重溫管理經(jīng)典：讓死神望而卻步的是永無止境的好奇心.ppt

優(yōu)秀公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦荆绻梢?，怎樣才能做到?作者：這次歷時5年的不懈探索卓有成效。其中有些結(jié)果令人驚奇，與傳統(tǒng)的看法截然相反。但是有一點可以肯定，就是我們相信，只要采納我們得出的一整套觀點并認真貫徹執(zhí)行，幾乎所有的公司都能極大地改善自己的經(jīng)營狀況，甚至可能成為卓越公司。,本書結(jié)構(gòu),第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵 第二章 第5級經(jīng)理人 第三章 先人后事 第四章 直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念） 第五章 刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化） 第六章 訓練有素的文化 第七章 技術(shù)加速器 第八章 飛輪和厄運之輪 第九章 從從優(yōu)秀到卓越到基業(yè)長青 后記 答疑篇,第一章 優(yōu)秀是卓越的大敵,“令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心。” 貝里爾馬卡姆 乘夜向西,本章結(jié)構(gòu),、研究動機 、研究目的 、研究方法 、研究項目,、研究動機,作者受到麥肯錫公司舊金山辦事處的總經(jīng)理比爾米漢啟發(fā)：基業(yè)長青這本書所寫的大部分公司自始至終都非常卓越，這些公司有像大衛(wèi)帕卡德和喬治默克那樣的創(chuàng)始人，從一開始就塑造了公司的卓越氣質(zhì)。但是大多數(shù)公司都是中途覺醒，發(fā)現(xiàn)自己只是優(yōu)秀公司而非卓越公司。它們該怎么辦呢？,、研究目的,探索從優(yōu)秀公司成長為卓越公司的內(nèi)在機制。 找出影響優(yōu)秀公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦镜臐撛谝蛩亍?、研究方法,先找出了一些公司，它們實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，并至少將這一業(yè)績保持1 5年之久。 精選出一批未能實現(xiàn)這一跨越或?qū)崿F(xiàn)了跨越但不能持之以恒的公司作為對照公司。 將上述兩組公司進行對比，發(fā)掘出其中最根本、最顯著的有效因素。,、研究項目,第一階段：搜索 第二階段：與什么相比 第三階段：黑匣子之內(nèi) 第四階段：從千頭萬緒到理念明晰,第一階段：搜索,（）目標公司選擇標準： 其累積股票收益率在1 5年內(nèi)相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點，在隨后的1 5年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍。,（）選擇范圍 對在1 9 6 5至1 9 9 5年這3 0年中，出現(xiàn)在財富5 0 0強排名榜上的公司進行了系統(tǒng)的搜索和篩選，最終確定了11家實現(xiàn)跨越的公司。,（）附加說明 第一，一個公司表現(xiàn)出的從優(yōu)秀到卓越的模式必須獨立于本行業(yè)；倘若整個行業(yè)都是如此，我們就放棄這個公司。 第二，除了采用累積股票收益率之外，不采用任何附加的指標，以免帶入個人的偏見。,第二階段：與什么相比,兩組對照公司 （）直接對照公司 指的是在跨越點與實現(xiàn)跨越的公司在同一行業(yè)，擁有相似資源、相同機會，但卻未能實現(xiàn)跨越的公司。,（）未能保持卓越的對照公司 指這些公司在短期內(nèi)實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發(fā)展勢頭，不符合持久性的要求。,總共挑選了2 8家公司。11家實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司（以下稱實現(xiàn)跨越的公司），11家直接對照公司和6家未能保持卓越的對照公司（以下稱間接對照公司） 列表如下：,第三階段：黑匣子之內(nèi),（1）研究過程 對每個案例進行的深層分析，收集了過去5 0年甚至還要早發(fā)表的有關(guān)這2 8家公司的所有文章。經(jīng)過系統(tǒng)的分析，將這些資料歸入戰(zhàn)略、技術(shù)、領(lǐng)導等類別。 接著，采訪了實現(xiàn)跨越公司的大多數(shù)主管，他們都在公司跨越期位居要職。 還進行了一系列大范圍的定性和定量分析：從收購到經(jīng)理人薪酬，從商業(yè)策略到公司文化，從人員裁減到領(lǐng)導風格，從財務分配比率到管理層的更替，不一而足。,（2）我們的研究活動就好比是在窺視一個黑匣子。在此過程中每走一步，就好像又安裝了一盞燈，照亮從優(yōu)秀到卓越過程中的內(nèi)在機制。如下圖所示：,（3）研究方法 將實現(xiàn)跨越的公司與對照公司進行系統(tǒng)對比，并找出二者的差異所在。 本書中的所有理念都是直接從數(shù)據(jù)中得出的經(jīng)驗性推論，這個項目并不是為了測試或證明某個理論，而是想直接在這些證據(jù)的基礎(chǔ)上建立某個理論。,（4）研究發(fā)現(xiàn) 從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。 我們沒有發(fā)現(xiàn)任何能將經(jīng)理人的特定薪酬形式，與從優(yōu)秀到卓越的過程聯(lián)系起來的系統(tǒng)模式。 實現(xiàn)跨越的公司不僅僅關(guān)注做哪些事才能成為卓越公司；它們同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應該停止做。,技術(shù)以及技術(shù)推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。技術(shù)能加速其轉(zhuǎn)變，卻不能促使其實現(xiàn)跨越。 合并和收購在推動從優(yōu)秀到卓越的跨越中并沒有起到任何作用；兩個平庸的公司，即使規(guī)模都很大也不可能變成一個卓越的公司。 實現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。在適當條件下，一切諸如責任感、一致性、動機、變革的問題都會迎刃而解。,實現(xiàn)跨越的公司在發(fā)生質(zhì)變時，沒有任何名稱、標志、事件或計劃以表明其變化。實際上，一些公司甚至表示，在當時并未意識到發(fā)生了巨大的飛躍，只是事后反思時，才清醒地認識到這一轉(zhuǎn)變。它們的確實現(xiàn)了革命性的跨越，但并非通過革命性的過程才取得這樣的結(jié)果。 總的來說，實現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有些甚至是處境很糟的行業(yè)。在這些卓越的公司中，我們還沒遇到一個公司因為碰巧在火箭發(fā)射時坐在火箭的頭部而取得成功的。卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結(jié)果。,第四階段：從千頭萬緒到理念明晰,（1）研究理念 利用已有的信息，先得出一些觀點，再用數(shù)據(jù)對其進行檢驗，然后修改原有的觀點，構(gòu)建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有的觀點都能融合匯集成一個前后貫通的理念框架 ，這是一個循環(huán)往復的互動過程。,（2）概念選擇標準 最終框架中的每個基本理念，都作為一個變量出現(xiàn)在所有實現(xiàn)跨越的公司發(fā)生轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵幾年中，但這些變量卻只出現(xiàn)在不到3 0 %的對照公司中。所有不符合這一標準的觀點，都不能在本書中作為一個章節(jié)性的概念出現(xiàn)。,（3）從優(yōu)秀到卓越的框架,(4)相關(guān)概念解釋,第5級經(jīng)理人： 不愛拋頭露面、沉默寡言、內(nèi)向甚至害羞這些領(lǐng)導人都是矛盾的混合體：個性謙遜，但又表現(xiàn)專業(yè)。 先人后事： 他們首先請進合適的人選，請出不合適的人選，并令合適的人選各就其位然后再考慮下一步該怎么走。 直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）： 每個實現(xiàn)跨越的公司，都認同我們所說的“斯托克代爾悖論”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困難，必須堅信自己一定能夠并最終會獲勝；與此同時，不管現(xiàn)實有多么殘酷，都必須具有與之對抗的素質(zhì)。,刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）： 要想完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須超越能力緊箍咒。如果因為某項業(yè)務是你的主營業(yè)務，或僅僅因為你在這一行已經(jīng)干了幾年甚至幾十年，就認為自己在這一行能做到最好，那就大錯特錯了。必須有一種理念來取代它，這種理念既簡單又能反映出對三環(huán)相交部分的深刻理解。 訓練有素的文化： 擁有訓練有素的員工時，你不必在公司設置等級制度。擁有訓練有素的思想時，你不需要在公司設置層層科室。擁有訓練有素的行為時，你不需要過多的控制。把訓練有素的文化和企業(yè)家的職業(yè)道德融合在一起時，你就得到了神奇的能創(chuàng)造卓越業(yè)績的煉金術(shù)。,技術(shù)加速器： 實現(xiàn)跨越的公司對技術(shù)的作用有不同的理解。他們不把技術(shù)當做引發(fā)轉(zhuǎn)變的首要工具，由此我們得出結(jié)論：技術(shù)本身從來不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。 飛輪和厄運之輪： 那些發(fā)起革命、推行激動人心的變革和實行翻天覆地重組的公司，幾乎都注定不能完成從優(yōu)秀到卓越的飛躍。無論最終結(jié)局有多么激動人心，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的。,第二章 第5級經(jīng)理人,“只要你不計功利，就能做成任何一件事?！?哈里S杜魯門,本章結(jié)構(gòu),1、案例 2、第5級經(jīng)理人 3、謙遜+意志=第5級經(jīng)理人 4、培養(yǎng)第5級經(jīng)理人,1、案例,1 9 7 1年，一個看似普通，名叫達爾文E史密斯（D a r w i n E. S m i t h）的人當上了金佰利-克拉克公司的首席執(zhí)行官。在此前的2 0年中，這家墨守成規(guī)的紙品公司的股票已跌至低于市場3 6 %的水平。 史密斯是該公司的常年內(nèi)部律師，性情溫和的他似乎也不能確信董事會的這一決策是否正確當一位董事將史密斯拉到一邊，提醒說他缺乏擔當此重任的資格時，這種感覺更強烈了。但是他確實成了該公司的首席執(zhí)行官，并連任了2 0年。,這是怎樣的2 0年！在此期間，史密斯創(chuàng)造了令人震驚的轉(zhuǎn)變，將金佰利-克拉克轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缫涣鞯募堉破飞a(chǎn)公司。在他的任期內(nèi)，金佰利-克拉克的累積股票收益率是市場平均的4 . 1倍，一舉擊敗其直接競爭對手斯科特紙業(yè)和寶潔公司，并取得了比諸如可口可樂、惠普、3 M和通用電氣這樣令人尊敬的公司還要驕人的業(yè)績。 這是一個令人欽佩的業(yè)績，是2 0世紀實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的最佳范例之一。但即便是這樣，也很少有人包括學管理和公司歷史專業(yè)最勤奮的學生知道史密斯的任何事情。也許他倒樂于這樣：史密斯不是一個妄自尊大的人，他喜歡與管道工、電工們結(jié)伴。他的假期都是在威斯康星州的農(nóng)場上度過的：駕駛一輛鋤耕機轟隆隆地繞著農(nóng)場轉(zhuǎn)，挖坑，搬石頭。他從不將自己塑造成一個英雄或知名企業(yè)家的形象。,當一名記者問及他的管理風格時，他只是透過那笨拙的黑框眼鏡盯著那名記者。他當時的穿著就如一個農(nóng)場男孩第一次穿上從JC潘尼服裝店買來的西服一樣不自在。在一段漫長、拘束的沉默之后，他僅僅說道：“特立獨行。”華爾街日報也沒有為史密斯寫過任何引人注目的專訪。 但如果你就此認為達爾文史密斯就是個溫順的人，那就大錯特錯了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一種強烈的、決不向命運低頭的決心。 ,2、第5級經(jīng)理人,（1）達爾文史密斯是在被我們稱之為第5級經(jīng)理人中的一個典型例子他身上混合了極端謙遜的性格和強烈的專業(yè)意志這兩種素質(zhì)。 我們發(fā)現(xiàn)，在每個實現(xiàn)跨越的公司的過渡期內(nèi)，處于中心領(lǐng)導地位的都是這樣的領(lǐng)袖。和史密斯一樣，他們都不愛拋頭露面，但同時又表現(xiàn)出不惜一切要使公司走向卓越的堅定意志。,（2）第5級經(jīng)理人的特點： 他們拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標中。第5級經(jīng)理人不是沒有自我或自身利益，實際上他們個個都胸懷大志但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。 （3）5級經(jīng)理人體系 在研究中，我們將公司經(jīng)理人能力劃分為5個等級，而第5級經(jīng)理人就是其中最高的一級。如下圖所示：,（4）研究發(fā)現(xiàn) 無論是消費品公司還是實業(yè)公司，是處于危機之中還是穩(wěn)定狀態(tài)，是提供服務還是產(chǎn)品，也不管轉(zhuǎn)變是什么時候發(fā)生的或公司有多大 -所有實現(xiàn)跨越的公司在過渡期中都有第5級經(jīng)理人，而在對照公司中，缺乏第5級經(jīng)理人的情況卻普遍存在。,3、謙遜+意志=第5級經(jīng)理人,（1）第5級經(jīng)理人特質(zhì) 具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。 將雄心壯志傾注到公司上；為公司的成功培養(yǎng)接班人。 關(guān)鍵品質(zhì)：公司的利益永遠是第一位的，公司的成功高于個人的財富和名譽。 他們希望看到公司在下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導下取得更大成功。哪怕大多數(shù)人都不會知道，沒有他們的努力就沒有公司今天的成功，他們也甘之如飴。,（2）研究發(fā)現(xiàn)：在3 / 4的對照公司中，我們發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇無能的接班人，或兩種情況都有。 （3）令人折服的謙虛 與對照公司領(lǐng)導人以自我為中心的領(lǐng)導風格相反，實現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)袖從不談論自己。而一些對照公司的領(lǐng)導與他們形成了鮮明對比，我們注意到，在2 / 3以上的對照公司毀滅或持續(xù)平庸的案例中，都出現(xiàn)了自我意識過于強大的領(lǐng)導。,（4）永不放棄的決心 做應該做的事情 第5級領(lǐng)導人并不是只有謙虛和平和。他同樣需要有無所畏懼的決心，一種為了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的決心。 第5級領(lǐng)導人都被創(chuàng)造業(yè)績的渴望所驅(qū)動、所感染。只要能使公司走向卓越，他們會賣掉廠房或解雇自己的兄弟。 在1 1家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有1 0個是從公司內(nèi)部提拔上來的，其中有3個是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數(shù)是實現(xiàn)跨越公司的6倍還要多但它們?nèi)晕茨軇?chuàng)造可持續(xù)的卓越業(yè)績。,（5）窗口和鏡子 在一切都很順利的時候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子里看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。 而對照公司領(lǐng)導人的做法正相反。如果業(yè)績不佳，他們就向窗外望，責備別的事或別的人。但如果一切都順利，他們就會在鏡子前精心打扮。,（6）總結(jié)：第5級經(jīng)理人的兩個方面,4、培養(yǎng)第5級經(jīng)理人,（1）假設是把人們分成兩類：有人不具有成為第5級經(jīng)理人的條件，而有些人有。 第一類中的人永遠也不會委屈自我利益的需要，將雄心壯志投入到創(chuàng)建比自己更偉大、更持久的事業(yè)中來。對于這些人來說，工作的第一位、最重要的目的，是他們的所得名譽、財富、公眾的追捧、權(quán)力而不是有什么建樹、創(chuàng)造和貢獻。,第二類人具有成為第5級經(jīng)理人的潛力；他們體內(nèi)蘊涵著這種潛能，但可能被埋沒或忽視。雖然如此，但確實有這樣的人。只要環(huán)境適合自省，有意識的自我發(fā)展，一位良師益友，關(guān)愛的父母，一段重要的人生經(jīng)歷，有一個第5級經(jīng)理人做老板，或是其他因素他們就開始成長、發(fā)展。,（2）這中間最大的諷刺，就是驅(qū)動人們追逐權(quán)勢的欲望和個人的野心，往往與第5級經(jīng)理人所必備的謙遜品質(zhì)相左。 當你把這一極具諷刺意味的現(xiàn)象，與董事會迷信一個不食人間煙火、以自我為中心的領(lǐng)導能使整個組織變得卓越的事實聯(lián)系起來，就能很快明白為什么第5級經(jīng)理人很少出現(xiàn)在各種機構(gòu)的最高領(lǐng)導層中。,第三章 先人后事,“有時候我們無法等待某個人?，F(xiàn)在，你要么在車上，要么沒上車?！?肯凱西,本章結(jié)構(gòu),1、新的發(fā)現(xiàn) 2、不是“1個天才與1 000個助手” 3、重要的是給何人付酬，而不在如何支付 4、嚴格，但不冷酷無情 5、先人后事、卓越的公司和美好的生活,1、新的發(fā)現(xiàn),（1）在這個研究項目開始之前，我們以為會有這樣的發(fā)現(xiàn)：將一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設定一個新的方向、新的遠景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進。我們發(fā)現(xiàn)有時情況恰恰相反。 （2）那些主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。不是，他們首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然后才決定去向何處。,（3）三個簡單的道理 第一，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。 第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的； 他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分。 第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事。,（4）案例對比 富國銀行： 迪克庫利和董事局主席厄尼阿巴克爾不是忙于制定應付變化的戰(zhàn)略決策，而是把精力放在源源不斷地給公司注入新鮮血液上。不論在何時何地發(fā)現(xiàn)了杰出人才，他們就聘用他們，往往是并沒有具體的工作在腦海中。,美洲銀行： 遵循的是“弱將強兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的將軍，那么他的競爭對手就會離開；但若是挑選一個能力一般的將軍，那么他周圍的校尉們很可能就會留下來。,2、不是“1個天才與1 000個助手”,（1）實現(xiàn)跨越的公司組建強大管理者隊伍。相形之下，我們吃驚地發(fā)現(xiàn)那么多的對照公司遵循的是“1個天才與1 000個助手”的模式。在這樣的模式下，公司只不過是某個奇才個人的舞臺。此種情況下，只要有他在公司，這位舉足輕重的天才個人就是公司最大的財富，也是公司成功的原動力所在。這些天才從不需要后援團的幫助，因為他們根本不需要也不想要。但是，一旦天才離開了，剩下的人就會如無頭蒼蠅般茫然不知所措。,（2）用人模式比較,3、重要的是給何人付酬，而不在于如何支付,（1）新的發(fā)現(xiàn) 我們企圖發(fā)現(xiàn)，有效的激勵措施，尤其是對高層管理人員的激勵措施，能夠有效地促進一個公司實現(xiàn)跨躍。 事實上，我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。已有的證據(jù)也并不支持這樣的觀點：即特殊的報酬方式能有助于一家公司走向輝煌。,（2）在我們分析對照公司的報酬情況時，我們發(fā)現(xiàn)無論是在使用股票、高工資、高獎金或長期補償上，兩者并不存在任何系統(tǒng)性的差別。要說惟一的一個顯著不同的地方，就是實現(xiàn)跨越的公司的主管所獲得的報酬在總數(shù)上竟略低于那些仍處于中等水平的對照公司。 （3）補償與激勵都是很重要的，但是在實現(xiàn)跨越的公司中是為了不一樣的目的。補償機制不是為了讓不合適的雇員作出正確的舉動，而是要讓合適的雇員能上車，并保證他們能留在那兒。,（4）案例-納科爾公司 納科爾公司系統(tǒng)地拋棄了人力是最重要的財富的舊觀點。在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。 納科爾公司提出了很重要的一點。在挑選合適人才上，實現(xiàn)跨越的公司看重的是品質(zhì)好壞，而不是高學歷背景、實際技能的掌握、特殊的知識和工作經(jīng)驗。,4、嚴格，但不冷酷無情,（1）實現(xiàn)跨越的公司，聽起來似乎是人間煉獄，事實的確如此。如果你不具備賴以生存的條件，你恐怕很難支持下去。但公司崇尚的是嚴格的文化，而不是冷酷無情的文化，這兩點有著天壤之別。 冷酷無情就意味著大幅裁員（尤其是在經(jīng)濟困難時期），或不加任何考慮就胡亂解雇。而嚴格則代表著無論在何時都嚴格按制度行事，并面對所有階層，尤其是對上層管理者。要做到嚴格但不冷酷無情，就意味著優(yōu)秀的人才完全不必擔心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。,（2）1 1家實現(xiàn)跨越的公司在1 0年間有6家的失業(yè)率為零，而其他4家僅有一兩例失業(yè)，這種情況一直持續(xù)到1 9 9 8年。 經(jīng)過對比，我們發(fā)現(xiàn)與實現(xiàn)跨越的公司的失業(yè)率相比，對照公司的失業(yè)率要高出5倍，而且有些公司似乎長期沉溺于一種失業(yè)與結(jié)構(gòu)重組之中。,（3）如何做到嚴格 實用原則之一：若無法確定，則寧缺勿濫：保持觀望態(tài)度。 “帕卡德定律” ：沒有哪家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。 那些成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品。有一件事比其他任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。,實用原則之二：一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當機立斷。 如果你發(fā)覺某人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了。因為好的部下是不需要管理的。讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。 實現(xiàn)跨越公司高層人員的去留有兩個極端，要么是在車上呆得很久，要么就是匆忙下車。換句話說，實現(xiàn)跨越的公司靠的不是頻繁替換，而是高質(zhì)量的替換來達到目的。 實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導人從不倉促決策。他們一貫的做法是，在徹底否決之前會花上一番功夫研究是不是只是職務不合適的問題。但是，實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導者一旦覺得換人之舉勢在必行，就會立即行動。,實用原則之三：將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。 一個推論：當你著手處理問題時，千萬不可派出你最杰出的人才。這是要取得變化的一些小竅門之一。如果你可以讓杰出人才在你的車上總是有用武之地的話，他們會對你的改革之舉倍加支持的。 使公司變得杰出的關(guān)鍵因素，聽起來有些自相矛盾。你需要這樣的主管：一方面，在尋求最佳解決方案上，他們會爭論不休，堅持己見，甚至有暴力傾向；另一方面，一旦有決定了，他們就會服從決定，決不計較個人得失。,5、先人后事、卓越的公司和美好的生活,堅持先人后事的觀點，是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵。因為無論我們?nèi)〉枚啻蟮某删?，如果絕大多數(shù)時間，我們都不能與自己熱愛和尊重的人一起度過，生活就毫無快樂而言。 若情況恰好相反，自己喜愛的人也在車上，并且永不背叛，那么不論汽車將開向何處，我們都能擁有美好的生活。我們采訪過的實現(xiàn)跨越公司的那些人，他們的確是很喜歡他們所做的工作，很大程度上是因為他們喜歡與自己一起做事的人。,第四章 直面殘酷的現(xiàn)實,“對國家領(lǐng)導人而言，沒有什么錯誤會比誤以為事情會自行解決的妄想更令人不可饒恕了。” 溫斯頓S丘吉爾 命運之鎖,本章結(jié)構(gòu),1、案例 2、事實勝于美夢 3、營造良好氛圍，弄清問題真相 4、面對殘酷現(xiàn)實，保持堅定信念 5、斯托克代爾悖論,1、案例,早在2 0世紀5 0年代，大西洋與太平洋茶葉公司（簡稱A & P）是世界上最大的零售商，同時也是美國最大的公司之一，其收入一度僅次于通用汽車。相比之下，克羅格公司只是一家毫不起眼的雜貨店連鎖公司，規(guī)模尚不及A & P公司的一半，銷售業(yè)績也平平，低于市場平均水準。 到了6 0年代，A & P公司開始衰落，而克羅格公司卻迅速崛起，為以后成為一家實現(xiàn)跨越的公司奠定了基礎(chǔ)。從1 9 5 9年到1 9 7 3年，兩家公司都落后于市場，而克羅格公司稍勝一籌。自那以后，兩家公司則分道揚鑣了。在接下來的2 5年中，克羅格公司積累了巨額利潤，股份收益率是市場的1 0倍，是A & P公司的8 0倍。,事情怎么會發(fā)生如此富有戲劇性的變化呢？像A & P公司這樣一度杰出的公司，怎么會一蹶不振了呢？ 兩家公司都很清楚周圍的世界在發(fā)生著怎樣的變化，但其中的一家面對嚴峻現(xiàn)實不是退縮，而是迎頭而上，徹底改頭換面，以適應時代需要，而另外一家則甘當縮頭烏龜，逃避現(xiàn)實。,2、事實勝于美夢,（1）我們調(diào)查研究的一個根本要旨，就是發(fā)現(xiàn)由一系列的正確決定所帶來的突破性結(jié)果，而且這些決定是一環(huán)套一環(huán)的。 當然，實現(xiàn)跨越公司的記錄并不總是卓越和完美無缺的。但總體來看，他們比差的公司所作出的正確決定要多得多，也要比對照公司多。更重要的是，在比較重大的事件的決策上，他們沒出絲毫差錯。,（2）實現(xiàn)跨越的公司表現(xiàn)出兩種與眾不同的嚴格的思維形式。 第一，它們敢于面對事實，不論它有多殘酷。第二，就是面向所有的決定，它們構(gòu)建了一個簡單而又深刻的參考模式。 有一點可以確信無疑：不首先面對事實，永遠不可能作出一系列正確的決策。實現(xiàn)跨越的公司嚴格遵守這條規(guī)則，而對照公司卻往往做不到。,（3）追求卓越的愿望本身并沒有什么錯。實現(xiàn)跨越的公司也著手追求卓越，但與對照公司不同的是，它們依靠殘酷的現(xiàn)實來不斷監(jiān)督它們通向成功的道路。 （4）對于這些有著強烈個性、個人魅力十足的領(lǐng)導者來說，有必要認識到，個人魅力可能是一種財富，也可能是一種累贅。一旦人們向你隱瞞事實，你的這種個性就會是這一系列問題的罪魁禍首。你也可以克服這個缺點，但是需要多加注意。,3、營造良好氛圍，弄清問題真相,（1）如果你有合適的人才在車上，他們會有一種內(nèi)在的自我驅(qū)動力。那真正亟待解決的問題就成了：你該怎樣恰當?shù)亟?jīng)營，才不至于使你的部下失望。而最令人沮喪的舉動，莫過于對自身估計不足，最終被時代所淘汰。,（2）領(lǐng)導跟遠景有關(guān)。但是領(lǐng)導同樣也是為了制造這樣的氣氛：在那里，真理被接受，殘酷的事實被勇敢地面對。 “讓你說才說”和“主動聽取你的意見”是有很大區(qū)別的。實現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導者了解這個區(qū)別，在他們的公司里，就是要讓職工有機會說，說真話，并做到知無不言、言無不盡。,（3）如何形成這種問題真相不被掩蓋氣氛？有4點建議可供參考。 領(lǐng)導應多提出些問題，少要求些答案。 實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導人非常懂得利用那些與經(jīng)理以及雇員們在一起的非正式的會議，沒有議題、沒有預先就規(guī)定好了的活動安排。這些無議題的會議，就成了論壇，當前的熱門問題一個個浮出水面。 要將公司領(lǐng)導得出色，不是意味著要從答案開始，然后讓你的雇員跟著你走，而是意味著要虛懷若谷，你得承認這樣的事實，你還沒有了解全部情況，應該多提些問題來幫助自己更好把握情況。,要對話、要爭論，但不要強制。 所有實現(xiàn)跨越的公司一般崇尚頻繁對話，像“大聲的爭論”、“激烈的討論”和“合理沖撞”，在公司的文件與記錄中屢見不鮮。他們不是把討論作為裝裝模樣的做法，讓人們說說，然后達到他們所預期設定的結(jié)論。整個過程更像是一個充滿科學性的爭論，人們都加入其中尋找正確答案。,作徹底的事后分析，不要互相指責。 領(lǐng)導者們都在花大力氣想要保持良好記錄一旦有了成績，就急不可待地邀功，炫耀自己是如何有遠見；當他們的決定發(fā)生了偏離，就會去責備別人 。 進行沒有指責的事后分析時，你就可以營造一個事實可以被傾聽的氣氛。如果你有合適的人和你“同舟共濟”，就無需去指責，只需去理解和學習。,建立“紅旗”機制。 沒有證據(jù)表明，實現(xiàn)跨越的公司具有比其他公司更好的獲取信息的渠道。根本沒有。兩類公司得到差不多相同的好的信息。關(guān)鍵不在于更好的信息，而在于要把信息轉(zhuǎn)換成讓人無法忽視的信息。做到這一點的一個有效途徑，就是通過“紅旗”機制。 如果你是一個先進的第5級領(lǐng)導者，那么你可能不需要“紅旗機制”這樣一個強迫性的政策。但是如果你還不是一個第5級領(lǐng)導者，亦或你具有強硬的個性，那么“紅旗機制”將是一個實際而有效的工具，可以幫你把信息轉(zhuǎn)換成不可忽略的信息，并形成一個注重事實的氛圍。,4、面對殘酷現(xiàn)實，保持堅定信念,（1）案例對比 在2 0世紀6 0年代后期，當寶潔公司進軍造紙業(yè)時，斯科特紙業(yè)（當時的領(lǐng)頭企業(yè)）在毫無反抗的情況下就甘居第二，并開始尋求多元化發(fā)展。 另一方面，金佰利-克拉克公司卻把與寶潔公司的競爭當做一筆財富，而不是一種累贅。達爾文史密斯和他的管理隊伍，都為能和最好的公司一爭高下而興奮不已，把這看做使金佰利-克拉克公司更加優(yōu)秀和強大的一次機遇。而且公司還把這看做激勵公司上下提高競爭力的方法。,（2）斯科特紙業(yè)和金佰利-克拉克公司對待寶潔公司的不同反應，給我們帶來了至關(guān)重要的觀點。 當面臨嚴酷的現(xiàn)實時，實現(xiàn)跨越的公司使它們自己更加強大、更有彈性，而不是變得軟弱和喪失信心。興奮的感覺來自勇敢地面對困鏡，并對自己說：“我們永遠不會放棄。我們永不停止抵抗。雖然這可能需要較長的時間，但是我們總會找到一條成功之路的！”,5、斯托克代爾悖論,（1）每一家實現(xiàn)跨越公司在通往成功的道路上都是困難重重，經(jīng)歷這樣或那樣的挫折。如吉列公司面臨收購戰(zhàn)，納科爾公司面臨進口問題，富國銀行遭遇銀行業(yè)取消管制，皮特尼鮑斯公司有失去壟斷的危險，雅培公司面臨產(chǎn)品撤消，克羅格公司必須改變幾乎所有商店的經(jīng)營模式，等等。 但在每一個案例中，他們的管理隊伍都顯示出極大的心理承受能力。一方面，他們平靜地接受了殘酷的現(xiàn)實；另一方面，他們對自己堅信不移，相信不論道路如何險阻，前途一定是光明的。,（2）斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難， 不論它們是什么。 （3）在面對命運的挑戰(zhàn)中，斯托克代爾悖論（你必須堅持你一定勝利的信念，同時還得面對現(xiàn)實中各種殘酷的事實）被證明是極為有效的，它可以使你在遭遇困難之后不是變得軟弱，而是變得更強大不僅僅是對我而言，對于任何一個明白這個道理并加以實行的人來說，都是有效的。,（4）小結(jié)：成功的關(guān)鍵因素往往是簡單而又直接的。實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導者們能夠排除一切噪音和干擾，在少數(shù)有重大影響的事情上集中精力，全力以赴。他們能夠如此，很大程度上是因為他們兼顧斯托克代爾悖論的兩個方面，不讓任何一方占上風。 如果你可以采取這個雙重系統(tǒng)，你就可以極大地增加作出正確決策的機會，并最終找到一個簡單而又深刻的道理，作出真正了不起的抉擇。,第五章 刺猬理念,“認知你自己?！?柏拉圖 特爾菲神諭,本章結(jié)構(gòu),1、你是刺猬，還是狐貍呢？ 2、三環(huán)理論 3、明白你能在什么方面成為最優(yōu)秀的 4、洞察你的熱情 5、深刻感悟而非虛張聲勢,1、你是刺猬，還是狐貍呢？,（1）衣賽亞伯林在他著名的小品文刺猬與狐貍中，把人分為刺猬和狐貍兩種類型。 狐貍同時追求很多目標，把世界當做一個復雜的整體來看待。狐貍的思維是“凌亂或是擴散的，在很多層次上發(fā)展”，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。 刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用。,（2）那些實現(xiàn)跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所稱的“刺猬理念”。那些領(lǐng)導對照公司的人傾向于做狐貍，從來沒有獲得刺猬理念的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。 （3）案例對比 沃爾格林公司和愛克德,2、三環(huán)理論,（1）實現(xiàn)跨越公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個基本方面： 第一，實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對三個主要方面的深刻理解上就是我們所稱的三環(huán)； 第二，實現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導所有工作就是“刺猬理念”。,（2）三環(huán)的內(nèi)容 你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。 這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。,是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。 所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。它們特別注意到一個標準每“X”所獲利潤對它們的經(jīng)濟產(chǎn)生的最大影響（在社會部門是每“X”的現(xiàn)金流量）。 你對什么充滿熱情。 實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。,（3）刺猬理念的三環(huán)圖,3、明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的,（1）刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能夠在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。這種區(qū)別絕對重要。,（2）每個公司都想在某方面成為最優(yōu)秀的，但是實際上很少有公司具有穿透性的洞察力和擺脫虛榮心的清醒認識，它們意識不到自己在哪方面擁有成為最好的潛能；同樣重要的是，它們也不清楚在哪方面不能成為最好的。這是實現(xiàn)跨越的公司和那些對照公司之間最主要的區(qū)別之一。,（3）案例對比雅培公司和普強公司 1 9 6 4年，兩家公司在總收入、利潤和產(chǎn)品系列方面幾乎別無二致。兩家公司主要從事制藥業(yè)務，大部分是抗生素。兩家公司都實行家族管理，并且都落后于制藥業(yè)的其他對手，但是在1 9 7 4年，雅培業(yè)績有了一個突破，其累積股票收益率是市場的4倍，而且在接下來的1 5年里，是普強的5 . 5倍。這兩個公司的一個關(guān)鍵區(qū)別是雅培發(fā)展了刺猬理念，認識到它在哪方面能夠成為最優(yōu)秀的，然而普強沒有。 雅培開始面對殘酷的現(xiàn)實。大約在1 9 6 7年，雅培公司作出了一個重大的發(fā)現(xiàn)：我們失去了成為最好的制藥公司的機會，但是我們有機會在制造有利于降低費用的保健品方面成為最好的。雅培公司嘗試經(jīng)營用來幫助病人手術(shù)后迅速恢復體力的醫(yī)療營養(yǎng)產(chǎn)品和診斷儀器（降低保健費用的主要方法之一，是正確的診斷）。,雅培公司最終成為這兩方面的頂尖公司，使它在制造有成本效益的保健產(chǎn)品方面，成為世界上最佳公司的道路上前進了一大步。 普強公司始終沒有面對同樣殘酷的現(xiàn)實，而且繼續(xù)幻想著能夠打敗默克公司。后來當更加落后于制藥方面的主導公司時，公司把經(jīng)營范圍擴展到別的領(lǐng)域，而在這些領(lǐng)域，例如塑料和化學藥品，它顯然不能做得最好。當更加落后時，它轉(zhuǎn)向?qū)ｉT生產(chǎn)憑處方出售的藥品。但是從來沒有面對這樣一個事實，那就是它的規(guī)模太小，無法在巨額賭注的制藥游戲中取勝。盡管一直以來像雅培公司一樣花近兩倍的銷售收入投資于研發(fā)領(lǐng)域，然而在1 9 9 5年被收購之前，普強公司的利潤卻衰減到不及雅培公司的一半。,案例小結(jié)：雅培公司與普強公司對比的案例，強調(diào)了“核心經(jīng)營”和刺猬理念的區(qū)別。僅僅因為你從事的是你的核心業(yè)務僅僅因為你已經(jīng)做了很多年或者可能幾十年并不意味著你在這方面能夠成為最杰出的。,（4）刺猬理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定有潛能成為世界上最優(yōu)秀的。刺猬理念要求一套關(guān)于卓越的嚴格標準。不僅僅是發(fā)展實力和競爭力，而且是要明白你的組織在哪方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并且要持之以恒。 實現(xiàn)跨越要求超越競爭力的束縛，要求員工牢記:“僅僅因為我們擅長它僅僅因為依靠它我們能賺錢，而且還能促進增長不一定意味著我們能成為最優(yōu)秀的?！睂崿F(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變得不錯；一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的惟一途徑。,（5）在刺猬理念里，實現(xiàn)跨越的公司“能夠成為世界上最優(yōu)秀的”一環(huán),4、對于經(jīng)濟引擎的洞見：你的指標是什么,(1)實現(xiàn)跨越的公司，經(jīng)常在十分不引人注目的行業(yè)里取得引人注目的成就。 實現(xiàn)跨越的公司中，只有一家躋身于實力雄厚的大行業(yè)（被譽為1 0 %領(lǐng)導行業(yè)），并從中獲利；5家公司在良好行業(yè)；5家在不景氣或者無前途的行業(yè)。 這清楚地表明，公司不一定非要處于一個有實力的行業(yè)才能成為一個卓越的公司。盡管行業(yè)各不相同，每個實現(xiàn)跨越的公司都建立了強大的經(jīng)濟引擎。之所以能夠做到這一點，是因為它們對自己的經(jīng)濟有深刻的洞見。,（2）我們發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)跨越的公司獲得了一種特別的引人深思的經(jīng)濟認識形式，那就是單個“經(jīng)濟指標”的概念。 這項指標可能十分細微，有時甚至不明顯。關(guān)鍵是要使用這項指標對你的經(jīng)濟模式進行理解和深刻認識。 作為一種機制，它強迫你去加深對你的經(jīng)濟引擎推動力的感悟。,（3）實現(xiàn)跨越的公司在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變時期獲得的對經(jīng)濟指標的感悟,4、洞察你的熱情,（1）談論像“激情”這種不可捉摸的、模糊的概念，并把它當做戰(zhàn)略框架中不可缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有實現(xiàn)跨越的公司里，激情變成了刺猬理念的一個關(guān)鍵部分。你不能創(chuàng)造激情，也就不能“刺激”人們感覺激情。你只能發(fā)現(xiàn)是什么點燃你的激情以及你周圍人的熱情。,(2)實現(xiàn)跨越的公司不說：“伙伴們，讓我們對所做的充滿激情吧?！彼鼈冇幸庾R地選擇了另一種方式：我們應該只做那些讓我們感到充滿激情的事。金佰利-克拉克公司領(lǐng)導層決定轉(zhuǎn)向紙制消費品，主要因為他們對此更加有熱情。就像一個經(jīng)理層成員說的那樣，傳統(tǒng)紙制品不錯：“但是它們就是缺少一次性尿布的魅力”。,5、深刻感悟而非虛張聲勢,（1）完全一樣的世界，對于實現(xiàn)跨越的公司是如此簡單和清晰，而對于對照公司仍是撲朔迷離，迷霧籠罩。為什么呢？有兩個原因： 第一，對照公司從來沒有提出過正確的問題，從來不問三環(huán)提出的問題； 第二，它們更多的是從虛張聲勢的角度，而不是從感悟的角度，樹立目標和制定戰(zhàn)略。,（2）超過2 / 3的對照公司癡迷于增長，而忽略刺猬理念帶來的益處。相比之下，沒有一個實現(xiàn)跨越的公司對增長如癡如狂，但是它們創(chuàng)造了持續(xù)的、利潤豐厚的增長，遠遠超過把增長作為它們座右銘的對照公司。 （3）案例比較 大西部金融公司和聯(lián)邦國民抵押協(xié)會 聯(lián)邦國民抵押協(xié)會有一個簡單清晰的認識：它能夠在與抵押有關(guān)的方面，成為資本市場上最好的玩家；在向抵押程序開放完全資本市場方面，甚至比高盛公司或所羅門兄弟公司更出色。它通過風險管理,重新確立經(jīng)營模式，建立了強大的經(jīng)濟引擎，而不是靠抵押銷售。而且，作為實現(xiàn)房屋所有權(quán)民主化的重要力量，聯(lián)邦國民抵押協(xié)會員工滿懷激情，開動經(jīng)濟引擎。 1 9 8 4年，也就是聯(lián)邦國民抵押協(xié)會理清它的刺猬理念一年后，公司開始爆炸式增長，而大西部金融公司則一直浪費光陰直到1 9 9 7年被收購。聯(lián)邦國民抵押協(xié)會專注于簡單而清晰的理念，而不僅僅專注于“增長”。它從轉(zhuǎn)變期的1 9 8 4年到1 9 9 6年總收入增長了近3倍。盡管大西部金融公司狼吞虎咽促進增長的胃口很大，在同一時期，總收入只增長了2 5 %，然后在1 9 9 7年就失去了獨立。,案例小結(jié)：聯(lián)邦國民抵押協(xié)會和大西部金融公司比較的案例強調(diào)了一個基本的觀點：“增長”不是一個刺猬理念。如果你樹立正確的刺猬理念，并且堅持根據(jù)它做決策，你就會創(chuàng)造出巨大的動力。那時你的問題不是怎樣增長，而是怎樣不要增長太快。 （4）實現(xiàn)跨越的公司平均花了大約4年時間，才闡明刺猬理念。就像科學理念一樣，刺猬理念使復雜的世界簡單化并使決策更容易。盡管你一旦掌握這個理念后，它會變得很簡單清晰，但徹底理解它卻異常困難而且要花很多時間。要承認，掌握刺猬理念本質(zhì)上是一個互動的過程，不是一蹴而就的事。,（5）推動獲得刺猬理念這個過程的一個特別有用的機構(gòu)，是我們所說的“理事會”。,第六章 訓練有素的文化,“自由是片面的，并不完全是真理。所以我建議將東海岸的自由女神像替換成西海岸的責任神像?！?維克托弗蘭克爾 探索人生意義,本章結(jié)構(gòu),1、訓練有素的文化 2、框架之下的自由（和責任） 3、清除你的松軟干酪 4、是文化而不是暴政 5、瘋狂堅持刺猬理念 6、列出不該做的事項,1、訓練有素的文化,（1）沒有幾個成功的新興企業(yè)成為卓越公司，主要因為它們對發(fā)展和成功作出了錯誤的反應。企業(yè)的成功在于其創(chuàng)造力、想像力、大膽的嘗試及富于幻想的激情。 隨著公司在發(fā)展中變得更加復雜，它開始陷入自己成功的困惑之中太多的新員工、新客戶、新訂購及新產(chǎn)品。曾經(jīng)令人愉快的工作團隊變成了混亂無序的龐大機構(gòu)。缺乏計劃、理財和制度以及過度聘用引發(fā)了矛盾沖突。專業(yè)管理人員最終占據(jù)領(lǐng)導地位。他們整頓秩序，但也扼殺了企業(yè)家精神。,(2)實現(xiàn)跨越公司訓練有素的創(chuàng)新矩陣圖,（3）建立一種文化使人們在三環(huán)理論框架下行為受訓練有素的約束，并堅決遵守刺猬理念。 建立一種在框架下實現(xiàn)自由和責任的文化。 這種文化中的人們自律性高，愿意全力擔負責任。他們將“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。 不要將訓練有素的文化和暴虐的紀律維護人混為一談。 堅決遵守刺猬理念，近乎堅守宗教信仰式地關(guān)注三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。另外，建立“戒律”和系統(tǒng)地清除任何無關(guān)事項也同等重要。,2、框架之下的自由（和責任）,（1）實現(xiàn)跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴于自律無需管理的人，公司只需管理系統(tǒng)，而不需管理這些人。,（2）建立訓練有素的文化 首先是訓練有素的人，在轉(zhuǎn)變初期不是將較差員工引入正軌，而是首先重用訓練有素的優(yōu)秀員工。 其次是有訓練有素的思想，你需要訓練有素以面對殘酷的現(xiàn)實，同時又堅信你能夠也將會開辟更加輝煌的道路。最重要的是，訓練有素的文化使你堅持對觀念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。 最后是訓練有素的行為。 這種順序很重要。對照公司常直接跳到最后一步。但是沒有訓練有素的人，訓練有素的行為就無法維持；沒有訓練有素的思想，訓練有素的行為只能導致慘敗。,（3）訓練有素本身不會產(chǎn)生了不起的結(jié)果。歷史上的許多組織具備強有力的訓練有素規(guī)范，它們組織結(jié)構(gòu)完整，井然有序地直奔慘敗。 情況不應是這樣，重要的是應首先得到思維縝密、嚴于律己的人，然后這些人在刺猬理念指導的制度框架下，采取有訓練有素約束的行動。,3、清除你的松軟干酪,（1）每個人都想成為最好的，但大多數(shù)組織缺乏紀律，不了解自己，不清楚自己的最大優(yōu)勢是什么，憑借什么把潛力變成現(xiàn)實。他們?nèi)狈栏竦挠柧氂兴氐奈幕?guī)范自己。 （2）案例比較富國銀行與美洲銀行 富國銀行： 卡爾賴卡特從不懷疑富國銀行作為一個實力很強的公司，能從銀行的管理混亂狀態(tài)中崛起。我們首先從領(lǐng)導人的辦公室開始。他凍結(jié)了領(lǐng)導們兩年的薪水（盡管富國銀行歷史上好幾年都是贏利大戶）。他關(guān)閉了主管專用的食堂，只配備了一個類似大學食堂里的,服務員。他關(guān)閉了領(lǐng)導專用的電梯，賣掉了公司的直升機，并且禁止主管辦公室里有綠色植物，因為澆水費用大。他撤掉了主管辦公室的免費咖啡，取消了送給管理層的圣誕樹。 美洲銀行： 主管們也面臨管理混亂問題，并意識到必須杜絕浪費。但是，美洲銀行與富國銀行做法不同，它沒有一種訓練有素的文化來嚴格規(guī)范。他們保留了舊金山市中心富麗堂皇的辦公室。即使在最艱難的日子里，美洲銀行都不能撤掉主管們享受的額外津貼。在美洲銀行處于危機狀態(tài)的一次董事會上，一位董事提出一些諸如“賣掉公司直升機”的合理建議，而其他董事聽過后，置之不理。 這說明了什么？,4、是文化而不是暴政,（1）實現(xiàn)跨越的公司有第5級領(lǐng)導人建立的持久的訓練有素的文化，但間接對照公司里的第4級領(lǐng)導人，是單純通過個人的權(quán)威來規(guī)范組織。 （2）案例 雷麥克唐納 寶來公司 斯坦利高爾特 樂佰美公司 李亞科卡 克萊斯勒公司,案例小結(jié)：上述案例說明了我們在每個未能維持優(yōu)秀業(yè)績的公司中發(fā)現(xiàn)的共同點：在鐵腕領(lǐng)導人的管理下公司獲得了大發(fā)展；鐵腕領(lǐng)導人離去而又沒有持久的訓練有素的文化，或者當鐵腕領(lǐng)導人肆意違反三環(huán)理論時，公司便會大幅度衰退。 訓練有素是取得顯著成就的必要條件，但倘若沒有認真理解三環(huán)理論，即便有規(guī)范的行為也不能產(chǎn)生持續(xù)顯著的效果。,5、瘋狂堅持刺猬理念,（1）實現(xiàn)跨越的公司完全徹底遵循這樣一條原則：與刺猬理念不一致的，我們就不用。我們不會涉足無關(guān)行業(yè)，不會做無關(guān)的兼并。只要不合適，我們就不做。 相比之下，我們發(fā)現(xiàn)缺乏與三環(huán)理論一致的訓練有素的文化規(guī)范是對照公司失敗的主要原因。這些對照公司要么缺乏規(guī)范來理解三環(huán)理論；要么缺乏規(guī)范使之在三環(huán)理論范圍內(nèi)運作。,（2）沒有幾個公司能夠嚴格規(guī)范,探索他們自己的刺猬理念，能嚴格執(zhí)行規(guī)范的公司更少。它們沒有掌握一個悖論：組織越是按三環(huán)理論嚴格規(guī)范，公司發(fā)展和取得成就的機會就越多。實際上，一個卓越的公司更容易毀于機會太多而不是太少。問題不在于創(chuàng)造機會，而在于選擇機會。 對待難得的機會要敢于說“不”。因為如果它不適合三環(huán)理論，即便它是“一生中惟一的機會”也不相干。,6、列出不該做的事項,（1）我們大多數(shù)人的生活忙碌而又不規(guī)律。我們一直在擴充“擬做”事項，努力營造做更多事情的良好勢頭，但作用很小。然而，那些建立實現(xiàn)跨越公司的人同樣看重后一張列單，因為它劃去各種糟糕的事項，顯示出非凡的規(guī)范性。 （2）實現(xiàn)跨越的公司通過運用獨特的預算機制，使“不該做什么”這一原則制度化。,在從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變時期，預算用來決定哪些行業(yè)應全力投資，哪些根本不要投資。換句話說，預算過程不是估算每個項目應投多少錢，而是決定哪些項目最符合刺猬理念應該重點做好，哪些應該完全放棄。 （3）實現(xiàn)跨越的公司把資源投到一個或少數(shù)幾個領(lǐng)域已表現(xiàn)出了非凡的勇氣。一旦他們理解三環(huán)理論，就很少抱殘守缺。 最有效的投資戰(zhàn)略是相當集中適合投資于適合你的領(lǐng)域。,第七章 技術(shù)加速器,“大多數(shù)人寧愿死去，也不愿思考。他們實際上就是這樣?！?伯特蘭羅素,本章結(jié)構(gòu),1、技術(shù)與刺猬理念 2、技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而不是 創(chuàng)造者 3、技術(shù)陷阱 4、技術(shù)和對落后的恐懼,1、技術(shù)與刺猬理念,（1）在過去的1 0 0年中，大多數(shù)可以真正稱得上是卓越的公司，從沃爾瑪?shù)轿譅柛窳?，從寶潔到金佰?克拉克，從默克到雅培，它們的發(fā)展都源于曾經(jīng)經(jīng)歷過電子時代、電視時代和互聯(lián)網(wǎng)時代等數(shù)代技術(shù)的變革。它們以前一直不斷地調(diào)整自己，最終脫穎而出。即使是最優(yōu)秀的公司還需要繼續(xù)調(diào)整，以適應時代的變化。 能帶來變化的技術(shù)已不再是新鮮的事物。真正的問題不是“技術(shù)起到了什么樣的作用”，而是“那些優(yōu)秀公司和卓越公司對技術(shù)的看法有何不同”。,（2）每一個經(jīng)過轉(zhuǎn)變的優(yōu)秀公司都是技術(shù)應用的先驅(qū)者，然而這些技術(shù)本身卻有很大的不同之處。 雅培公司：率先運用計算機技術(shù)來增加單個員工所創(chuàng)的經(jīng)濟利潤。默克、輝瑞等公司在配藥的研發(fā)方面起到帶頭人的作用，然而它們與雅培公司有著完全不同的刺猬理念。 電器城：率先使用精密的銷售點及記錄存貨情況技術(shù)在大額零售方面與麥當勞的零售理念相似，這種技術(shù)可以使分散在不同地理位置的銷售網(wǎng)點在經(jīng)營運轉(zhuǎn)方面保持高度的一致性。,聯(lián)邦國民抵押協(xié)會：率先使用復雜的運算法則以及計算機分析程序來更準確地估算抵押風險，從而提高每個風險等級所獲的經(jīng)濟利潤。更巧妙的風險分析系統(tǒng)為低收入群體提供了住宅抵押的服務，這與住宅所有權(quán)的普及偏好有關(guān)。 吉列公司：率先使用精湛的生產(chǎn)技術(shù)，連續(xù)制造數(shù)億個成本低廉且耐用的產(chǎn)品。與可口可樂公司保守其配方訣竅的做法相同，吉列嚴