計劃的構(gòu)成步驟時，其中第3）步的兩個條件一般都有多個工序可以滿足。按什么樣的準(zhǔn)則來選擇可安排的工序，對作業(yè)計劃的優(yōu)劣有很大影響。為了得到所希望的作業(yè)計劃，人們提出了很多優(yōu)先調(diào)度法則，按優(yōu)先調(diào)度法的則挑選工序比隨意挑選一道工序的方法更能符合計劃編制者的要求，同時又不必列出所有可能的作業(yè)計劃，從而計算量小。迄今，人們已提出了100多個優(yōu)先調(diào)度法則，其中主要的有以下8個：(1) SPT（Shortest Processing Time）法則 優(yōu)先選擇加工時間最短的工序。(2) FCFS (First Come First Served )法則 優(yōu)先選擇最早進(jìn)入可排工序集合的工件。(3) EDD (Earliest Due Date )法則 優(yōu)選選擇完工期限緊的工件。(4) MWKR (Most Work Remaining )法則 () 優(yōu)先選擇余下加工時間最長的工件。(5) LWKR (Least Work Remaining )法則 優(yōu)先選擇余下加工時間最短的工件。(6) MOPNR (Most Operations Remaining )法則 優(yōu)先選擇余下工序數(shù)最多的工件。(7) SCR (Smallest Critical Ratio)法則 優(yōu)先選擇臨界比為工件允許停留時間與工件余下加工時間之比。(8) RANDOM法則 隨機地挑一個工件按SPT法則可使工件的平均流程時間最短，從而減少在制品量。FCFS法則來自排隊論，它對工件較公平。EDD法則可使工件最大延誤時間最小。SCR也是保證工件延誤最少的法則。MWKR法則使不同工作量的工件的完工時間盡量接近。LWKR法則使工作量小的工件盡快完成。MOPNR法則與MWKR法則似，只不過考慮工作在不同機器上的轉(zhuǎn)運排隊時間是主要的。有時運用一個優(yōu)先法則還不能惟一地確定一道應(yīng)挑選的工序。這時，需要多個優(yōu)先調(diào)度法則的有序組合。譬如，SPT+MWKR+RANDOM表示：首先按SPT法則挑選工序。若還有多個工序，則應(yīng)用MWKR法則再挑選。若仍有多個工序滿足條件，則應(yīng)用RANDOM法則隨機地挑一個。按優(yōu)先調(diào)度法則，可賦予不同工件以不同的優(yōu)先權(quán)。按工件的優(yōu)先權(quán)進(jìn)行調(diào)度，可使生成的作業(yè)計劃按預(yù)定目標(biāo)優(yōu)化。1.5.2隨機抽樣法用窮舉法或分支定界法求一般單件車間排序問題的最優(yōu)解時，實際上比較了全部能動作業(yè)計劃；采用優(yōu)先調(diào)度法則求近優(yōu)解時，只選擇了一種作業(yè)計劃。這是兩個極端。隨機抽樣法介于這兩個極端之間。它從全部能動作業(yè)計劃或無延遲作業(yè)計劃之中抽樣，得出多個作業(yè)計劃，從中選優(yōu)。應(yīng)用隨機抽樣時，實際上是對同一個問題多次運用RANDOM法則來決定要挑選的工序，從而得到多個作業(yè)計劃。這種方法不一定能得到最優(yōu)作業(yè)計劃，但可以得到較滿意的作業(yè)計劃，而且計算量量比分支定界法小得多。隨機抽樣法比用優(yōu)先調(diào)度法則得到的結(jié)果一般要好一些，因為“多放幾槍”一般比“只放一槍”的命中率要高。但計算量比后者要大。顯然，隨機抽樣法的效果與樣本大小有關(guān)。樣本越大，獲取較好解的可能較性越大，但花費的時間也越多。而有，隨機抽樣法與母體有關(guān)。經(jīng)驗證明，無論是以F還是以F為目標(biāo)函數(shù)，從無延遲作業(yè)計劃母體中抽樣所得到的結(jié)果比從能動作業(yè)計劃母體抽樣所得到的結(jié)果要好。1.5.3概率調(diào)度法隨機抽樣法是從k個可供選擇的工序以等概率方式挑先，每個工序被挑選的概率為1/k，這種方法沒有考慮不同工序的特點，有一定盲目性。既然優(yōu)先調(diào)度法則中的一些法則對一定的目標(biāo)函數(shù)的效果明顯地比其他法則好，我們?yōu)槭裁床荒苓\用這些法則來影響隨機抽樣呢？顯然，如果我們把除RANDOM法則以外的某個法則對一個問題使用多次，也只能得一種作業(yè)計劃。這樣做毫無意義。但是，我們可以給不同的工序按某一優(yōu)先調(diào)度法則分配不同的挑選概率，這樣就可以得到多個作業(yè)計劃供比較。例如，有3道工序，A、B和C可挑選，這3道工序所需的時間分別人3，4和7。如果按RANDOM法則，每道工序挑選上的概率都是1/3；如果按SPT法則，則只能挑選工序A，不可能產(chǎn)生多個作業(yè)計劃?，F(xiàn)按目標(biāo)函數(shù)的要求，選擇了SPT法則。按概率調(diào)度法，將這3道工序按加工時間從小到大排列，然后給每道工序從大到小分配一個被挑選取的概率，比如A、B和C的挑選概率分別為6/14、5/14和3/14。這樣，既保證了SPT法則起作用，又可產(chǎn)生多個作業(yè)計劃供挑選。試驗表明，概率調(diào)度法比隨機抽樣更為有效。1.6 本文的研究目的及主要內(nèi)容 本文主要經(jīng)過對桂林蘇柏西實業(yè)有限公司的調(diào)度狀況進(jìn)行調(diào)查分析，找出其優(yōu)缺點，并對不好的方面進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計，以期取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。研究的主要內(nèi)容有桂林蘇柏西實業(yè)有限公司的生產(chǎn)調(diào)度方式分析與改進(jìn)，調(diào)度方法的分析與改進(jìn)，調(diào)度人員意識的分析與改進(jìn)等等。2 桂林蘇柏西實業(yè)有限公司現(xiàn)狀分析2.1 桂林蘇柏西實業(yè)有限公司簡介桂林蘇柏西實業(yè)有限公司是一家于1993年成立的中法合資的中等規(guī)模的皮件飾品加工企業(yè)，有雇員600多人，主要生產(chǎn)皮表帶、包帶、皮服裝、皮帶掛件、五金配件、皮扣等，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美等許多國家，2005年出口總額達(dá)2076多萬美元，是一家經(jīng)濟效益較好的合資企業(yè)。公司于1993建成投產(chǎn)時，管理人員104人，車間管理人員56人，車間技工113人，一般員工73人，共346人。在接下來的幾年時間內(nèi)，即1993-1997年，由于各種各樣的比較復(fù)雜的原因，公司人員迅速膨脹。在生產(chǎn)規(guī)模沒有同步擴大的同時，形成了龐大的職工隊伍。公司管理人員在1997年6月達(dá)到155人。公司一級領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理1人、部門經(jīng)理4人、工會主席1人、財務(wù)總監(jiān)、總會計師1人、總經(jīng)濟師1人、工程師1人、副總工程師1人）達(dá)12人，部門則多達(dá)十幾個，人員結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜，管理混亂，扯皮推諉、勾心斗角之事從不間斷。公司財務(wù)狀況一團混亂，企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，虧損嚴(yán)重，公司總經(jīng)理被迫下臺，狼狽而去。1997年7月份，新上任的總經(jīng)理雷厲風(fēng)行，大刀闊斧的進(jìn)行人事制度的改革：大幅的裁員，公司管理人員減少到96人，總?cè)藬?shù)減少到386人。精簡后的蘇伯西公司，員工的積極性大大提高，工作效率也大大提高。1997年下半年蘇伯西公司開始走上坡路，從1998年到現(xiàn)在，公司領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)深化改革，將各部門進(jìn)一步合并，擴大職能部門，減少閑雜人員，輕裝上陣，人員結(jié)構(gòu)以及公司組織結(jié)構(gòu)都已經(jīng)比較精簡。其組織結(jié)構(gòu)圖如圖2.1所示。公司生產(chǎn)部又分為兩個生產(chǎn)部門小皮件和表帶生產(chǎn)部門，每個生產(chǎn)部門又設(shè)有幾個生產(chǎn)車間，我所在車間為小皮件生產(chǎn)車間1，有員工40多人，車間里有衣車、壓燙機、片皮機、披皮機、二切機和標(biāo)印機等機器設(shè)備，因皮件生產(chǎn)要進(jìn)行片皮、披皮、粘合、定型、再粘合、車線、砂邊等許多繁雜的工序，所以管理起來有一定難度，但我所在車間將主管具有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，且在工人中的威望很高，所以車間的生產(chǎn)管理還是井井有條總體而言，桂林蘇柏西實業(yè)有限公司良好的經(jīng)濟效益主要源自于連續(xù)不斷的訂單和車間管理人員的經(jīng)驗及威望，并設(shè)有一定的生產(chǎn)計劃與控制模式，表面看起來靈活性很高，但生產(chǎn)當(dāng)訂單缺乏或不平穩(wěn)時，公司的效益將會產(chǎn)生下滑，它還有很大的提升空間。董事會總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理工會主席總經(jīng)理助理總工程師財務(wù)部總工辦質(zhì)管辦表帶車間產(chǎn)調(diào)度銷售部小皮件車間人事部食堂工會圖2.1 蘇伯西公司組織結(jié)構(gòu)圖2.2 桂林蘇柏西實業(yè)有限公司生產(chǎn)調(diào)度狀況2.2.1 現(xiàn)行生產(chǎn)調(diào)度方法公司生產(chǎn)部門設(shè)立有專門的生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)，但它的調(diào)度職能并不是十分的健全。調(diào)度職能由生產(chǎn)部經(jīng)理與車間主管及組長行使，主要調(diào)度方法是召開調(diào)度會議和進(jìn)行日常檢查，即每當(dāng)有生產(chǎn)任務(wù)時，生產(chǎn)部經(jīng)理招集負(fù)責(zé)組織管理生產(chǎn)的有關(guān)人員召開會議，分配任務(wù)；車間生產(chǎn)主管運用調(diào)度工具如工票、調(diào)度板等對每日的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制。2.2.2車間生產(chǎn)過程調(diào)度狀況生產(chǎn)車間機器比較少，但產(chǎn)品工序較多，涉及的物料種類也比較繁雜，所以管理起來具有一定的難度。就整個生產(chǎn)而言，因為生產(chǎn)類型為單件小批量，所以生產(chǎn)控制主要為現(xiàn)場監(jiān)督為主，各種調(diào)度也主要依靠生產(chǎn)主管來進(jìn)行。主管并不進(jìn)行過多的計算分析，主要依靠經(jīng)驗把任務(wù)分給員工，由員工自己把握生產(chǎn)進(jìn)度。生產(chǎn)主管也主要職責(zé)是領(lǐng)料，督促生產(chǎn)進(jìn)度，反饋生產(chǎn)進(jìn)度信息。見圖2.2主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)車間產(chǎn)成品庫存我 車間管理人員用料信息反饋車間管理人員生產(chǎn)進(jìn)度反饋車間管理人員把計劃細(xì)化，分給員工物料庫存圖2.2 車間生產(chǎn)調(diào)度狀況3 生產(chǎn)調(diào)度策略分析改進(jìn)3.1生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)改進(jìn)分析3.1.1原生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)桂林蘇伯西實業(yè)有限公司是一個中等規(guī)模企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模不是特別龐大，所以它的調(diào)度機構(gòu)也較為簡單，生產(chǎn)部設(shè)立一個總調(diào)度室，由生產(chǎn)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，有5名專職調(diào)度員，經(jīng)理召開會議時車間主管人員一起參加，但工段上的工人沒有參加。這樣的調(diào)度機構(gòu)辦起事來簡單快捷，但也有不足的方面。如調(diào)度室不能對生產(chǎn)車間直接下達(dá)指令，必須通過生產(chǎn)經(jīng)理來執(zhí)行，這樣會導(dǎo)致調(diào)度室的職能無法從分發(fā)揮；而且沒有普通員工的參與，有些工作將無法有效進(jìn)行，比如精確估計某一工序生產(chǎn)時間等等。如圖3.1所示。調(diào)度機構(gòu)設(shè)置得如此過于簡單的原因在于：公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為各產(chǎn)品生產(chǎn)工序并非象一些大型工業(yè)企業(yè)那樣繁雜，只要車間管理人員多做一些調(diào)度機構(gòu)的相關(guān)工作就可以解決許多不足，而且擴大調(diào)度機構(gòu)，勢必需要多開銷相關(guān)經(jīng)費，如調(diào)度員的工資等等。 調(diào)度室車間1車間2車間3車間4生產(chǎn)經(jīng)理圖3.1 原調(diào)度機構(gòu) 但事實并非如此。從長遠(yuǎn)來看，改進(jìn)調(diào)度機構(gòu)所帶來的益處是大大高于所增加的經(jīng)費的。改進(jìn)生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)后，可以進(jìn)一步完善生產(chǎn)車間調(diào)度職能，進(jìn)而可對主生產(chǎn)計劃作出更詳盡且合理的作業(yè)計劃，也可以更好的對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行有效控制，所降低的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于所增加的費用。所以，對它進(jìn)行改進(jìn)是十分有必要的。3.1.2改進(jìn)設(shè)計設(shè)立廠部和車間兩極調(diào)度機構(gòu)，且都要值班調(diào)度，負(fù)責(zé)每班的工作。廠部設(shè)立總調(diào)度室。在生產(chǎn)部經(jīng)理和生產(chǎn)科長的領(lǐng)導(dǎo)下，作為全廠調(diào)度網(wǎng)中心，統(tǒng)一指揮全廠日常生產(chǎn)活動的調(diào)度工作。廠部總調(diào)度室配備按照“條塊”結(jié)合的方法，即調(diào)度人員根據(jù)具體情況，或者按照產(chǎn)品對象分工，或者按照車間分工對車間所屬產(chǎn)品負(fù)責(zé)，兩方面結(jié)合來配備調(diào)度人員，不用增加人員，用原來的5人已經(jīng)足夠了。此外，在工具、設(shè)備、勞動、供應(yīng)、倉庫等部門設(shè)立調(diào)度組，指定專人負(fù)責(zé)調(diào)度工作。車間內(nèi)的調(diào)度機構(gòu)，不設(shè)立獨立的調(diào)度組，而是同生產(chǎn)作業(yè)計劃編制工作結(jié)合在一起，設(shè)立計劃調(diào)度組。車間、工段都設(shè)調(diào)度員，車間作業(yè)計劃調(diào)度組配備數(shù)個主管幾個工段的計劃調(diào)度員，同時在工段領(lǐng)導(dǎo)下配備工段調(diào)度員。各車間和科室的調(diào)度組或調(diào)度員，一方面結(jié)合艘車間主任或科長的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面在業(yè)務(wù)上歸總調(diào)度室。這樣，使生產(chǎn)調(diào)度工作上下左右密切結(jié)合起來，形成一個統(tǒng)一的生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)。如圖3.2廠總調(diào)度室車間調(diào)度組1車間調(diào)度組3車間調(diào)度組2工段調(diào)度員1工段調(diào)度員2工段調(diào)度員3班組長3班組長1班組長2圖3.2 改進(jìn)后的生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)設(shè)立好的各級調(diào)度機構(gòu)的職權(quán)必須分工明確：1.廠部總調(diào)度室，負(fù)責(zé)保證按照產(chǎn)量、品種和期限完成全廠的作業(yè)計劃。廠部調(diào)度員要掌握各半成品庫存的儲備情況，做好各車間之間的配合；監(jiān)督各基本生產(chǎn)車間班計劃和日計劃完成情況，也要監(jiān)督車間生產(chǎn)準(zhǔn)備工作的情況。發(fā)現(xiàn)問題或接到車間調(diào)度員報告時，應(yīng)迅速處理。遇有重大問題應(yīng)請示生產(chǎn)經(jīng)理后處理。為了保證廠部調(diào)度命令的統(tǒng)一，要求生產(chǎn)作業(yè)方面的命令集中由調(diào)度機構(gòu)發(fā)出。2.車間調(diào)度組，根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃的要求進(jìn)行調(diào)度，保證各工段之間的銜接配合。監(jiān)督車間作業(yè)計劃的執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題和偏差時應(yīng)迅速處理，重大問題應(yīng)向車間主任和廠總調(diào)度室請示后處理。車間調(diào)度員應(yīng)經(jīng)常向車間主任和廠總調(diào)度室報告情況，特別是無法解決的問題，應(yīng)及時向廠總調(diào)度室報告。3.工段調(diào)度員，根據(jù)作業(yè)計劃具體的分配各個工作地、各輪班的任務(wù)，并及時做好各項準(zhǔn)備和供應(yīng)工作。工段調(diào)度員要經(jīng)常掌握各工作地完成任務(wù)和產(chǎn)生廢品、停工情況，發(fā)祥后立即處理。重大問題要請示工長。工段調(diào)度員應(yīng)經(jīng)常向工長和車間調(diào)度組報告情況，對工段無法解決的問題，向車間調(diào)度組報告。3.2 優(yōu)先調(diào)度規(guī)則的應(yīng)用分析3.2.1優(yōu)先調(diào)度規(guī)則在生產(chǎn)中的應(yīng)用問題單件小批量生產(chǎn)某種類型產(chǎn)品是蘇伯西實業(yè)有限公司主要生產(chǎn)類型，這種情況下，當(dāng)只生產(chǎn)一件產(chǎn)品時，并不用考慮調(diào)度規(guī)則，但情況往往并非如此，因為有時候是多件產(chǎn)品同時進(jìn)行生產(chǎn)，而且在生產(chǎn)的進(jìn)行中又會有其他訂單進(jìn)入，這就面臨了先生產(chǎn)哪種產(chǎn)品的問題，即如何進(jìn)行合理排序。公司的現(xiàn)行做法主要是FCFS原則，即最先到訂單先生產(chǎn)，除非后到的訂單預(yù)定交貨期很短，才采用EDD規(guī)則，即優(yōu)先考慮要求交貨時間短的訂單。這樣，沒有經(jīng)過合理安排的生產(chǎn)任務(wù)，開始的時候還很順利，可一到生產(chǎn)后期問題就出現(xiàn)了，如訂單多的時候往往要求工人加班生產(chǎn)，有的訂單即使加班也不能滿足客戶要求的交貨期限，帶來加班費用和違約罰款損失，而本來這些問題可以通過運用某一優(yōu)先調(diào)度規(guī)則或規(guī)則組合來解決的。3.2.2 改進(jìn)分析在進(jìn)行多任務(wù)生產(chǎn)時，可以先通過運用各種規(guī)則進(jìn)行模擬計算出所需要的時間，再根據(jù)具體情況對比選擇消耗時間少或消耗費用小的規(guī)則安排生產(chǎn)。下表為小皮件生產(chǎn)車間同時接到的生產(chǎn)訂單任務(wù)計劃所需加工時間和預(yù)定交貨天數(shù)：表3.1 小皮件車間訂單任務(wù)訂單任務(wù)號J1J2J3J4J5J6所需加工天數(shù)T482593預(yù)定交貨天數(shù)d2423863213（1）按照SPT規(guī)則進(jìn)行計算，先把各項任務(wù)按計劃完工時間的大小，從小到大排列成：J3J6J1J2J5。于是，各項任務(wù)的完工時刻為：C3=T3=2；C6=C3+T6=5；C1=C6+T1=9；C4=C1+T4=9+5=14；C2=C4+T2=22；C5=C2+T5=31。平均流程時間：A=（C1+C2+C6）/6=13.8天現(xiàn)在檢查按SPT規(guī)則是否發(fā)生交貨延期，如表3.2所示表3.2 SPT規(guī)則下的交貨延期任務(wù)號J3J6J1J4J2J5計劃完成時刻C259142231預(yù)定交貨期d8132462332交貨延期量D000800由表可知，最大延遲天數(shù)Dmax=8天；平均延遲天數(shù)Da=8/6=1.33天（2）再用EDD規(guī)則進(jìn)行分析。按EDD規(guī)則進(jìn)行排序，可得出如下的排序方案：J4J3J6J2J1J5于是各項任務(wù)的完成時間（即流程時間）和交貨延期量如表3.3所示：表3.3 EDD規(guī)則下的交貨延期任務(wù)號J4J3J6J2J1J5計劃完成時刻C5710182231預(yù)定交貨期d6813232432交貨延期量D000000由表可知，Dmax=0；Da=0平均流程時間A=（C1+C2+C6）/6=15.5天這樣通過分析，將運用兩種規(guī)則得出的結(jié)果進(jìn)行對比，運用SPT規(guī)則進(jìn)行生產(chǎn)平均流程時間比較短，延遲時間較長，運用EDD規(guī)則進(jìn)行生產(chǎn)則得出相反的結(jié)果，計算SPT規(guī)則下違約罰款損失的資金和EDD規(guī)則下多出的在制品占用資金，哪種損失小就運用哪種調(diào)度規(guī)則進(jìn)行生產(chǎn)。（3）兩種規(guī)則結(jié)合進(jìn)行分析。第一步，先根據(jù)EDD規(guī)則安排一個Dmax為最小的方案。如果可保證Dmax=0，則無延期的條件，已滿足。（2）中計算出的J4J3J6J2J1的排序方案就是這樣。第二步，計算所有任務(wù)的總流程時間。所有任務(wù)的總流程時間等各項任務(wù)的最大流程時間31天。第三步，查出初步方案中預(yù)定交貨期大于總流程時間的任務(wù)，按SPT規(guī)則，把其中加工時間最長的任務(wù)排在最后。因diCmax的任務(wù)僅僅是J5，故將J5仍排在最后。第四步，暫時舍棄已排定的J5，剩下J4J3J6J2J1，回到第二步。剩下的5項任務(wù)的總流程時間為22天，再按第三步運算。初步方案中預(yù)定交貨期大于22天的有任務(wù)J1和J2，其中加工時間較長者為J2，需時8天。按SPT規(guī)則調(diào)整加工順序，把J2排次后，繼續(xù)按第二、第三步檢查和調(diào)整，最后得出既能使延期量為0，又能使平均流程時間較短的方案，即：J4J3J6J1J2J5，平均流程時間為：A=（5+7+10+14+22+31）/6=14.8天。3.2.3小結(jié)在運用各種規(guī)則進(jìn)行模擬運行時，需結(jié)合實際需求來進(jìn)行，比如為了維持一些很有信譽的老客戶，需要按照他們要求的最短交貨期來進(jìn)行生產(chǎn)；有時單純利用SPT規(guī)則或EDD規(guī)則只能達(dá)到單一目標(biāo)的優(yōu)化，不夠理想，因此利用兩個規(guī)則結(jié)合的解法，有可能得出更理想的結(jié)果。3.3 生產(chǎn)調(diào)度方式分析3.3.1原生產(chǎn)調(diào)方式 桂林蘇柏西實業(yè)有限公司生產(chǎn)調(diào)度通過生產(chǎn)作業(yè)單來實現(xiàn)。根據(jù)作業(yè)單的形式，生產(chǎn)調(diào)度可分為傳統(tǒng)調(diào)度和電子化調(diào)度兩種方式。傳統(tǒng)調(diào)度采用紙本生產(chǎn)作業(yè)單（也稱工單 ），開單方式有手工開單和打印開單。生產(chǎn)作業(yè)單記錄作業(yè)有關(guān)的信息，一單多份，分發(fā)給不同的車間部門。各車間部門根據(jù)作業(yè)單配置資源和作業(yè)生產(chǎn)。打印開單的工單與手工開單的一樣是預(yù)先將所有作業(yè)信息輸入到電腦數(shù)據(jù)庫中，其靈活性有所提高，易于查詢統(tǒng)計。這種傳統(tǒng)調(diào)度方式通過看板實現(xiàn)，各種作業(yè)單放置在看板上，一目了然，員工不需要必要的電腦技能也能根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)單進(jìn)行生產(chǎn)。簡單直觀是傳統(tǒng)調(diào)度的最大優(yōu)點。但傳統(tǒng)調(diào)度的信息反饋速度慢，企業(yè)還采用二級調(diào)度（車間調(diào)度）形式。傳統(tǒng)調(diào)度不適合動態(tài)調(diào)度。3.3.2改進(jìn)分析建議采用電子化調(diào)度即電子傳票方式 ，也就是將紙本作業(yè)單電子化。電子化調(diào)度是隨著生產(chǎn)ERP系統(tǒng)而產(chǎn)生的。ERP系統(tǒng)中的生產(chǎn)管理模塊提供生產(chǎn)調(diào)度平臺。利用該平臺，生產(chǎn)作業(yè)信息以電子傳票的方式在各車間部門中傳遞。電子化調(diào)度迅速、快捷、靈活、可靠。而且在車間生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，已經(jīng)建立原材料信息 、設(shè)備信息等多個與生產(chǎn)信息相關(guān)的數(shù)據(jù)庫。進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時，只需要將訂單輸入生產(chǎn)管理系統(tǒng)，根據(jù)產(chǎn)品的要求選擇皮革、花邊、輔助材料等原材料，根據(jù)機器性能和占用情況選擇各種機器以及夾具。根據(jù)客戶提貨時間和完成活件中各工藝所需要的時間確定生產(chǎn)時間。采用電子化調(diào)度方式還可以跟蹤半成品的狀態(tài)。半成品在車間某工序的處理完成后，會將信息立即反饋回來，這樣可以實現(xiàn)動態(tài)調(diào)度。例如當(dāng)某一機器出現(xiàn)故障不能完某道工序生產(chǎn)時可以立即對該生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行重新安排，轉(zhuǎn)移到其它臺機器進(jìn)行生產(chǎn)。并通知材料部門、技術(shù)部門等相關(guān)部門進(jìn)行準(zhǔn)備。3.3.3小結(jié)采用電子化調(diào)度可以帶來一下幾個優(yōu)點：減少調(diào)度人員物理移動距離，很大部分時間里只需要坐在辦公桌前接受數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分析處理就可以了；現(xiàn)場生產(chǎn)信息及時反饋到生產(chǎn)計劃部門，更方便實時把計劃與實際進(jìn)度進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)偏差則可以及時做出調(diào)整，也為下期計劃的制定提供許多現(xiàn)場數(shù)據(jù)；利于企業(yè)的管理信息系統(tǒng)的完善。3.4車間調(diào)度瓶頸分析與改進(jìn)3.4.1車間調(diào)度瓶頸優(yōu)化生產(chǎn)調(diào)度，關(guān)鍵是要找到工藝中的瓶頸工序，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，優(yōu)化產(chǎn)品（半成品）與設(shè)備之間的最佳組合。為了研究生產(chǎn)能力，我對3月份客戶要求訂做的型號為065A的產(chǎn)品的各加工工序及轉(zhuǎn)移時間做了估計。估計的時間如下：片皮0.5分鐘；披皮0.4分鐘；粘合0.25分鐘；定型0.33分鐘；再粘合0.25分鐘；主體披0.2分鐘；車線0.33分鐘；砂邊0.4分鐘；上邊色0.3分鐘；上水晶0.25分鐘。扣除去不可避免的拖延和休息時間，每個8小時工制工人實際工作時間為7個小時。車間員工人數(shù)為40人，這樣計算出來的產(chǎn)品數(shù)是每天約1334件，但實際上并沒有達(dá)到那么多的數(shù)目，實際數(shù)目只有1000多件。如圖3.4所示：表3.4 各工序耗時工序片皮披皮粘合定型再粘合主體披車線砂邊上邊色上水晶耗時0.50.40.250.330.250.20.330.40.30.25合計3.2為找出車間生產(chǎn)調(diào)度瓶頸，分別從幾個方面進(jìn)行分析。1. 工序表現(xiàn)方面。表3.5是我和車間管理人員在某一定點時刻紀(jì)錄的車間各工序在制品完工數(shù)及等待加工數(shù)：表3.5 工序在制品完工及等待數(shù)工序片皮披皮粘合定型再粘合主體披車線砂邊上邊色上水晶完工數(shù)500400400380350350300270200150等待數(shù)60010002030050307050由表可以看出，片皮、披皮、上邊色3道工序相對于其他工序來說進(jìn)度比較慢，屬于瓶頸工序。2. 工人組合方面。由于工人的熟練程度不同，不同的工人組合，會有不同的生產(chǎn)能力，做好工人組合至關(guān)重要。經(jīng)過長時間的觀察，我把車間工人按照操作熟練程度的不同分為A、B、C、D四個等級，分別代表很熟練、熟練、一般和不熟練四個水平。圖是工人組合圖以及所在工序的生產(chǎn)進(jìn)度表3.6 工人組合工人組合AABBCABBCDABBCABCCBCCABCBBCCAABBBBCDABDD所在工序片皮披皮粘合定型再粘合主體披車線砂邊上邊色上水晶生產(chǎn)進(jìn)度慢慢快快快快中等快慢中等3. 材料供應(yīng)方面。下圖為第一期（一個生產(chǎn)周期一周為一期）到第十期材料要求數(shù)及實際供應(yīng)圖表3.7 原料要求數(shù)及實達(dá)數(shù)時期12345678910要求8400900080008500890095006300786095006900實達(dá)8400800075008500890090006300786085006900圖3.3 原料要求數(shù)及實達(dá)數(shù)對比由圖3.3出，第2期，第3期，還有第6，第9期材料供應(yīng)不足造成物料瓶頸。4.機器與產(chǎn)品組合方面桂林蘇伯西公司機器設(shè)備并不是很多，但設(shè)備之間的性能并不完全一樣，不同機器加工不同產(chǎn)品所需要時間是不一樣的，雖然差別不是很大，但當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量很多時，優(yōu)化機器與產(chǎn)品之間的組合顯得及其重要。下表為車間不同片皮機與披皮機加工A、B、C、D四種產(chǎn)品時的時間（單位：秒）：表3.8 片皮機及披皮機加工產(chǎn)品時間產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品C片皮機19735.5片皮機276.257片皮機38.564.57.3片皮機468.267披皮機18459披皮機26756車間管理人員并沒有認(rèn)真考慮過這些細(xì)微的差別，沒有經(jīng)過很好的計算以使機器與產(chǎn)品的組合達(dá)到最優(yōu)。3.4.2 改進(jìn)設(shè)計 生產(chǎn)過程出現(xiàn)瓶頸工序，會使車間的作業(yè)產(chǎn)生積壓，這反過來又使上游作業(yè)的提前期估計值增加。另外，當(dāng)車間作業(yè)積壓后，就會出現(xiàn)阻塞，作業(yè)效率就回降低，而且使流向下游的作業(yè)車間的工作流變得時斷時續(xù)。一般解決瓶頸工序問題的思路有兩種；或者是提高瓶頸部位的生產(chǎn)能力，或者是減少瓶頸部位的輸入。我的改進(jìn)設(shè)計是在不減少輸入的條件下提高瓶頸工序的生產(chǎn)能力。1.為消除片皮、披皮和上邊色三個工序瓶頸，可以采用以下方法：（1）要求員工加班；（2）增加機器設(shè)備，招聘新員工：（3）調(diào)整工人組合，把生產(chǎn)進(jìn)度快的工序上的部分工人調(diào)到瓶頸工序上面去。見表3.9。表3.9 改進(jìn)后的工人組合所在工序片皮披皮粘合定型再粘合主體披車線砂邊上邊色上水晶工人組合AABBBCABBCCABCABCDBCCABCBBCCAABDBBBCABDD三種方法中，第一和第二種所花成本較大，而第三種成本小而且容易實現(xiàn)，所以應(yīng)該采用第三種方法。2.增加物料供應(yīng)庫存以保證物料供應(yīng)正常，當(dāng)然是在所增加的庫存費用小于誤工損失費用的前提下。3.利用匈牙利算法（N臺機器和M種產(chǎn)品之間優(yōu)化組合的一種算發(fā)）計算出機器與所生產(chǎn)產(chǎn)品之間的最優(yōu)組合表3.10 片皮機生產(chǎn)產(chǎn)品時間ABCD片皮機19735.5片皮機276.257片皮機38.564.57.3片皮機468.267計算結(jié)果為：片皮機1生產(chǎn)產(chǎn)品C，片皮機2生產(chǎn)產(chǎn)品B，片皮機3生產(chǎn)產(chǎn)品A，片皮機4生產(chǎn)產(chǎn)品D。表3.11 披皮機生產(chǎn)產(chǎn)品時間產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品C披皮機18459披皮機26756計算結(jié)果為：披皮機1生產(chǎn)產(chǎn)品B和D，披皮機2生產(chǎn)產(chǎn)品A和C。3.5車間管理人員調(diào)度意識分析改進(jìn)3.5.1管理人員調(diào)度意識車間管理人員和調(diào)度和調(diào)度員主要靠經(jīng)驗進(jìn)行管理調(diào)度工作，沒有形成系統(tǒng)調(diào)度的觀念，這主要是由于管理人員素質(zhì)較低的原因，沒有學(xué)習(xí)過專門調(diào)度知識，認(rèn)為詳細(xì)的調(diào)度是沒有必要的，是費時費力的一種活動。這種觀念使企業(yè)管理人員并不是根據(jù)經(jīng)濟效益的最大化來進(jìn)行調(diào)度活動，而是根據(jù)經(jīng)驗甚至與工人關(guān)系的好壞來分配生產(chǎn)任務(wù)，但經(jīng)驗并不是萬能的，人情也不能替代經(jīng)濟調(diào)度規(guī)則，這些狀況帶來的消極結(jié)果也是明顯的，比如車間管理人員在給工人安排生產(chǎn)任務(wù)時沒有進(jìn)行最優(yōu)組合來安排，反而根據(jù)自己對某一員工的偏好把工作量但報酬多的任務(wù)交給他，這樣并不會帶來什么經(jīng)濟效益，反而會影響大部分員工的生產(chǎn)積極性；又如對待機器的問題上，管理人員只交代不要把機器損壞就行，至于用那臺機器生產(chǎn)哪種產(chǎn)品則不聞不問，更談不上用什么先進(jìn)的算法來計算了，所以，管理人員的調(diào)度意識必須進(jìn)一步的提高。3.5.2改進(jìn)分析 生產(chǎn)調(diào)度中，不論是傳統(tǒng)調(diào)度還是電子化調(diào)度，都是由調(diào)度員（或稱為計劃員）控制，調(diào)度的好壞與經(jīng)驗和能力相關(guān)。因此要使調(diào)度科學(xué)、合理，調(diào)度員必須具有基本的生產(chǎn)管理知識和豐富的皮件生產(chǎn)經(jīng)驗。做好調(diào)度工作，最起碼的要求有以下三點 ：1了解設(shè)備的性能和各工人操作能力不了解設(shè)備的性能和生產(chǎn)能力就不能找到工藝中的瓶頸，更無法建立產(chǎn)品與設(shè)備之間的最優(yōu)組合。比如生產(chǎn)表帶，各種機器設(shè)備能承印的色數(shù)、幅寬、皮革類型是不同