績效考核_績效管理進階

績效管理進階（一）績效管理體系的建立一、績效管理的含義績效管理就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。在整個過程中，我們強調(diào)的是企業(yè)目標的分解和達成，是希望達到管理過程的可控與再控，是有效激勵員工的積極性，是促進企業(yè)業(yè)績的整體提升。因此，我們更強強調(diào)的是對員工的積極促進，而非處罰和懲戒?？冃Ч芾硎窃鲞M人力資源管理的導(dǎo)向機制、競爭機制、激勵機制和約束機制四項功能的有效方法。作為完整的績效管理系統(tǒng)，包括績效目標設(shè)定、績效跟進與溝通、績效評估與反饋、績效結(jié)果的運用四個循環(huán)系統(tǒng)，其中績效評估與運用可以促進績效管理的再循環(huán)與提升。二、績效目標設(shè)定 1、績效目標的設(shè)定方式目標制定溝通溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通。溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進行。溝通內(nèi)容：三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持。目標本身：目標一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標是什么?為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么?為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么?對員工的工作應(yīng)當制定什么樣的標準?檢查的方法和措施是什么?完成目標后有什么獎懲措施等。通過對目標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執(zhí)行目標的過程中就會心中有數(shù)。不會發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況?？冃嵤┐胧耗繕藨?yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。因為不同的實現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品;是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。目標所需支持：完成目標需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準備，調(diào)動相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。通過目標制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心，斗志昂揚的投入工作。同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對目標如何實現(xiàn)說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。這又為主管評估提供了依據(jù)。2、績效目標的設(shè)定方法在現(xiàn)實的企業(yè)實踐中，比較常用的績效目標設(shè)定方法有兩種：一種是“個性化”的（即每個指標都是“個性化”、“具體的”，也經(jīng)常表現(xiàn)為“線性的”即績效得分和績效表現(xiàn)為一種比例關(guān)系），例如，我們可以設(shè)定這樣一個績效目標：“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，目標值為銷售額4千萬，則評分標準：每減少300萬，減3分，每增加300萬，加3分?！?；還有一種是“分級制”的，比如說設(shè)定三級目標，每達成一個績效目標，得多少績效評分），例如“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，基本目標目標值為3000萬，實現(xiàn)了得分為1分；期望目標值為4000萬，實現(xiàn)了得分為2分；挑戰(zhàn)目標為4800萬，實現(xiàn)了得分為3分”。 如何來評價以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到我們做績效管理的根本目的來回答這個問題了?？冃Ч芾淼母灸康挠卸€：提高組織和員工的績效和能力和為價值分配提供依據(jù)。從這兩個目的來說，績效考核強調(diào)分層分類，強調(diào)相對區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開來就可以了。因此要強調(diào)方法簡單易行，區(qū)分度要明顯，可以給主管一個很明確的目標。我們很難也沒有必要再在四個不同各層級里面的員工，再區(qū)分出一個三六九等來。韋爾奇認為，績核目標只要能做到相對區(qū)分就可以了，不要搞得太復(fù)雜了。因此，在設(shè)定績效目標時，三級評價目標是一種比較好操作、并且能反映績效管理真正目的的一種績效目標設(shè)定的方法。 那么，如何設(shè)計每級目標呢？在統(tǒng)計學(xué)中有一個著名的模型，叫做正態(tài)分布在大多數(shù)情況下，在樣本足夠大時，事物是呈正態(tài)分布的。在公司規(guī)模達到一定規(guī)模時，員工的績效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。在統(tǒng)計學(xué)上還有一個概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時段，同一職位所有員工產(chǎn)出的平均數(shù)。我們可以把這一目標作為我們的期望目標，也是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應(yīng)該達到的目標，是被考核者“跳一跳”可達到的目標，是大多數(shù)人（60%-80%）正常發(fā)揮情況下可以達到的目標，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達到的目標。在制定期望目標時可參考：公司的計劃和預(yù)算、上期本指標實際值、行業(yè)指標等。原則上期望目標的設(shè)定不能低于計劃和預(yù)算的規(guī)定，同時不能低于上期或者同期的實際水平?；灸繕丝梢岳斫鉃槭俏覀兊娜蝿?wù)底線，也可叫“績效紅線”，如果一個員工連續(xù)二個或三個季度都未能實現(xiàn)這一目標，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。其目標值的確定，往往和公司所要求的強制淘汰比例相類似。可以把這一績效標準定位于組織內(nèi)所有員工中績效最差的那5%-10%所體現(xiàn)出的績效水平。低于基本目標那一部分員工，他們是公司需要重點關(guān)注的員工。還有一種目標是挑戰(zhàn)目標：是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系統(tǒng)變革才能達成的目標。一般情況下，在一個組織內(nèi)部，只有10%20%的人才能達到挑戰(zhàn)目標。挑戰(zhàn)目標的設(shè)定應(yīng)該和期望目標相比有明顯的增長或改善。在制定此目標時，往往參考公司標桿或行業(yè)標桿，他們是公司的業(yè)績明星。三、績效跟進與溝通 目標執(zhí)行的溝通。溝通時間：在目標執(zhí)行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。溝通內(nèi)容：員工關(guān)鍵節(jié)點溝通，員工問題溝通和目標實現(xiàn)手段溝通。員工關(guān)鍵節(jié)點溝通：通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標完成實施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標完成的關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵路徑主管也會心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。不僅員工個人目標完不成，有可能會影響整個部門的目標拖后。員工問題溝通：主管布置完任務(wù)，并不是要撒手不管，當甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強后盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。目標實現(xiàn)手段溝通：主管要對員工實施目標的手段進行監(jiān)督，防止員工為達目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時表揚推廣。四、績效評估與反饋績效考評作為績效管理中基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，是人力資源管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。員工的培訓(xùn)與配置、員工的報酬、員工的晉升、轉(zhuǎn)崗和調(diào)動都要以績效考評為依據(jù)?？茖W(xué)的績效考評，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用與溝通作用。 績效評估是一個直線經(jīng)理和員工共同探討績效的機會，是一個幫助他們和員工進行更好溝通的管理平臺。借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效評估中來，與員工一起制定績效目標，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與員工一起做績效評估，以“沒有意外（Nosurprise）”作為衡量績效評估結(jié)果準確性的重要標準，把績效評估的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi)，與員工一起制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進步。 （一）績效考核指標的確定1、績效考核指標的設(shè)計問題 （1）績效考核指標設(shè)計的主體 一般來講，人力資源部由于缺乏公司內(nèi)部各個崗位的專業(yè)知識，是難以準確制定出公司內(nèi)所有崗位的考核指標的。合理的考核指標設(shè)計，應(yīng)該是由直接上級和員工共同設(shè)計，雙方通過討論，制定直接上級認為員工經(jīng)過努力，可以達到而且員工本人也承諾達到的考核標準。這樣的考核指標，才能讓員工既有盼頭，又有信心，從而發(fā)自內(nèi)心地去努力工作，達到設(shè)定的績效標準。 （2）績效考核指標設(shè)計的依據(jù) 全面合理的考核指標設(shè)計應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來進行的。 首先，考核指標的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，將企業(yè)的各項指標由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。其次，根據(jù)個人的年度工作目標，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效考核指標。 （3）績效考核指標設(shè)計的原則 通俗地講，考核指標的設(shè)計既不應(yīng)該讓員工“怎么也夠不著”，也不應(yīng)該讓員工“伸手就能夠著”，而應(yīng)該讓員工“努努力，跳一跳就能夠著”。 在科學(xué)的考核指標制定過程中，應(yīng)該遵循SMART原則：即s：specific具體的m：measurable可量化的a：attainable可達到的r：realistic現(xiàn)實的t：timebased時間限定的 （4）績效考核指標設(shè)計的選擇績效考核指標設(shè)計不能全面兼顧“德、勤、能、績”，而應(yīng)有所選擇。對“德、勤、能”的關(guān)注和重視，通過其他渠道或形式區(qū)別體現(xiàn)和宣導(dǎo)。例如“德”，企業(yè)可以放在企業(yè)用人文化上進行宣導(dǎo)，同時在優(yōu)秀員工的評選中進行體現(xiàn)；而“勤”，本身應(yīng)該放在工資中體現(xiàn)，而非在獎金中混淆；至于“能”，則應(yīng)放在評估后的結(jié)果運用上?？荚u指標的選擇概括為三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。如此，才能確保正確的用人理念和與正確考評方法。2、指標的設(shè)計方法（1）定性指標的設(shè)計定性指標之所以難以考核，是因為定性指標反映的被考核者的業(yè)績往往是籠統(tǒng)的、涵蓋多方面內(nèi)容的，而考核者是憑著對被考核者的業(yè)績的總體感覺給出一個印象分，而這種感覺會由于種種原因出現(xiàn)誤差。造成定性指標難以考核的原因，我們會發(fā)現(xiàn)缺乏明確的、可以衡量的考核標準是一個重要原因。而要使得定性指標能夠比較精確的進行考核，就必須盡量減少這種籠統(tǒng)和模糊。一種很自然的思路就是“往下細分”，找出一個大的定性指標中重要的并且可以進行具體考核幾個方面，然后再針對每個方面制定具體的可衡量的考核標準。因此，制定定性指標的考核標準的總體思路就是：首先，將定性指標進一步細化多個可考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個可考核維度，盡量用數(shù)據(jù)和事實來制定明確和具體的考核標準。 具體講，制定定性指標的考核標準可分為以下兩個大步驟： 步驟一：制定定性指標的考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重。 一般而言，對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本和風(fēng)險等五個角度。這就為我們確定定性指標的考核維度提供了很有價值的思考方法。 我們就可以從以上這幾個角度出發(fā)，來設(shè)定定性指標的考核維度。例如：考核維度時間質(zhì)量數(shù)量成本風(fēng)險考核維度舉例計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間等關(guān)鍵成果評價結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率、效果等個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等費用額、預(yù)算達成率等出錯率、失誤次數(shù)等 需要強調(diào)的是：考核維度應(yīng)當是反映定性指標完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或重要方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面，應(yīng)該能夠充分體現(xiàn)被考核者的業(yè)績。此外，考核維度應(yīng)該是考核者和被考核者達成一致的結(jié)果。 確定考核考核維度后，還應(yīng)該根據(jù)各維度的重要性程度分別設(shè)立各維度的權(quán)重。 例如：某公司的研發(fā)部經(jīng)理某個考核期內(nèi)的一項重要工作就是建立公司的研發(fā)管理體系。那么對這項工作的考核很顯然只能是定性考核。運用上面的方法，經(jīng)過考核雙方的討論，決定從3個最重要的方面來考察這個定性指標的完成情況，如下表所示： 定性指標考核維度分項權(quán)重研發(fā)管理體系建立情況評價計劃完成情況20%研發(fā)管理制度的評價40%實施運行效果評價40%考核維度的確定，將一個的定性指標分為幾個重要的方面分別進行考察，從而將定性指標的考核進行了細化，減少了定性指標整體考核的籠統(tǒng)和模糊；也使得被考核者明確上級對自己工作要求的主要方面，便于其合理分配時間和精力來開展工作。 步驟二：針對各考核維度，設(shè)定具體的考核標準。 考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。 考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、預(yù)期描述法和關(guān)鍵事件法。 方法一：等級描述法 等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。 等級描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜?fù)進行的工作，因為能夠很清楚地用數(shù)據(jù)或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五個級別，為了簡化操作，可以只對“及格標準”和“良好標準”進行具體的描述，依照各個級別間的遞進關(guān)系，來區(qū)分五個級別。 舉例如下 定性指標考核維度分項權(quán)重考核標準研發(fā)管理體系建立情況評價計劃完成情況20%研發(fā)管理制度的評價40%不及格60分以下及格60-69分一般70-79分良好80-89分優(yōu)秀90-100分及格標準：制度編寫基本符合公司制度編寫的要求；內(nèi)容比較全面和規(guī)范；，經(jīng)過三次以內(nèi)的修改，最終獲得公司管委會的通過良好標準：制度編寫完全符合公司制度編寫的要求；內(nèi)容嚴謹細致、規(guī)范合理，考慮周密；可操作性強，一次獲得公司管委會的通過實施運行效果40%等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了“及格標準”和“良好標準”，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。 方法二：預(yù)期描述法 預(yù)期描述法是考核雙方對工作要達到的預(yù)期標準進行界定，然后根據(jù)被考核者的實際完成情況同預(yù)期標準的比較，來評價被考核者業(yè)績的方法。 在實際工作中，有時會面對一些對新任務(wù)或新工作的評價，這時候考核雙方往往沒有或很少有先例可循，制定考核標準時也往往缺乏數(shù)據(jù)和事實的支持，這種情況下等級描述法就無能為力。因此，建議采用預(yù)期描述法，即通過考核雙方盡量明確和清晰地界定預(yù)期標準，來為評價被考核者的業(yè)績提供依據(jù)。 例如： 定性指標考核維度分項權(quán)重考核標準研發(fā)管理體系建立情況評價計劃完成情況20%研發(fā)管理制度的評價40%實施運行效果40%遠低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期60-69分達到預(yù)期70-79分高于預(yù)期80-89分遠遠高于預(yù)期90-100分預(yù)期標準：能夠通過培訓(xùn)、答疑等形式將有關(guān)制度和流程對相關(guān)人員進行有效宣傳；能夠?qū)⒀邪l(fā)管理體系在公司內(nèi)推行下去，試運行比較順利；能夠及時解決運行中的問題，并根據(jù)試運行中的情況對原方案進行細化和完善，；通過試運行，使得公司的研發(fā)管理工作能夠比較規(guī)范和有序的開展，能夠有力地促進研發(fā)工作，并初步見到效果。雖然預(yù)期描述法只描述了一個標準，但仍然比沒有標準強，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過對預(yù)期標準的制定，使被考核者明確了上級的預(yù)期和要求，這在下屬面對新工作或新任務(wù)時，無疑是十分重要的。 方法三：關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是針對工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標準，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。 關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。 例如：定性指標考核維度分項權(quán)重考核標準研發(fā)管理體系建立情況評價計劃完成情況20%根據(jù)工作計劃中規(guī)定的各關(guān)節(jié)點檢查工作的完成情況，每個關(guān)節(jié)點的成果延遲一天扣5分。滿分100分，扣完為止研發(fā)管理制度的評價40%實施運行效果評價40%再如 定性指標考核標準安全管理工作評價每出現(xiàn)一次重大安全事故，扣20分；出現(xiàn)一次一般安全事故，扣5分。滿分100分，扣完為止。最后還要強調(diào)的是，管理者必須要明確制定定性指標考核標準的意義。制定定性指標的考核標準，一方面，通過制定明確和具體的考核標準，使得定性指標的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，后者對于管理工作的意義更為重大。因為考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高員工的績效水平，而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望，無疑對于其高質(zhì)量完成工作會起到相當重要的作用。定性類（以職能部門為例）指標設(shè)計的注意事項：結(jié)果性指標和過程性指標：較短的考核周期中過程性的工作計劃指標占比重大，在較長的考核周期中盡量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績考核指標?；鶎訂T工考核指標中過程性的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績指標占的權(quán)重就越多。 公司目標值與部門目標值：在設(shè)置部門考核指標的目標值時，首當其沖應(yīng)當考慮公司目標值如何實現(xiàn)，部門目標值如何承接公司的目標值，使部門目標值為公司目標值服務(wù)，這樣各部門才能夠一致為公司業(yè)績目標值共同努力，部門目標值也才能更好地實現(xiàn)。 部門與部門之間的目標值及評分標準：不同職能部門之間的指標具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績的指標目標值應(yīng)當比那些不容易出成績的指標目標值要求更高，而不是同一等級的標準，指標的評分標準也一樣需要來平衡懲罰和獎勵標準。在每個考核周期之初，各職能部門簽訂績效合同需要采用高層集中會議的形式來會審各部門目標值及評分標準，以確保部門之間的考核目標值及評分標準的平衡性。 部門內(nèi)各崗位之間目標值及評分標準：部門負責人對于部門內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設(shè)定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應(yīng)當大一些，對公司、部門業(yè)績影響大的指標評分標準應(yīng)當更加嚴厲一些，而對公司、部門業(yè)績影響小的指標評分標準應(yīng)當寬松一些。 短期、中期和長期考核結(jié)果運用：一般來說，月度、季度考核的側(cè)重點在于一些基礎(chǔ)工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績指標。對于職能部門和職能崗位員工來說，考核的指標既要關(guān)注過程，又要關(guān)注結(jié)果，所以在進行績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升、表揚、培訓(xùn)等結(jié)果運用上，需要考慮長、中、短期考核結(jié)果運用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應(yīng)只關(guān)注年度考核結(jié)果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結(jié)果納入年度薪酬調(diào)整資格評定中來。 （2）定量指標績效數(shù)據(jù)收集困難的原因及對策 績效數(shù)據(jù)收集困難的情況，在很多公司都或多或少地出現(xiàn)，尤其是初次運行績效管理系統(tǒng)的公司。問題的癥結(jié)到底在哪里？我們通?？梢詮慕M織、流程和員工這三個層面來進行分析。 、從組織的層面來看：公司的戰(zhàn)略及公司級的目標要明確，績效管理系統(tǒng)的引進在組織內(nèi)需充分的討論并達成共識，公司中、高層對績效管理系統(tǒng)的重視度要比較高。在組織的設(shè)計上，公司在績效管理系統(tǒng)引進之前進行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)職能劃分清晰，部門的輸入與輸出明確，良好的組織結(jié)構(gòu)為績效管理系統(tǒng)的運行搭建了適宜的架構(gòu)。在組織的管理方面，通常來說，由于職能劃分的原因，部門間的界面往往容易成為盲區(qū)，得不到有效的管理。人力資源部牽頭組織績效數(shù)據(jù)收集工作，需要牽涉到的各個部門打破部門墻，進行緊密地配合。因此，我們有必要對部門間的界面管理作出清楚的界定。財務(wù)部需要收集營運部的數(shù)據(jù)，這個界面誰來管理？產(chǎn)品部的數(shù)據(jù)需要營運部來提供，這個界面誰來管理？人力資源部需要財務(wù)部提供的數(shù)據(jù)，這個界面又由誰來管理？如果公司對這些問題重視不足，在組織管理中存在著很多模糊地帶，各部門的責權(quán)不明確，部門間的界面管理缺失，數(shù)據(jù)收集的組織協(xié)調(diào)工作缺乏系統(tǒng)性。 、從流程的層面來看：績效管理系統(tǒng)的運行離不開流程的支持。在設(shè)計績效管理系統(tǒng)時，我們通常能夠?qū)?shù)據(jù)提供的上下游確立下來，但是如果流程到此為止，數(shù)據(jù)收集工作仍然開展不起來。還需明確的方面包括（以營運部向財務(wù)部提供數(shù)據(jù)為例）：第一，是否明確了提供數(shù)據(jù)的上下游的責權(quán)？營運部要提供數(shù)據(jù)給財務(wù)部，那么，營運部要提供哪些數(shù)據(jù)給財務(wù)部？雙方是否對這些數(shù)據(jù)指標的定義達成共識？數(shù)據(jù)需要在什么時間提供？如果提供數(shù)據(jù)不準確或不及時會怎么樣？等等。第二，是否設(shè)立了數(shù)據(jù)收集的子流程？營運部內(nèi)部收集數(shù)據(jù)子流程的具體步驟是什么？是否指定了相應(yīng)的人員負責？是否設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)控點？第三，是否有人對流程各步驟間的界面進行管理？如果營運部向財務(wù)部提供數(shù)據(jù)的流程涉及到兩個或以上的負責人，那么，這些人之間的工作由誰來協(xié)調(diào)？這個數(shù)據(jù)收集的工作是否納入他們的考核指標？是否有人來對這個工作進行監(jiān)督和考核？第四，是否有專人對全流程負責？是否有人對營運部提供數(shù)據(jù)的過程進行跟進？如果以上四個方面的細化的工作沒做到位，那么，營運部向財務(wù)部提供數(shù)據(jù)這個流程的執(zhí)行就只能是空談。 人力資源部在部門間的溝通要及時、到位，將數(shù)據(jù)收集的流程全景圖及重要里程碑的時間和任務(wù)告知各部門，明確各部門的職責，同時扮演好部門間的協(xié)調(diào)人角色，對全流程進行整體控制和過程監(jiān)控；其次，績效管理專員及時跟進數(shù)據(jù)收集的進度，提醒并幫助各部門及早發(fā)現(xiàn)過程中的問題，保證員工及部門的績效良性地發(fā)展。最后，各部門的數(shù)據(jù)收集子流程執(zhí)行要到位，比如營運部設(shè)立了數(shù)據(jù)收集負責人，還需對數(shù)據(jù)收集人的工作進行跟進和監(jiān)督。 、從員工的層面看：通常來說，部門經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)有比較充分的理解，但普通的員工的理解就十分有限。尤其是數(shù)據(jù)收集這種看似繁瑣且不增值的工作，普通員工如果不能站在公司的角度，從整體上理解績效管理系統(tǒng)的價值以及數(shù)據(jù)收集對績效管理系統(tǒng)的作用，樹立全局觀和全流程的意識，就不能對自己負責的工作有清楚而深刻的認識，很容易輕視此項工作，執(zhí)行力也就相應(yīng)減弱。因此，要考慮員工是否明白他所負責的數(shù)據(jù)收集工作的目標和意義是什么？具體的操作步驟是怎樣？需要利用哪些資源？這些資源是否已經(jīng)擁有或應(yīng)該如何去獲得？以及員工是否具有相應(yīng)的知識和技能等等。（二）、績效考核常見誤區(qū)剖析 誤區(qū)一：考核力求完美性 管理層和HR部門常常會進入一個追求完美績效考評的誤區(qū)，例如追求績效表格的規(guī)范性和完整性，追求績效工具和績效方法的先進性，追求所有員工對績效考核的滿意度，追求績效考核流程的規(guī)范性等。 然而，企業(yè)績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著時間的推移會發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時，考核是要付出成本的，考核目標的選定，考核指標的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費時間，耗費成本的。因此，企業(yè)在完善績效考核的同時，也要考慮到績效考核的投入產(chǎn)出比。同時，完美的考核往往會導(dǎo)致主次不分，導(dǎo)致考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從。換個角度講，即使企業(yè)設(shè)計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標，從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。 誤區(qū)二：考核只關(guān)注個人績效 在傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理中，詳細的崗位說明書明確地規(guī)定員工的職責。對崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點，考核強調(diào)要落實到個人。但隨著社會的發(fā)展，工作變得越來越復(fù)雜。過分強調(diào)落實到個人的考核會把考核本身引入死胡同。強調(diào)落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。過分強調(diào)落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。 從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業(yè)在進行績效考核指標設(shè)定時，需根據(jù)各崗位的實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標。因為，從績效目標的來源來看，不僅有崗位應(yīng)負職責，還有自上而下的戰(zhàn)略目標分解，還有內(nèi)外部客戶的需求。 誤區(qū)三：人力資源部擔任績效考核主角 企業(yè)普遍的一個認識是績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關(guān)。這種觀點是值得商榷的。首先，作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的目的是考核整個公司員工及其管理者的績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現(xiàn)員工個人目標和企業(yè)組織目標?？冃Э己说慕Y(jié)果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關(guān)。從這個角度來看，績效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事，更是被考核者關(guān)心的事。 其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務(wù)績效所占比重很大，那么銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評價指標，而這些數(shù)值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務(wù)部門的報表統(tǒng)計。此外，對于營銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。人力資源部只是績效考核的組織者和執(zhí)行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔任參與者的角色。人力資源管理部門的主要責任在于建立和維護一套幫助管理者更好評價下屬工作的績效考核管理體系，承擔的不是直接責任而是間接責任。只有各級管理者才知道組織的目標，知道如何把組織目標合理分解成個人目標；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。 誤區(qū)四：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正 公司大多數(shù)的考核者認為只要績效管理中的考核體系設(shè)計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。 在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應(yīng)。（三）、績效反饋與改進溝通:1、績效反饋溝通溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進行。溝通內(nèi)容：本次評估結(jié)果說明;員工完成/未完成目標原因分析；下一階段目標交流。本次評估結(jié)果說明：主管要把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。同時，主管要聽取員工對本次目標自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對照，并根據(jù)實際情況對評估結(jié)果進行適當?shù)男拚?，這樣的評估結(jié)果就會更有說服力。員工完成/未完成目標原因分析：對于未完成目標：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細分析，到底是什么原因?qū)е?，是企業(yè)激勵措施不好、內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。對于完成目標：也要進行分析，員工是如何完成目標的。是個人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經(jīng)驗可以吸收借鑒?？刹豢梢酝贫鴱V之等。下一階段目標交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展。績效管理是一個往復(fù)循環(huán)的過程，一個考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現(xiàn)目標所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機智，高質(zhì)高效的完成任務(wù)?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。溝通方式：“三明治”對話。由于本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要“三明治”溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱耍簩υ挼谝粚酉纫浞挚隙▽Ψ降某煽?，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效?！?否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是:“把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽” 。2、績效改進溝通溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等。溝通時間：貫穿于目標完成的全過程。溝通內(nèi)容：側(cè)重員工的績效改進情況。員工績效改進溝通：對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當?shù)哪繕送瓿煞绞剑诳冃Ц倪M過程中，主管要進行跟進監(jiān)督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時間節(jié)點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進。如果員工把主管建議當作耳旁風(fēng)，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列?？冃Ц倪M溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執(zhí)行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利于目標的執(zhí)行。五、績效考核結(jié)果的控制與運用 良好的績效考核結(jié)果控制，通常采用如下辦法： 1、讓員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤。 部門的工作是由部門內(nèi)所有員工團結(jié)協(xié)作、共同完成的，部門的業(yè)績表現(xiàn)自然也是部門內(nèi)所有員工工作表現(xiàn)的綜合。在合理的考核制度設(shè)計中，如果部門考核為“不合格”，那這個部門是不應(yīng)該有員工考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的（因為大家在一個部門內(nèi)，應(yīng)該共同為這個團隊承擔責任），也就是事先設(shè)定部門內(nèi)員工的考核成績分布受部門考核成績限制。 2、用強制分布法避免常見的考核“人情分”現(xiàn)象。 在績效考核中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于相互間抹不開面子而大家都當“好好先生”，不切實際地給別人評高分的現(xiàn)象。為了避免“一團和氣”，讓考核真正體現(xiàn)“獎優(yōu)罰劣”的作用，通常采用強制分布法根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應(yīng)基本相同，大部分員工應(yīng)屬于工作表現(xiàn)一般的員工。因此，在考評、分布中可強制規(guī)定優(yōu)秀人員人數(shù)和不合格員工人數(shù)的比例。比如，優(yōu)秀者與不合格者比例均占20，普通員工占60等。3、績效考核中與主考人有關(guān)的問題 由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差。 （1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點擴大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等綜合表現(xiàn)的考察。 （2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進行判斷，主觀性過強。 （3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預(yù)算時得利；原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關(guān)事實和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)。 （4）近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。 （5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應(yīng)時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導(dǎo)致不公。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。 六、績效管理體系有效性的評價 目前，很多企業(yè)都認識到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系。由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個企業(yè)的績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強調(diào)對員工的考核評價，主要解決工資發(fā)放的問題，有的以績效改進為主，希望通過績效管理體系來改進經(jīng)理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結(jié)合起來，既改善績效，又評價績效，并將評價的結(jié)果運用到諸如調(diào)整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當中?？梢哉f，有多少家企業(yè)就有多少種績效管理體系。 那么，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒有可供遵循的評價標準呢？對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰(zhàn)略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結(jié)果運用；八、診斷提高。 評價緯度一；戰(zhàn)略目標 如果沒有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么？是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。 戰(zhàn)略目標是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先制定戰(zhàn)略目標，并把戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。 評價緯度二：角色分工 通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。 經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。 做任何一項工作，首先都要一個科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。 1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：在績效管理實施動員會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢；主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案；主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會；主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；對副總一級管理者進行績效溝通和考核；主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。 2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標；督促直線經(jīng)理與員工進行績效溝通；督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；組織直線經(jīng)理進行績效考核和反饋；組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進計劃；組織直線經(jīng)理進行績效管理滿意度調(diào)查；對績效管理體系進行診斷并向企業(yè)老總匯報；對績效管理制度進行修訂。 3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：認真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；與員工進行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標；與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導(dǎo)；記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；將績效考核結(jié)果反饋給員工；對員工進行績效滿意度調(diào)查；幫助員工制定績效改進計劃；將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。 4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。細化的工作細則有：認真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標；與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進行反饋；在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。 評價緯度三：管理流程 很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們?nèi)绻袛嘁粋€績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)（“戴明環(huán)”）來說明這個問題。PDCA的含義是：P（Plan）-計劃，D（Do）-實施，C（Check）-檢查，A（Action）-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。 一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程： 1、 制定績效計劃（P），確定關(guān)鍵績效指標（KPI）； 2、 績效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績效管理過程的有效性； 3、 績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗； 4、 績效診斷與提高（A），總結(jié)提高并進入下一循環(huán)。 評價緯度四：工具表格 流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個表格： 1、員工關(guān)鍵績效指標管理卡，用來幫助經(jīng)理為員工確立員工績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)常看，以便于明白自己的工作目標，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。 2、員工業(yè)績檔案記錄卡，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進行績效反饋的時候“沒有意外”（Nosurprise），這對于保證績效評價公平與公正是相當重要的。 3、員工績效反饋卡，用來幫助直線經(jīng)理對員工進行績效