標(biāo)桿管理案例大全.ppt

1,標(biāo)桿管理理念與方法,2,知識(shí)改變命運(yùn) 學(xué)習(xí)造就未來(lái),3,1、標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延 2、標(biāo)桿模仿與標(biāo)桿突破 3、標(biāo)桿選擇與對(duì)標(biāo)要點(diǎn) 4、標(biāo)桿管理流程與實(shí)施 5、全面標(biāo)桿管理與企業(yè)創(chuàng)標(biāo)文化,講座要點(diǎn)：,4,一、標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延,5,木桶原理與標(biāo)桿管理,根據(jù)設(shè)計(jì)功能 要求補(bǔ)齊短板,標(biāo)桿管理（Benchmarking），又稱對(duì)標(biāo)管理，基準(zhǔn)營(yíng)銷。,（0）為什么要實(shí)施標(biāo)桿管理,6,沒(méi)有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)哪有規(guī)范、精細(xì)的管理？ 怎么能有效的確定目標(biāo)與績(jī)效？,明確 正確 準(zhǔn)確 精確,各類管理工具 實(shí)施的條件,7,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它！,一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算是達(dá)到真正完善的地步！ 卡爾 馬克思,哪些工作需要改善？,為什么別人做得好的地方我們卻做不好？ 我們要學(xué)習(xí)什么？怎樣學(xué)習(xí)和誰(shuí)對(duì)標(biāo)？ 哪些項(xiàng)目需要標(biāo)桿管理？,8,競(jìng)爭(zhēng)性分析,產(chǎn)品性能 售后服務(wù) 服務(wù)質(zhì)量 成本 產(chǎn)品特點(diǎn) 產(chǎn)品技術(shù) 內(nèi)部質(zhì)量 廣告,市場(chǎng)分額 資產(chǎn)回報(bào)率 客戶滿意度 銷售價(jià)格 可靠性 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) 產(chǎn)品線的廣度 產(chǎn)品周期時(shí)間,正差距,負(fù)差距,業(yè)內(nèi)最佳,無(wú)差距,任何環(huán)節(jié)模塊都可以對(duì)標(biāo)？,9,學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)不符合理念的問(wèn)題 不符合戰(zhàn)略 不符合標(biāo)準(zhǔn) 不符合規(guī)范（舉例：德國(guó)人釘釘子） 發(fā)現(xiàn)斷層問(wèn)題（流程不足）,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能手 也是解決問(wèn)題的能手。 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力是 對(duì)標(biāo)管理的第一能力,標(biāo)桿管理就是要求不斷地 從細(xì)節(jié)著手解決問(wèn)題,墨菲定律與扁鵲,10,確定主要改善方向,客戶滿意標(biāo)桿？ 激勵(lì)機(jī)制標(biāo)桿？ 配送流程標(biāo)桿？ 服務(wù)改造提升標(biāo)桿？,改進(jìn)機(jī)會(huì)數(shù)量 可能節(jié)約費(fèi)用 對(duì)消費(fèi)者影響 對(duì)組織業(yè)績(jī)的短期/長(zhǎng)期影響 對(duì)品牌美譽(yù)度的影響 。,問(wèn) 題,我們有沒(méi)有了解客戶需求？ 我們的服務(wù)問(wèn)題是否與支持體系有關(guān)？ 管理方式是否過(guò)時(shí)？ 運(yùn)營(yíng)流程是否損耗過(guò)大？ 是什么讓客戶對(duì)我們不滿意？ 我們哪方面浪費(fèi)過(guò)大？ 最近我們哪方面失利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？ 今后我們會(huì)在哪方面落后？ 。,11,標(biāo)桿管理工作流程,12,進(jìn) 持續(xù)創(chuàng)新,改 分析差距,標(biāo) 參照標(biāo)桿,對(duì) 相對(duì)比較,13,標(biāo)桿管理類型,企業(yè)內(nèi)部,同業(yè)之間,全球標(biāo)桿,識(shí)別內(nèi)部最好的業(yè)務(wù)部門(mén)或人員 及時(shí)推廣并形成共同向上的氛圍,尋求相似流程最佳實(shí)踐中的要素 對(duì)照比較獲得具體標(biāo)桿學(xué)習(xí)內(nèi)容,在同業(yè)或合作伙伴中找優(yōu)秀企業(yè) 確定差距制定追趕策略超越對(duì)方,實(shí)施策略：實(shí)施標(biāo)桿管理是一種策略組合，不是單一形式 標(biāo)桿對(duì)象：內(nèi)部標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿、全球（行業(yè)外）標(biāo)桿,14,15,16,17,18,謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)計(jì)劃，向贏家求教,案例347,19,謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)計(jì)劃，向贏家求教,美國(guó)施樂(lè)公司高級(jí)管理人員席爾克說(shuō)：“多參觀比較，你就更能接受其它公司比你強(qiáng)的事實(shí)。沒(méi)有一家公司是萬(wàn)能的，但如果你學(xué)習(xí)了全世界所有公司最好的一面，那你也會(huì)變成最棒的公司?！?席爾克之道，正是當(dāng)今西方盛行的一種營(yíng)銷新觀念，稱之為基準(zhǔn)營(yíng)銷，或稱標(biāo)桿管理。簡(jiǎn)言之，就是謹(jǐn)慎擬定你的學(xué)習(xí)計(jì)劃，向贏家求教。,20,標(biāo)桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初，由施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理先河。 標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。,標(biāo)桿管理的起源,21,七十年代末美國(guó),日本經(jīng)濟(jì)的崛起,佳能、NEC,施樂(lè)的市場(chǎng)份額 從82%下降到35%,美國(guó)施樂(lè)公司,22,不光著眼于同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且擴(kuò)大到非同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項(xiàng)目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)，也可以管理過(guò)程中的某個(gè)環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。,美國(guó)施樂(lè)公司,對(duì)標(biāo)總體思路,23,施樂(lè)標(biāo)桿管理的方法步驟如下：,1、找出問(wèn)題所在 2、選擇能替你解決問(wèn)題的公司 3、做好事前準(zhǔn)備 4、出門(mén)拜訪 5、拜訪后簡(jiǎn)要匯報(bào) 6、化學(xué)習(xí)為行動(dòng) 7、將所學(xué)傳遍全公司 8、以成績(jī)向老師證明 9、重復(fù)循環(huán),24,1、找出問(wèn)題所在,仔細(xì)想想你是輸在哪里。福特汽車于1980年派研究小組遍訪美國(guó)國(guó)內(nèi)福特和日本車的經(jīng)銷商，并且比較在保證期間買(mǎi)主送修或索賠的紀(jì)錄。他們發(fā)現(xiàn)日本車的索賠率遠(yuǎn)較福特車為低，這是福特小組訪問(wèn)所得的第一印象，也使福特面臨日本進(jìn)口車在美銷售激增的壓力，不得不自我檢討。 你還應(yīng)該檢討在以下各方面是否落后太多，你是否與各層脫節(jié)等。在解決這些問(wèn)題時(shí)，你可以從和其它公司的談話中獲益良多。如果你發(fā)現(xiàn)你的制造成本過(guò)高，但卻不知原因何在時(shí)，就必須檢查生產(chǎn)線上的每一環(huán)節(jié)，并與其它同業(yè)比較。,25,什么是問(wèn)題？,問(wèn)題是產(chǎn)生令我們“頭痛的”“必須加以解決的”前進(jìn)道路上的主要障礙的深層原因,需求,目前狀況,理想狀況,原因何在？,滿 意,26,你怎么想，就必然怎么做,管理小故事079,27,一缸魚(yú),一列國(guó)際列車上，德國(guó)人、日本人、美國(guó)人、法國(guó)人、中國(guó)人在 一起旅行。 途中上來(lái)了一位端著魚(yú)缸的客人，缸里魚(yú)的品種十分罕見(jiàn)。,日本人問(wèn)：這種魚(yú)我們國(guó)家能否引進(jìn)？在日本的氣候、水溫、水質(zhì) 條件下，這種魚(yú)能不能生長(zhǎng)？,德國(guó)人問(wèn)：能告訴我這魚(yú)的名稱嗎？它在生物學(xué)上是什么類別？ 有什么習(xí)性？,美國(guó)人問(wèn)：你的魚(yú)是不是從美國(guó)弄來(lái)的？因?yàn)橐苍S只有美國(guó)才會(huì)有 這樣奇特的東西！,法國(guó)人問(wèn)：你能不把魚(yú)賣給我。我想在我的臥室里養(yǎng)一缸這樣的魚(yú)，我的女朋友一定會(huì)興奮不有已！,中國(guó)人則問(wèn)：真棒！從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種魚(yú)！請(qǐng)問(wèn)這種魚(yú)怎么做好吃？清蒸還是紅燒？,28,數(shù)年后.,日本人形成了大規(guī)模的養(yǎng)殖基地，并占領(lǐng)了高份額的全球市場(chǎng)。,德國(guó)人出版了關(guān)于這種魚(yú)的經(jīng)典著作，并建立了一整套相關(guān)學(xué)科，開(kāi)發(fā)了這種魚(yú)的轉(zhuǎn)基因品種。,美國(guó)人最先注冊(cè)了相關(guān)的專利和商標(biāo)，并制定一系列行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，獲利不菲。還經(jīng)常以違背了了有關(guān)規(guī)定為由制裁別的國(guó)家。,法國(guó)人利用這個(gè)魚(yú)種發(fā)展出了獨(dú)特的藝術(shù)，以此吸引了全世界的大量游客。,中國(guó)人呢，一是開(kāi)發(fā)出了這個(gè)魚(yú)種的系列菜肴，使品嘗這種魚(yú)成為高消費(fèi)群體的時(shí)尚；二是經(jīng)一些學(xué)者研究，發(fā)現(xiàn)世界上最早食用與養(yǎng)殖這種魚(yú)的是中國(guó)人，其歷史可以追溯到商朝。,29,人們總是根據(jù)問(wèn)題來(lái)做決策而不是需求。 彼格曼,點(diǎn)評(píng)：,30,看到情況,說(shuō)到點(diǎn)子,寫(xiě)到關(guān)鍵,做到有效,學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考,看到情況想到問(wèn)題說(shuō)到點(diǎn)子寫(xiě)到關(guān)鍵做到有效,想到問(wèn)題,31,找到差距就可以縮小差距,沒(méi)有識(shí)別差距的能力，企業(yè)就不可能具有不斷發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。 從錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)中解脫出來(lái)，我們把資料總結(jié)為：成本、質(zhì)量、時(shí)間，只需幾個(gè)主要的指標(biāo)就夠了，評(píng)價(jià)起來(lái)就容易多了。,你的成本比標(biāo)桿企業(yè)高出多少？ 你的服務(wù)質(zhì)量又比對(duì)方低了多少？ 你處理投訴所花的時(shí)間是對(duì)方的多少倍？,是你研究和思考的目標(biāo)，因?yàn)檫@是決定 你和標(biāo)桿企業(yè)存在多大差距的最為關(guān)鍵 的因素。,32,與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門(mén)比較 與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較 與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較 與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或 技術(shù)模塊比較,和誰(shuí)對(duì)標(biāo),與消費(fèi)者（用戶、下一工序）的實(shí)際需求比較 與失敗案例反向比較 與自己比較,訂單處理 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 倉(cāng)儲(chǔ) 物流 供應(yīng)商關(guān)系 顧客服務(wù) 存貨周轉(zhuǎn) 迅捷服務(wù) 可靠性,實(shí)施標(biāo)桿管理的項(xiàng)目,航空公司 服裝行業(yè) 零售業(yè) 冷鏈?zhǔn)称窐I(yè) 汽車業(yè)（培訓(xùn)業(yè)） 海爾等 花店 快餐店 醫(yī)療設(shè)備公司,標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司,學(xué)習(xí) 對(duì)象,33,企業(yè)管理標(biāo)桿,向海爾學(xué)習(xí)制定企業(yè)目標(biāo) 向西門(mén)子學(xué)習(xí)建立企業(yè)制度 向迪斯尼學(xué)習(xí)溝通 向杜邦學(xué)習(xí)職能分工 向松下學(xué)習(xí)用人之道 向通用電氣學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 向惠普學(xué)習(xí)企業(yè)文化 向沃爾瑪學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)之道,34,開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理需要解決的主要問(wèn)題,如何改進(jìn),如何評(píng)價(jià),對(duì)什么,指標(biāo)體系,評(píng)價(jià)方法,管理控制體系,35,36,37,學(xué)會(huì)正確的做事,行動(dòng)上：,問(wèn)題要細(xì)化 矛盾抓主要 目標(biāo)可衡量 做法可操作 執(zhí)行要徹底,38,綜合性分析,39,職責(zé)分工,40,最佳實(shí)踐庫(kù),抓典型 樹(shù)標(biāo)桿,41,解決問(wèn)題的程序,調(diào) 查,試 驗(yàn),分 析,確認(rèn)最適合的 解 決 方 法,42,公司對(duì)內(nèi)外環(huán)境的靈活適應(yīng)能力； 敏銳地發(fā)現(xiàn)人才； 科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識(shí)。,西門(mén)子有限公司 執(zhí)行副總裁威爾海姆,企業(yè)成功有三個(gè)重要因素：,時(shí)時(shí)找標(biāo)桿 處處立標(biāo)桿 人人創(chuàng)標(biāo)桿,通過(guò)標(biāo)桿管理來(lái)尋找最佳解決辦法,43,確認(rèn)問(wèn)題,企業(yè)目前潛在的和明顯的問(wèn)題在哪里？,44,2、選擇能替你解決問(wèn)題的公司,找出若干能替你解決問(wèn)題的公司?？膳c供應(yīng)商、顧客、同行業(yè)協(xié)會(huì)、顧問(wèn)公司接觸，尤其不能忽視顧客。千萬(wàn)不要怕打電話向?qū)κ止菊f(shuō)：“我們都有問(wèn)題，但我們敬佩你們的做法，讓我們分享這些作法吧?！?不要忘了拜訪那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技術(shù)細(xì)節(jié)的同時(shí)，不要忘了問(wèn)你最關(guān)心的管理竅門(mén)。 你可能會(huì)因?yàn)槭艿揭馔獾臍g迎而受寵若驚。經(jīng)驗(yàn)分享在今天的美國(guó)是被容許的。譬如說(shuō)，榮獲美國(guó)政府巴德里治國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)的條件之一，就是把自己的成功之道傳授給其它公司。作為同行，也許他也正希望與你交流。,45,3、做好事前準(zhǔn)備,在訪問(wèn)一家公司之前，先要研究你自己的問(wèn)題，盤(pán)算你可能做錯(cuò)而別人做對(duì)的地方。以安排此類訪問(wèn)而著稱的美國(guó)華盛頓州三角點(diǎn)(Delta Point)顧問(wèn)公司，要求客戶主管在訪問(wèn)前先讀8本書(shū)，并且接受80個(gè)問(wèn)題的測(cè)驗(yàn)，然后才能安排他們?nèi)グ菰L其它公司。 在出發(fā)前擬就一份題庫(kù)，讓對(duì)方曉得你想知道什么，而且先問(wèn)清楚有哪些問(wèn)題不可以問(wèn)，是否可以拍照等。準(zhǔn)備充分的拜訪常會(huì)令人驚喜，或是會(huì)得到一些意料之外的答案。明確的目標(biāo)可幫助你問(wèn)該問(wèn)的問(wèn)題；而了解你的原始動(dòng)機(jī)，將可使你在事后了解這次訪問(wèn)是否對(duì)你有所改變。,46,4、出門(mén)拜訪,出門(mén)訪問(wèn)別家公司的時(shí)候要找?guī)讉€(gè)公司里的人陪著，在事后可互相參考筆記，而且回公司報(bào)告時(shí)聲勢(shì)也大一點(diǎn)。 到拜訪的那一天，你要做下面幾件事： 帶一份精致的見(jiàn)面禮，以表示感激他們所給你的指點(diǎn)。 注意雙方都重視的問(wèn)題，以及說(shuō)出你的奮斗經(jīng)過(guò)。你的對(duì)象說(shuō)不定也想從你身上學(xué)點(diǎn)東西，因此說(shuō)說(shuō)你的故事可以用來(lái)引發(fā)一些話題。 準(zhǔn)備書(shū)面問(wèn)題，指定由誰(shuí)來(lái)發(fā)問(wèn)。注意時(shí)間，以免該問(wèn)的問(wèn)題來(lái)不及問(wèn)。 不要怕問(wèn)問(wèn)題，如果有不該問(wèn)的地方，對(duì)方會(huì)讓你知道。 贊美你所見(jiàn)到的，同時(shí)避免批評(píng)或指點(diǎn)。 不要給對(duì)方你比他知道得還多的印象。 最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免錯(cuò)過(guò)看起來(lái)不太重要、但事實(shí)上能幫助你的啟示。 然而，這一方式常常不被參觀訪問(wèn)者所注意，使之失去了學(xué)到一種有效、簡(jiǎn)明的方法的機(jī)會(huì)。,47,5、拜訪后簡(jiǎn)要匯報(bào),一個(gè)訪問(wèn)團(tuán)回來(lái)后，幾乎都會(huì)帶回來(lái)一大堆互相混淆的觀感，除非加以整理，否則永遠(yuǎn)無(wú)法收到全效。因此；安排任務(wù)要包括簡(jiǎn)要匯報(bào)(debrefing)，而且要在出發(fā)前訂好時(shí)間，不然會(huì)因急于處理問(wèn)題而忘記了。除此之外，在出發(fā)前就排定回來(lái)后簡(jiǎn)要匯報(bào)的時(shí)間，表示你是認(rèn)真的，而不是出去玩玩。 混合使用以下三種任務(wù)簡(jiǎn)要匯報(bào)的效果最好。第一，簡(jiǎn)短的全隊(duì)簡(jiǎn)要匯報(bào)，這最早甚至可在你一離開(kāi)對(duì)方公司就開(kāi)始，以求捕捉并討論第一印象；第二，正式的簡(jiǎn)要匯報(bào)，詳盡的研究所見(jiàn)所聞，以及對(duì)公司有幫助的地方；第三，每一名團(tuán)員分別撰寫(xiě)書(shū)面報(bào)告。,48,6、化學(xué)習(xí)為行動(dòng),決定學(xué)到什么和要采取什么對(duì)策之后付諸實(shí)施。在公司內(nèi)設(shè)立行動(dòng)小組，明確目標(biāo)和評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)，以供我們真正評(píng)估，吸收和運(yùn)用這些知識(shí)。,49,7、將所學(xué)傳遍全公司,仔細(xì)制定公司所應(yīng)采納的重要作法，不只是局部的，而必須是全面的；然后把你在其它公司所學(xué)到的東西予以消化整理，以演說(shuō)、研討會(huì)、錄像帶等任何方式，讓全公司的人都可以學(xué)習(xí)并活用。反復(fù)強(qiáng)調(diào)你的計(jì)劃，以顯示你相信公司可以因此脫胎換骨。,50,8、以成績(jī)向老師證明,不要忘了幫助過(guò)你的“老師”，告訴他們你學(xué)到了什么。過(guò)一段時(shí)間之后，再告訴他們你學(xué)以致用的結(jié)果和碰上的難題。保持接觸的結(jié)果，是你可以使他們進(jìn)一步了解他們自己的作法，激發(fā)他們幫助其它人的意愿；同時(shí)在遇到新問(wèn)題時(shí)，你永遠(yuǎn)可以再向他們請(qǐng)教。,51,9、持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿循環(huán),當(dāng)你開(kāi)始看到改進(jìn)有了成果，或是成果遲遲不出現(xiàn)的時(shí)候，就表示你得重新找出問(wèn)題所在，并且向更多的機(jī)構(gòu)尋求協(xié)助。此時(shí)的你已進(jìn)入所謂“持續(xù)改進(jìn)循環(huán)”。,52,規(guī)劃階段,分析階段,綜合階段,行動(dòng)階段,見(jiàn)效階段,美國(guó)施樂(lè)公司,53,美國(guó)施樂(lè)公司,經(jīng)營(yíng)標(biāo)桿的立標(biāo)過(guò)程,54,通過(guò)標(biāo)桿管理，施樂(lè)公司使其制造成本降低了 50%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場(chǎng)占有率。,美國(guó)施樂(lè)公司,對(duì)標(biāo)成績(jī),1996年，施樂(lè)公司是世界上惟一一個(gè)獲得所有 的三個(gè)重要獎(jiǎng)勵(lì)的公司：日本Deming獎(jiǎng)、美國(guó) Malcolm Baldrige國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)以及歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。 顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂(lè)公司受益匪淺。,55,美國(guó)標(biāo)桿管理的基本步驟：,（1）確定標(biāo)桿管理項(xiàng)目 （2）確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量 （3）確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者 （4）確定最佳級(jí)別對(duì)手的績(jī)效 （5）衡量公司的績(jī)效 （6）規(guī)定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng) （7）執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果,56,持續(xù)不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，使自身創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。 D.T.柯恩斯,（一）什么是標(biāo)桿管理,57,標(biāo)桿管理是指：一種為促使組織真正績(jī)效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、流程以及管理實(shí)踐的系統(tǒng)方法和過(guò)程。 H.J.哈里頓,58,你不能描述，你就無(wú)法評(píng)價(jià)！而你無(wú)法評(píng)價(jià)，就無(wú)法進(jìn)行管理！ 卡普蘭,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它！,立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、超標(biāo)、創(chuàng)標(biāo),59,標(biāo)桿管理類型,內(nèi)部 標(biāo)桿管理,流程性 標(biāo)桿管理,內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿，信息共享。 內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐 推廣到組織的其他部門(mén)。,以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn) 在產(chǎn)品、服務(wù)、流程等方面的績(jī)效、方法、進(jìn)行比較，直接競(jìng)爭(zhēng),行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能為基準(zhǔn),以最佳工作流程為基準(zhǔn)對(duì)標(biāo)的是類似的工作流程。,功能性 標(biāo)桿管理,競(jìng)爭(zhēng)性 標(biāo)桿管理,60,淺層次的對(duì)標(biāo)與深層次的對(duì)標(biāo),通常對(duì)標(biāo)： 方法對(duì)標(biāo) 技術(shù)模塊對(duì)標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo) 流程對(duì)標(biāo) 深度對(duì)標(biāo)： 思維模式對(duì)標(biāo) 管理機(jī)制對(duì)標(biāo) 文化氛圍對(duì)標(biāo),標(biāo)桿管理要有哪些深層次的意識(shí)和思維模式？,61,標(biāo)桿管理的成果,如果你是第一次開(kāi)展標(biāo)桿管理，請(qǐng)務(wù)必做好迎接驚喜的準(zhǔn)備：與一個(gè)年度獲得10%20%的改善結(jié)果相比，開(kāi)展標(biāo)桿管理的結(jié)果在8個(gè)月中將提高200%；可以使成本、流通與周轉(zhuǎn)時(shí)間及次品率下降20%60%。如有不信，可以向Xerox，IBM，F(xiàn)edExp，F(xiàn)ord Motor等公司求證。 H.J.哈里頓,62,標(biāo)桿就是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo),標(biāo)：是我們?cè)谫|(zhì)量、數(shù)量和價(jià)值方面所期望獲得的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 桿：參照物,100% 標(biāo)準(zhǔn),90% 效果,企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要?jiǎng)?wù),就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套 有參照物的、可執(zhí)行的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與體系， 來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么”,關(guān)于戰(zhàn)略對(duì)標(biāo),63,戰(zhàn)略 對(duì)標(biāo) 管理,項(xiàng)目標(biāo)桿管理,競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目模塊,競(jìng)爭(zhēng)性 標(biāo)桿管理,標(biāo)桿模塊分析,崗位 標(biāo)桿,標(biāo)桿 文化,物質(zhì)化育,制度化育,精神化育,化育機(jī)制,基層建設(shè),培訓(xùn)管理,案例管理,標(biāo)桿管理體系框架圖,指標(biāo) 對(duì)標(biāo),項(xiàng)目指標(biāo)分解,創(chuàng)新項(xiàng)目模塊,突破性 標(biāo)桿管理,標(biāo)桿模塊分析,模式再造,標(biāo)桿管理 執(zhí)行流程,執(zhí)行管理,產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)標(biāo),信息管理,知識(shí)管理,計(jì)劃管理,流程管理,績(jī)效管理,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,價(jià)值鏈對(duì)標(biāo),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈對(duì)標(biāo),市場(chǎng)鏈對(duì)標(biāo),重點(diǎn)事業(yè)對(duì)標(biāo),戰(zhàn)略指標(biāo)分解,模式 模仿,模范 對(duì)標(biāo),功能 模仿,目標(biāo)管理,責(zé)任指標(biāo)體系,部門(mén)指標(biāo)分解,個(gè)人指標(biāo)分解,指標(biāo)提升考核,標(biāo)桿持續(xù)改善,技術(shù)指標(biāo)分解,分析選擇,分析選擇,64,（二）企業(yè)為什么要進(jìn)行標(biāo)桿管理,企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理理念的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自身的管理理念創(chuàng)新； 企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自身的工作創(chuàng)新； 企業(yè)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿組織優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自身的組織創(chuàng)新。,65,企業(yè)運(yùn)用標(biāo)桿管理的主要原因,激活人的企圖心，為組織設(shè)定目標(biāo)。 確認(rèn)組織如何才能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。 世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓?xiě)岩烧哂H眼看見(jiàn)自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。 今天，任何一個(gè)組織都不可能無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，都不能不重視研究并吸收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)。 在這個(gè)世界上，每一個(gè)組織在許許多多方面都應(yīng)該向其他組織進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。 -H.James Harrington, James S. Harrington. High Performance Benchmarking:20 steps to success.,66,日本索尼公司的格言,一個(gè)人的能力是有限的，但是，一個(gè)人的努力是無(wú)限的，你的任務(wù)就是喚醒你沉睡的智慧。 盛田昭夫,67,標(biāo)桿管理的八大作用：,企業(yè)績(jī)效評(píng)估的工具 企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具 企業(yè)提高績(jī)效的工具 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具 企業(yè)增強(qiáng)潛力的工具 衡量企業(yè)工作好壞的工具 企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具,68,戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向 同業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處 跨行業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)短板變長(zhǎng)板 跨行業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一 內(nèi)部對(duì)標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行 內(nèi)部對(duì)標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣,69,標(biāo)桿管理的本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)創(chuàng)新,標(biāo)桿管理本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序。通俗地說(shuō)，標(biāo)桿管理就是一個(gè)確立具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個(gè)指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問(wèn)題，最終趕上和超過(guò)它的一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)地學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過(guò)程。 如果沒(méi)有改變我們的思維方式，那么，任何變革都注定是徒勞無(wú)功的。 -彼得.圣吉,70,標(biāo)桿管理（BenchMarking）是一門(mén)經(jīng)營(yíng)藝術(shù)，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司作的更出色。 菲利普科特勒解釋說(shuō)：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績(jī)效上的差距高達(dá)10倍之多。而標(biāo)桿管理是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門(mén)藝術(shù)?！?。,標(biāo)桿管理站在巨人肩上比巨人還高,71,“標(biāo)桿模仿”使我們找到了一個(gè)很好的激勵(lì)標(biāo)桿。,對(duì)標(biāo)管理的一個(gè)核心是“模仿創(chuàng)新” 即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運(yùn)行方法。,誰(shuí)在行業(yè)中銷售量最大？ 誰(shuí)的客戶滿意度高？ 誰(shuí)的方法最先進(jìn)？ 。,向員工顯示學(xué)習(xí)對(duì)象已取得的成就，就能激勵(lì)員工朝著目標(biāo)努力。,對(duì)外,對(duì)內(nèi),了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的， 就找到了改革的路徑；,模范人物怎么做的？ 模范團(tuán)隊(duì)怎么做的？ 我們?yōu)槭裁礇](méi)做到？ 。,72,如果只模仿了皮毛，那就等于找死！,聰明的“模仿”不是 傳統(tǒng)意義上所理解的 抄襲或“拿來(lái)主義”， 而是一種“重建新規(guī)則”的行為。,例：中國(guó)餐飲業(yè)模仿麥當(dāng)勞、肯德基 避免跌入低層次模仿的陷阱,73,案例177,愛(ài)莫生公司對(duì)剛剛引入的最佳實(shí)踐程序非常滿意，公司甚至決定照搬該程序的全部流程。然而這個(gè)從其他行業(yè)引進(jìn)的最佳實(shí)踐程序與愛(ài)莫生公司本身的流程并不完全相同，在運(yùn)作過(guò)程中，最佳實(shí)踐程序多了一項(xiàng)產(chǎn)品監(jiān)測(cè)的步驟，愛(ài)莫生公司的操作人員發(fā)現(xiàn)了這一情況，并向公司執(zhí)行監(jiān)督人做了反映。然而執(zhí)行監(jiān)督人因?yàn)閾?dān)心改變最佳實(shí)踐流程的程序會(huì)對(duì)標(biāo)桿管理的結(jié)果造成影響，沒(méi)有批準(zhǔn)縮減這一程序的要求，這直接導(dǎo)致流程改進(jìn)的復(fù)雜化和低效率，一個(gè)完全沒(méi)有必要出現(xiàn)的步驟就這樣牢牢地嵌進(jìn)了流程改進(jìn)中，導(dǎo)致愛(ài)莫生公司的這次標(biāo)桿管理活動(dòng)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。,74,標(biāo)桿管理目標(biāo)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新過(guò)程,一項(xiàng)有系統(tǒng)、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，透過(guò)不斷地將本企業(yè)流程與全球居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息 。 美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC),75,提升個(gè)人績(jī)效的措施,給他目標(biāo) 才有方向 給他信心 才有力量 給他方法 才有績(jī)效 給他鼓勵(lì) 才有更好,76,漁王兒子的故事,有個(gè)漁人有著一流的捕魚(yú)技術(shù)，被人們尊稱為漁王。然而漁王年老的時(shí)候非?？鄲?，因?yàn)樗娜齻€(gè)兒子的漁技都很平庸。 于是漁王經(jīng)常向人訴說(shuō)心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚(yú)的技術(shù)這么好，我的兒子們?yōu)槭裁催@么差？我從他們懂事時(shí)起就傳授捕魚(yú)技術(shù)給他們，從最基本的東西教起，告訴他們?cè)鯓涌椌W(wǎng)最容易捕捉到魚(yú)，怎樣劃船不會(huì)驚動(dòng)魚(yú)，怎樣下網(wǎng)最容易請(qǐng)魚(yú)入網(wǎng)。他們長(zhǎng)大了，我又教他們?cè)鯓幼R(shí)潮汐，辨魚(yú)汛凡是我長(zhǎng)年辛辛苦苦總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，我都毫無(wú)保留地傳授給了他們，可他們的捕魚(yú)技術(shù)竟然趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子！”,77,一位路人聽(tīng)了他的訴說(shuō)后，問(wèn)：“你一直手把手地教他們嗎？” “是的，為了讓他們得到一流的捕魚(yú)技術(shù)，我教得很仔細(xì)很耐心?！?“他們一直跟隨著你嗎？” “是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學(xué)?！?路人說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，你的錯(cuò)誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術(shù)，卻沒(méi)傳授給他們教訓(xùn)，對(duì)于一個(gè)人的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有教訓(xùn)與沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)一樣，都不能使人成大器！”,78,點(diǎn)評(píng)：,太上，下知有之；其次親而譽(yù)之；其次畏之；其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言，功成事遂，百姓皆謂：我自然。 道德經(jīng)第十七章,79,下知有之文化領(lǐng)導(dǎo),親而譽(yù)之親情領(lǐng)導(dǎo),畏之強(qiáng)權(quán)管理,侮之離心離德,領(lǐng)導(dǎo)力是有層次的， 需要不斷突破、不斷提升,在管理學(xué)界，有這樣的話：高層的管理者，一定要學(xué)道家，以無(wú)為而治理；中層的管理者，一定要學(xué)儒家，以仁義來(lái)管理；基層的管理者，一定要學(xué)法家，以制度來(lái)管理。,80,2019/9/23,80,掌握正確方法：,掌握正確的方法 把握正確的時(shí)機(jī) 取得正確的結(jié)果,81,2019/9/23,81,在用人問(wèn)題上，蒙哥馬利元帥講道： 一個(gè)人既聰明又很勤奮，則只配當(dāng)助手； 一個(gè)人不聰明卻很勤奮，則只能被開(kāi)除； 一個(gè)人很聰明但不勤奮，則適合當(dāng)元帥； 一個(gè)人不聰明又不勤奮，則很適合當(dāng)兵。,82,標(biāo)桿戰(zhàn)略的借鑒與創(chuàng)新,企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，單純的戰(zhàn)略模仿也許是一種失敗 不可操作的模仿決不是一種成功的模仿 創(chuàng)新是一種創(chuàng)造性的借鑒，其核心是適應(yīng)于本企業(yè)的情況,83,組織危機(jī)征兆100例,閱讀資料,資料來(lái)源 英國(guó)： K（內(nèi)部審計(jì)專業(yè)網(wǎng)站）,84,組織危機(jī)征兆100例,1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過(guò)去，不思進(jìn)取，沒(méi)有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。 2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。 3.管理層不愿開(kāi)發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。 4.員工不能或很少?gòu)淖约旱臉I(yè)績(jī)中獲得反饋。 5.繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展。,資料,作者AndrewGibbons,85,組織危機(jī)征兆100例,6.部門(mén)內(nèi)部及部門(mén)間的沖突沒(méi)有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級(jí)。 7.內(nèi)部謠言不斷。 8.新員工在組織中放任發(fā)展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個(gè)必經(jīng)的流程。 9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績(jī)計(jì)報(bào)酬。 10.大家對(duì)緊急事件沒(méi)有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。,資料,86,組織危機(jī)征兆100例,11.新的想法或創(chuàng)新遭到管理層壓制。 13.制定決策和實(shí)施決策間隔太長(zhǎng)。 14.規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，對(duì)違規(guī)者也沒(méi)有處罰。 15. 公司的目標(biāo)不清晰或者高層經(jīng)理的想法不一致。這種混亂間接對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有負(fù)面影響。,資料,87,組織危機(jī)征兆100例,16.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。 17.崗位、職責(zé)不清晰或重復(fù)。 18.相對(duì)次要的決策都得高層把關(guān)，各級(jí)員工沒(méi)有得到自己決策的授權(quán)。 19. 很少有贊揚(yáng)，特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺(jué)。 20.公司中一個(gè)部門(mén)不知道另一個(gè)部門(mén)做什麼，也懶得關(guān)心。,資料,88,組織危機(jī)征兆100例,22.沒(méi)有熱情學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，特別是在經(jīng)理層。 23.培訓(xùn)課程沒(méi)有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來(lái)開(kāi)發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增殖活動(dòng)而被裁撤。 24.辭職對(duì)管理層而言經(jīng)常有驚訝的感覺(jué)，此時(shí)他們才意識(shí)到應(yīng)該早些接觸這些人。 25.沒(méi)有能力的人形成了一個(gè)小團(tuán)體，經(jīng)常在一起抱怨，這可能導(dǎo)致內(nèi)部小團(tuán)體的產(chǎn)生，使組織氛圍緊張。,資料,89,組織危機(jī)征兆100例,26.優(yōu)秀人才流向其他公司，剩下的人沒(méi)有離開(kāi)，也許他們沒(méi)有意識(shí)到?jīng)]有人想要他們。 27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過(guò)快，過(guò)程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒(méi)有時(shí)間去總結(jié)提煉。 28.相互責(zé)備的文化氛圍不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每個(gè)人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)”。 29.招聘人員經(jīng)常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對(duì)無(wú)知的擔(dān)心、甚至是出于偏見(jiàn)。,資料,90,組織危機(jī)征兆100例,30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。 32. 運(yùn)動(dòng)式的工作方法作為解決問(wèn)題的主要手段。 34.組織中成功與業(yè)績(jī)存在差距，成功的人未必很有業(yè)績(jī)，而業(yè)績(jī)好的人即不被認(rèn)可也沒(méi)有收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。 35.能干的人沒(méi)有作出他們想做的成果和貢獻(xiàn)，但卻在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。,資料,91,組織危機(jī)征兆100例,38.無(wú)法面對(duì)業(yè)績(jī)下滑。也許是因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化即不論是整體的還是個(gè)體的，只要是沒(méi)達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，就沒(méi)有勇氣去面對(duì)，而此時(shí)這些困難恰恰是需要解決的。 39.高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。 40.組織中大量的時(shí)間都浪費(fèi)了。 41.積極主動(dòng)的人滿負(fù)荷工作，因?yàn)樗麄冎档眯刨嚕喾床豢煽康娜藚s工作的很少，因?yàn)槔习宀幌嘈潘麄兡茏龊檬隆?資料,92,組織危機(jī)征兆100例,42.財(cái)務(wù)上的業(yè)績(jī)顯示較好，實(shí)際上也阻礙了進(jìn)一步預(yù)測(cè)將來(lái)的需求和辨別人員管理、能力等深層次問(wèn)題的努力。 43.關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒(méi)有量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致沒(méi)有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。 44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計(jì)劃或者憑業(yè)績(jī)提升不可能有效實(shí)施。 45.組織中很少有人感覺(jué)良好或快樂(lè)。原因很多，例如感到不安全及對(duì)將來(lái)工作的迷茫。,資料,93,組織危機(jī)征兆100例,47.員工爭(zhēng)相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。 49.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過(guò)去的工作模式，沒(méi)有考慮到過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與目前公司該崗位要求的差距。 50.員工沒(méi)有工作做了，經(jīng)常是很少或干脆沒(méi)事可做。 51.在剛剛產(chǎn)生利潤(rùn)下滑的征兆或困難時(shí)期，平時(shí)被大力宣揚(yáng)的員工價(jià)值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會(huì)宣布裁員，根本不考慮中長(zhǎng)期的影響。,資料,94,組織危機(jī)征兆100例,60.當(dāng)遭到攻擊時(shí)（如在報(bào)紙或新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動(dòng)的推廣活動(dòng)也很少。 61.當(dāng)事情變?cè)銜r(shí)，高層管理人員感到?jīng)]有誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，也許他們會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒(méi)有能力影響事態(tài)的發(fā)展。 62.組織中提倡“最糟糕的業(yè)績(jī)不能低于什麼標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”常常是人們做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。,資料,95,組織危機(jī)征兆100例,68.沒(méi)有考慮接班人計(jì)劃，這就是說(shuō)未來(lái)的關(guān)鍵崗位幾乎沒(méi)有人才儲(chǔ)備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者害怕使自己看來(lái)沒(méi)有那么完美。 70.變化總是對(duì)一些事件的被動(dòng)反應(yīng)，很少有主動(dòng)的變化。 71.客戶投訴按照個(gè)案處理或被認(rèn)為是個(gè)別的無(wú)理取鬧而不予理會(huì)。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價(jià)值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。,資料,96,組織危機(jī)征兆100例,74.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的的盈利來(lái)源沒(méi)有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯(cuò)誤的工作中。 75.員工對(duì)法律責(zé)任渾然不知或不關(guān)心。 77.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。 78.管理機(jī)制和辦事程序很僵硬，對(duì)員工和客戶來(lái)說(shuō)缺少靈活性。,資料,97,組織危機(jī)征兆100例,79.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認(rèn)他們需要幫助。 81.管理和評(píng)價(jià)員工的人不勝任。 82.問(wèn)題被放在一邊，這表示不惜任何代價(jià)避免沖突，而不是去積極的管理問(wèn)題。 84.員工在談?wù)摻M織時(shí)用“他們”而不是“我們”。 85.經(jīng)理管理下屬的方法就象他自己被上級(jí)管理的方法一樣，這種慣性并不是好事情。這表示拙劣的管理會(huì)延續(xù)下去很難打破。,資料,98,組織危機(jī)征兆100例,87.那些剛來(lái)到組織，對(duì)組織來(lái)說(shuō)真正有用的人（經(jīng)常挑起風(fēng)浪），通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正?！睜顩r。 88.員工被要求做一些達(dá)到或超過(guò)能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵(lì)。 89.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，因?yàn)樗麄兊教幫鏄?lè)、揮霍公款。特別是當(dāng)這些高管“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本的時(shí)候就更讓人受不了。,資料,99,組織危機(jī)征兆100例,92.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動(dòng)都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量。 96.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計(jì)的要晚，例如信息技術(shù)。 97.成功中蘊(yùn)藏著失敗生于憂患、死于安樂(lè)。當(dāng)缺點(diǎn)和不足暴露出來(lái)時(shí)，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。,資料,100,組織危機(jī)征兆100例,98.人們竭盡所能從組織中索取然后離開(kāi)。例如，參加昂貴的培訓(xùn)或再教育課程后，他們通常就走人，去另一個(gè)組織，該組織就輕而易舉的獲得了這種培訓(xùn)產(chǎn)生的效果。 99.對(duì)于威脅和騷擾，無(wú)論大小，組織都不敢去面對(duì)。 100.以業(yè)界最佳為標(biāo)桿的努力通常都是未經(jīng)過(guò)深思熟慮就去模仿他人的舉動(dòng)。任何去其他組織拜訪的人事實(shí)上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者”,資料,101,二、標(biāo)桿管理的基本流程,102,流程的定義,我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值,103,清除,簡(jiǎn)化,整合,自動(dòng)化,過(guò)量生產(chǎn) 等待時(shí)間 運(yùn)輸移動(dòng) 加工 庫(kù)存 文牘 缺陷/失誤 重復(fù) 重排格式 檢驗(yàn) 協(xié)調(diào),表格 程序 溝通 技術(shù) 服務(wù) 流程 問(wèn)題區(qū)域,工作 團(tuán)隊(duì) 顧客 供應(yīng)商,臟活 難活 險(xiǎn)活 乏味的工作 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)傳送 數(shù)據(jù)分析,示例：流程的改進(jìn)方法,反復(fù)進(jìn)行，達(dá)到彼岸！,104,運(yùn)用工作研究提高企業(yè)工作效率與經(jīng)濟(jì)效益,虞銀水 上海大眾汽車有限公司,案例0113,105,上海大眾汽車有限公司在學(xué)習(xí)、應(yīng)用西德大眾先進(jìn)管理技術(shù)一一I E技術(shù)，特別是與工作研究有關(guān)的管理工程基本技術(shù)，如方法研究、程序分析、動(dòng)作分析、人機(jī)分析、時(shí)間研究、物料搬運(yùn)、工作組態(tài)、勞動(dòng)組織等方面，幾年來(lái)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展、提高起了很大的作用，使我們的企業(yè)獲得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。,106,全員勞動(dòng)生產(chǎn)率：86年月人均水平為1.2l23萬(wàn)元，91年月人均水平為10.4990萬(wàn)元，五年來(lái)提高了8.7倍。 一線勞動(dòng)生產(chǎn)率：85年每20人生產(chǎn)一輛桑塔納轎車(CKD生產(chǎn)方式)，91年雖然加工深度高了(車身、沖壓件已全部國(guó)產(chǎn)化)，但同樣生產(chǎn)一輛桑塔納轎車只需7.3人，預(yù)計(jì)今年勞動(dòng)生產(chǎn)率可達(dá)達(dá)6.0人輛； 生產(chǎn)工時(shí)：85年整車工時(shí)為47.9小時(shí)，(加工深度；車身、油漆、裝配)，92年整車工時(shí)為31.46小時(shí)(加工深度、沖壓、車身、油漆、裝配)生產(chǎn)工時(shí)下降了39.8，一線勞動(dòng)生產(chǎn)率接近德國(guó)大眾公司下屬埃姆頓(EMDEN)工廠(6.3人車)的勞動(dòng)生產(chǎn)率的水平，這些效率和效益的變化受到了國(guó)內(nèi)同行的關(guān)注，得到了董事會(huì)的贊賞。,107,工作研究是一門(mén)實(shí)用性很強(qiáng)的先進(jìn)管理技術(shù)，是技術(shù)與管理相結(jié)合的應(yīng)用科學(xué)，它通過(guò)對(duì)現(xiàn)行的以工作系統(tǒng)為研究對(duì)象的工程活動(dòng)，應(yīng)用人類工程學(xué)和行為科學(xué)等的原理，對(duì)現(xiàn)有的各項(xiàng)工藝、作業(yè)、工作方法等進(jìn)行系統(tǒng)分析，用方法研究技術(shù)進(jìn)行工作程序，操作程序的分析、研究，改進(jìn)工作流程或工作方法，消除、減少多余的非生產(chǎn)性的動(dòng)作(如：尋找、選擇、逗留等)，制定合理的工序結(jié)構(gòu)，確定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法。,108,除此之外，根據(jù)人體活動(dòng)特點(diǎn)，所涉及的工作地布置、工位、器具、勞動(dòng)組織進(jìn)行綜合研究、 分析，使人員、材料、設(shè)備三個(gè)生產(chǎn)要素形成一個(gè)理想、優(yōu)化的組合，使工人在省時(shí)、省力、安全、可靠、便利的條件下工作。在保證工作效率的前提下，考慮到人的需要。降低人工費(fèi)用和產(chǎn)品成本，少投資或不增加投資來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)獲得較好的利益。所以它不是單純地追求解決局部的效率問(wèn)題，而是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)分析，把提高工作效率建立在整個(gè)系統(tǒng)的效率基礎(chǔ)上。,109,方法與時(shí)間研究,在相同的生產(chǎn)條件下，完成同一項(xiàng)作業(yè)，而且所用的操作工具和零件材料也都相同，由于操作人員的工作方法不同，所消耗的操作時(shí)間明顯不同，他們之間的工作效率也相差很大。 通過(guò)對(duì)工人的操作進(jìn)行大量分析研究發(fā)現(xiàn)，工人的工作效率與工作方法有著密切關(guān)系 (開(kāi)展工作研究不是隨意地加快工人的操作速度、增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，而是尋求一種體力消耗量少、強(qiáng)度低、效率高的工作方法) 。我們認(rèn)為所有的工作都存在著方法、時(shí)間和效率的問(wèn)題。,110,方法和時(shí)間是一雙形影不離的雙生子，要提高工作效率，首先就必須進(jìn)行工作方法研究。不同的方法將產(chǎn)生不同的時(shí)間，所以說(shuō)方法決定時(shí)間。目前我們?cè)S多企業(yè)在研究和改進(jìn)工作方法方面還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了促進(jìn)工作效率的提高，我們必須學(xué)習(xí)、掌握預(yù)定時(shí)間系統(tǒng)(PTS)，借助這些分析方法對(duì)動(dòng)作進(jìn)行分析、研究，減少消除非生產(chǎn)性的動(dòng)作，總結(jié)和改進(jìn)工作方法，以達(dá)到提高工作效率的目的(例如：?jiǎn)问职床鍍蓚€(gè)直徑為10mm的銷子，變成雙手同時(shí)插入，工時(shí)降低l 6，如下圖所示),111,112,它不僅能進(jìn)行動(dòng)作研究，而且還可利用它們，根據(jù)人體生理運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)，確定合理的工作位置。 它是工作組態(tài)的一個(gè)重要內(nèi)容，不僅要滿足工藝上的要求，還要考慮人的生理需要 (這些正是勞動(dòng)定額管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，即不善于照顧到人的特點(diǎn))。人體生理運(yùn)動(dòng)范圍尺寸恰恰是工作位形成的重點(diǎn)。 在生產(chǎn)過(guò)程中，實(shí)際上人是最積極、能動(dòng)的生產(chǎn)因素。,113,工作研究的應(yīng)用,工作研究人員的活動(dòng)主要是以現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)為中心，是對(duì)人、材料、設(shè)備進(jìn)行系統(tǒng)地研究，所以對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)狀，如生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程、物料搬運(yùn)、零件儲(chǔ)存、工作方法等情況有充分的了解。它善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、暴露工作系統(tǒng)中各項(xiàng)活動(dòng)的缺點(diǎn)，并相提出改善方案。我們?cè)陂_(kāi)展工作研究這項(xiàng)工作時(shí)就現(xiàn)發(fā)了不少問(wèn)題，現(xiàn)舉例說(shuō)明如下：,114,現(xiàn)狀：桑塔納喇叭預(yù)裝工位：,115,電喇叭由上海交通實(shí)業(yè)電器有限公司提供，零件完工后經(jīng)過(guò)二次包裝運(yùn)送至儲(chǔ)存?zhèn)}庫(kù) (約一個(gè)月庫(kù)存) ，按計(jì)劃由儲(chǔ)存?zhèn)}庫(kù)送至CKD倉(cāng)庫(kù)，然后用鏟車送至喇叭預(yù)裝工作位，然后，操作人員經(jīng)二次開(kāi)箱把零件放到一個(gè)簡(jiǎn)易工作臺(tái)上，放置過(guò)程中出現(xiàn)多次的彎腰動(dòng)作，工作臺(tái)上的緊固件等工件混合放置。,116,通過(guò)調(diào)查分析研究，我們發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：,l、工作臺(tái)上的零件，混合放置，增加了操作工人許多多余的非生產(chǎn)性的動(dòng)作，如尋找。 2、經(jīng)二次開(kāi)箱后，喇叭從紙盒內(nèi)取出，開(kāi)箱后紙箱、紙盒的清理，造成了較多的輔助工時(shí)。 3、喇叭包裝的紙箱、紙盒無(wú)法回用，使包裝費(fèi)用大，造成零件成本高。 4、彎腰從紙盒內(nèi)取出喇叭放到工作臺(tái)上，彎腰次數(shù)頻繁，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，增加勞動(dòng)強(qiáng)度，消耗工時(shí)增多。 5、儲(chǔ)存?zhèn)}庫(kù)內(nèi)的零件庫(kù)存量大，不僅增加了周轉(zhuǎn)資金，而且占據(jù)了較大的庫(kù)位。 6、從程序圖中可知，零件從供貨廠到預(yù)裝工作位，整個(gè)工作流程中，運(yùn)輸(搬運(yùn))、儲(chǔ)存、逗留占了很大的比重等等。,117,程序分析表(改時(shí)前),118,由于存在上述這些問(wèn)題，增加了不必要的搬運(yùn)和移動(dòng)，造成了時(shí)間的浪費(fèi)，投入了較多生產(chǎn)費(fèi)用，造成了生產(chǎn)成本的上升，此外增加了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度。 對(duì)此，我們首先從物料搬運(yùn)系統(tǒng)開(kāi)始，采用系統(tǒng)分析，結(jié)合程序分析，我們發(fā)現(xiàn)該零件真正在工作位上的裝配時(shí)間只不過(guò)0.03左右，其它時(shí)間都處在倉(cāng)庫(kù)的儲(chǔ)存和搬運(yùn)狀態(tài)，如果只對(duì)操作工人的動(dòng)作分析，其效果還不大，要提高效率和效益，就得從整個(gè)工作系統(tǒng)著手來(lái)研究。,119,改進(jìn)方案：,搬運(yùn)在整個(gè)工作過(guò)程中僅起到上、下道工序的聯(lián)接作用，對(duì)零件不起增值作用，此外搬運(yùn)對(duì)成本占有一定的比重，所以應(yīng)盡量減少搬運(yùn)對(duì)必需的搬運(yùn)盡量縮短其搬運(yùn)距離及搬運(yùn)次數(shù)。我們根據(jù)物流系統(tǒng)的原則，在物料搬運(yùn)過(guò)程中采用合并或刪除的辦法，盡量減少物料、搬運(yùn)環(huán)節(jié)，消除重復(fù)裝卸，以少搬運(yùn)或不搬運(yùn)為原則。合理地確定物料的流向、路徑、時(shí)間、儲(chǔ)存把整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，消除不必要的搬運(yùn)和移動(dòng)，減少儲(chǔ)存和儲(chǔ)存時(shí)間等等待現(xiàn)象。此外改進(jìn)零件包裝形式，用塑料周轉(zhuǎn)箱(見(jiàn)圖二)替代原來(lái)的紙盒、紙箱的包裝，并要求供貨單位按時(shí)按需地送貨到指定工作位，我們還根據(jù)人類工程學(xué)的原理，制定設(shè)計(jì)了一個(gè)新的工作位(見(jiàn)圖三)替代原來(lái)的工作臺(tái)。,120,121,(喇叭預(yù)裝)合理化建議提出后，為了保證該建議的實(shí)施，我們先后征求了本公司有關(guān)職能部門(mén)、生產(chǎn)采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、規(guī)劃、車間等部門(mén)的意見(jiàn)，一致認(rèn)為該方案可行，特別是生產(chǎn)車間，他們認(rèn)為： “雖然生產(chǎn)工時(shí)減少了，生產(chǎn)量增加了，然而勞動(dòng)強(qiáng)度減輕了，工人還是愿意接受的”。,122,由于改變了原來(lái)的零件包裝形式，為了促使該方案實(shí)施順利進(jìn)行，我們又走訪了供貨廠一一上海實(shí)業(yè)交通電器有限公司，說(shuō)明了情況，很快得到了該公司有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的支持、幫助。據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，該生產(chǎn)部門(mén)反映，采用新的方法，可以消除包裝工序，能節(jié)省勞動(dòng)力四個(gè)人，并且減少了生產(chǎn)過(guò)程中重復(fù)出現(xiàn)的搬運(yùn)，存放等工作，減少了輔助時(shí)間，使這些無(wú)效生產(chǎn)時(shí)間轉(zhuǎn)換成有效的生產(chǎn)時(shí)間，提高了工作效率，廠方表示滿意，該廠勞動(dòng)定額管理人員也從中得到了新的啟發(fā)。為方案的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。,123,經(jīng)濟(jì)效果評(píng)估(應(yīng)用效果),我們通過(guò)現(xiàn)狀分析、比較，對(duì)提出的合理化建議進(jìn)行評(píng)估，即對(duì)該方案的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行測(cè)算，它主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： l）運(yùn)用大眾時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)分析制定喇叭裝配的新標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為0.35分，原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為1.232分，工時(shí)降低71.6，全年可節(jié)省工時(shí)1102.5小時(shí)，可增加喇叭裝配產(chǎn)量189000只年，全年可節(jié)省勞動(dòng)力資金6317元。,124,2）采用了新的零件包裝形式一一塑料周轉(zhuǎn)箱， 按今年6.5萬(wàn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算，包裝費(fèi)用節(jié)約9.36萬(wàn)元，扣除塑料周轉(zhuǎn)箱的投資費(fèi)用0.36萬(wàn)元，降低了生產(chǎn)成本9萬(wàn)元。 3）由于設(shè)計(jì)了新的工位器具，工作位布置符合人體活動(dòng)特點(diǎn)，使工人操作坐立適宜，同時(shí)減少了許多不必要的非生產(chǎn)性的動(dòng)作 (彎腰拿取喇叭、選擇緊固件等)，縮短了動(dòng)作距離，降低了工人的疲勞程度。 4）物流系統(tǒng)良好，物品堆放整齊，場(chǎng)地整潔,無(wú)廢紙盒子，工作環(huán)境有了改善，對(duì)生產(chǎn)、組織質(zhì)量、安全都具有良好地效果。 5）從改進(jìn)后的程序分析圖（如下圖示）可知, 減少了搬運(yùn)環(huán)節(jié)，減少了笨重?zé)o效的勞動(dòng)， 降低了勞動(dòng)強(qiáng)度。,125,126,6）縮短了庫(kù)存周期，減少了倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位面積 40m2，也減少了周轉(zhuǎn)資金，改進(jìn)前庫(kù)存周 期為一個(gè)月時(shí)間，改進(jìn)后為4天左右，壓縮了20天左右, 按目前250臺(tái)日計(jì)算， 流動(dòng)資金占用量減少24.4萬(wàn)元。,127,綜上所述，應(yīng)用工作研究產(chǎn)生的效率和效益是很大的，對(duì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展起到很大的作用,1）開(kāi)展工作研究能促進(jìn)工作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化，減少工作方法不適合、規(guī)劃不完善、生 產(chǎn)管理不善所引起的無(wú)效的時(shí)問(wèn)，從而提高整體素質(zhì)。 2）運(yùn)用工作研究，能給企業(yè)帶來(lái)更多、更好、更切實(shí)可行的合理化建議。 3）工作研究借助方法、時(shí)間研究去尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的工作方法，它也是工作研究基本、重要的基礎(chǔ)工作，它的理論和方法同樣適合其它的企業(yè)。,128,4）大批量生產(chǎn)過(guò)程中，每個(gè)動(dòng)作都要成千上萬(wàn)次地重復(fù)出現(xiàn)，既使節(jié)省幾個(gè)動(dòng)作，幾秒鐘時(shí)間，都會(huì)帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)意義。同時(shí)也使機(jī)床設(shè)備，工具，能源等都相應(yīng)地減少磨損 或消耗。因此，工時(shí)的節(jié)省會(huì)引起企業(yè)人力、物力、財(cái)力的一系列的節(jié)約，所以工時(shí)的節(jié)約是最大的節(jié)約。 5）傳統(tǒng)的勞動(dòng)定額管理方法用多發(fā)獎(jiǎng)金來(lái)增產(chǎn)，修改產(chǎn)品定額降低工時(shí)，發(fā)展到一定 程度，超過(guò)了工人的承受能力，而工作研究采用的方法是改進(jìn)工作方法，改進(jìn)工作位置布置，改善工夾具等，降低疲勞程度，減少工時(shí)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。,129,（0）標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟,1、計(jì)劃 A 確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理 B 確定用于作比較的公司 C 決定收集資料的方法并收集資料 2、分析 A 確定自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異 B 擬定未來(lái)的績(jī)效水準(zhǔn),130,3、整合 A 就標(biāo)桿管理過(guò)程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同 B 確立部門(mén)目標(biāo) 4、行動(dòng) A 制定行動(dòng)計(jì)劃 B 實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況 5、完成 A 處于領(lǐng)先地位 B 全面整合各種活動(dòng) C 重新調(diào)校標(biāo)桿,131,標(biāo)桿管理推進(jìn)實(shí)施流程圖,132,標(biāo)桿管理的實(shí)施流程（全） 五個(gè)階段 20個(gè)活動(dòng) 148項(xiàng)任務(wù),133,標(biāo)桿管理的五個(gè)階段：,階段 標(biāo)桿管理流程策劃與項(xiàng)目選擇 階段 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析 階段 外部數(shù)據(jù)收集與分析 階段 改進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效 階段 持續(xù)改進(jìn),134,標(biāo)桿管理的20個(gè)活動(dòng),135,136,137,138,全面標(biāo)桿管理流程,139,全面標(biāo)桿管理流程,140,141,活動(dòng)3的流程圖,142,143,144,145,146,147,148,149,150,151,152,153,子活動(dòng)C和子活動(dòng)D的擴(kuò)展流程圖,154,32 比較性能結(jié)果,155,156,157,158,159,160,161,標(biāo)桿管理實(shí)施案例,某供電局把深化創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作作為工作重點(diǎn)，提升企業(yè)管理水平，按照“目標(biāo)分解、層次分明、責(zé)任到人、考核到位”的總體要求，完善管理體系和工作機(jī)制，強(qiáng)化考核，并確定實(shí)現(xiàn)公司綜合評(píng)價(jià)排序中保持 B 段，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)綜合排名位次提升 1 至 2 位的工作目標(biāo)。,切合實(shí)際,效果確認(rèn),有效控制,目標(biāo)分解,指標(biāo)到位,責(zé)任到人,初期,推進(jìn)有序,過(guò)程監(jiān)督,定期考核,中期,及時(shí)總結(jié),推廣反饋,持續(xù)改善,長(zhǎng)期,162,臺(tái)灣標(biāo)桿管理的流程,1、決定標(biāo)桿學(xué)習(xí)主題 2、組成標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì) 3、檢討現(xiàn)行的作業(yè)流程 4、選定最佳作業(yè)典范 5、搜集資料 6、分析目前績(jī)效與期望績(jī)效間的差距 7、實(shí)際采取變革行動(dòng) 8、評(píng)估績(jī)效并進(jìn)行回饋,163,美孚石油的標(biāo)桿管理,案例007,164,2008年，?？松梨诠救赇N售額為4428.5億美元，比2007年增長(zhǎng)19%;位居全球500強(qiáng)第一位。 2008年公司年利潤(rùn)452億美圓;同樣位居全球500強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為193萬(wàn)美元，約為中國(guó)石化的50倍。而讓美孚公司取得如此驕人業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，在于其實(shí)施的標(biāo)桿管理。,165,美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達(dá)670億美元，這比世界上大部分的國(guó)家的收入還高，真正是富可敵國(guó)。不過(guò)，美孚的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們?cè)?992年初做了一個(gè)調(diào)查，來(lái)試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。,166,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,1992年美孚公司詢問(wèn)了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。,美孚案例,167,定標(biāo),公司由不同部門(mén)人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。,美孚案例,168,速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速通道的賽車加油。,美孚案例,對(duì)標(biāo)1,169,微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。,對(duì)標(biāo)2,美孚案例,170,安撫小組到家居倉(cāng)儲(chǔ)去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接