人力資源管理論文-淺談企業(yè)銷售人員的績效考核.doc

人力資源管理論文-淺談企業(yè)銷售人員的績效考核論文關(guān)鍵詞績效考核定性指標(biāo)定量指標(biāo)論文摘要目前許多企業(yè)對銷售人員的績效考核大多采用定量指標(biāo),如銷售量、貨款回收率、區(qū)域市場占有率等指標(biāo),造成銷售人員為了單純完成銷售任務(wù),不能從企業(yè)的大局出發(fā)來開展銷售工作,甚至有的銷售人員為了追求完成單純的定量指標(biāo),不惜損害企業(yè)的整體利益,對銷售工作的長遠(yuǎn)發(fā)展有負(fù)面作用。制定一個對企業(yè)最有利的考核制度,分定量和定性兩部分并且對其定期進(jìn)行考核。我國加入WTO后,意味著我國企業(yè)與國外企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上已經(jīng)站在同一起跑線上進(jìn)行平等競爭。面臨著入世后的新形勢、新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇,企業(yè)要在激烈的國際競爭中立于不敗之地,必須要思考我國企業(yè)營銷應(yīng)進(jìn)行何種新的選擇與變革,進(jìn)行營銷觀念、營銷方法、營銷市場、營銷組織等方面的創(chuàng)新,以適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化、全球化和網(wǎng)絡(luò)化帶來的激烈的市場競爭,謀求企業(yè)的興旺與發(fā)展。而這一切的營銷創(chuàng)新都離不開銷售人員,如何對銷售人員進(jìn)行全面、科學(xué)有效的考核,培養(yǎng)出優(yōu)秀的銷售人員,充分調(diào)動銷售人員的積極性,是一個值得探討的問題。1目前企業(yè)對銷售人員的考核現(xiàn)狀目前企業(yè)在對銷售人員績效考核上一直沒有好的辦法,在對銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)計上,大部分企業(yè)都很重視銷售指標(biāo)的定量化,如考核銷售人員的銷售量、貨款回收額、市場占有率等指標(biāo),但對獲利及銷售的軟指標(biāo)考核卻重視不夠。有的企業(yè)采用考核銷售量的辦法,銷售人員的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的。因此,銷售人員的目標(biāo)使自己的銷售業(yè)績最佳,這樣他們就會注重于銷量,而不管商品對顧客的價值和企業(yè)的利潤。僅僅用銷售量來考核銷售人員的業(yè)績是短視和急功近利的,這樣的例子很多。比如在實(shí)際銷售工作中,我們經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價格制定的人員“把價格降低”,并提供許多似是而非的市場情報,如“競爭對手都降價了,我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。其實(shí)促銷手段很多,并不只有價格戰(zhàn)略一種辦法。但對于銷售人員來說,這是最省力的途徑,通過降低價格帶來銷售量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)利益。但他們沒有站在公司的角度考慮問題,價格降到一定程度,企業(yè)幾乎是“賠本賺吆喝”,賣得越多賠得越多。2如何對銷售人員進(jìn)行業(yè)績考核業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)具有導(dǎo)向作用,需要認(rèn)真研究,才能制定一個對組織發(fā)展最有利的考核制度。對銷售人員進(jìn)行業(yè)績考核,一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據(jù)；另一方面是通過對銷售人員的業(yè)績進(jìn)行分析和總結(jié),幫助他們提高業(yè)績。筆者認(rèn)為,企業(yè)對銷售人員的業(yè)績考核應(yīng)該分為定量和定性兩部分,并且要定期考核。1)定量和定性指標(biāo)的設(shè)計。對銷售人員的定量考核主要包括銷售量(這是最常用的指標(biāo))、回款額、利潤額、市場占有率(特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率,是表明該區(qū)域銷售成績的重要標(biāo)準(zhǔn))和客戶數(shù)；還包括考核銷售人員的銷售行動,如銷售員每天平均拜訪客戶的次數(shù)、每次訪問所用時間(這是為了考核銷售人員工作的努力程度,這個考核指標(biāo)雖不直接表現(xiàn)在即期的目標(biāo)中,但也需要重點(diǎn)控制。一般采取報告制度,前提是已經(jīng)從制度上做出了明確的規(guī)定)、訪問的成功率、每天銷售訪問的平均收入(衡量銷售人員的工作效率)、銷售費(fèi)用與費(fèi)用率(衡量每次訪問的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率,如果銷售價格偏低,而交際費(fèi)、禮品費(fèi)、交通費(fèi)及其他推銷雜項(xiàng)費(fèi)用偏高,說明銷售量的含金量不高)、一定時間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)(這是銷售人員對企業(yè)的特別貢獻(xiàn))、一定時間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、客戶滿意度(衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況,企業(yè)只有擁有滿意的顧客,才會有源源不斷的業(yè)績。企業(yè)需要定期請客戶評價銷售人員的服務(wù)績效)等。定性考核主要考核一些軟性指標(biāo),但也很重要,如考核業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對企業(yè)的忠誠度、對用戶信息的及時準(zhǔn)確捕捉等,還可以用公司在物流、資金流和信息流上有明確的流程和規(guī)定來考核銷售人員工作是否規(guī)范等；2)對銷售人員的績效考核可以采取目標(biāo)考核的方式。按照公司的年度銷售目標(biāo),把目標(biāo)分解到具體產(chǎn)品或銷售區(qū)域中,然后分配給具體的業(yè)務(wù)人員；在分配目標(biāo)的同時,進(jìn)行資源分配。設(shè)定具體銷售目標(biāo)時,必須和公司總目標(biāo)與價值觀一致。如一些公司以銷售量為主,一些公司以毛利額為主,還有一些公司以利潤為主。目標(biāo)可以是絕對指標(biāo),也可以是相對增長指標(biāo)。關(guān)鍵看公司的發(fā)展階段和競爭以及發(fā)展的需要,成熟公司比較多地采用絕對指標(biāo),成長迅速的公司一般采用增長指標(biāo)。如科龍公司對分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主要指標(biāo)和輔助指標(biāo),其中主要指標(biāo)有:1)回籠(銷售回籠完成率),在考核中占40%的比重；2)開單完成率,占30%。輔助指標(biāo)包括:1)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率,占10%的比重；2)網(wǎng)絡(luò)開發(fā),占10%；3)應(yīng)收賬款管理,占10%。同時設(shè)“雷區(qū)激勵”,對員工完成不好的工作扣分,如庫存管理扣5分、投訴累計扣5分、曝光累計扣5分、日常管理累計扣5分。對于分公司的銷售人員還有分銷、業(yè)務(wù)往來、價格管理等考核指標(biāo)?？己说碾y點(diǎn)除了考核指標(biāo)的設(shè)定以外,最難做到的是“缺少考核信息”,無法評價指標(biāo)完成情況,因此必須建立高效率的管理信息系統(tǒng)。每周一次或每月一次的銷售工作計劃報告,可以讓銷售主管了解業(yè)務(wù)員的工作動向,并比較各個業(yè)務(wù)員的計劃與范圍。當(dāng)然還有銷售日報、月度總結(jié)和書面報告,可以讓上級掌握業(yè)務(wù)員銷售計劃的完成情況和工作進(jìn)展。同時,對客戶與消費(fèi)者的調(diào)查了解也是必不可少的,從他們那里得到服務(wù)滿意度的信息資料,特別是日常的客戶投訴,可能比一年一度的正式評估反饋意見更說明顧客的真實(shí)意見。推動銷售人員提高銷售價值的關(guān)鍵是根據(jù)銷售利潤而不是銷售數(shù)量來評價銷售人員的業(yè)績。結(jié)合銷售時的價格、費(fèi)用、折讓、收款期和壞賬率,總體考核“銷售人員的獲利率”。這種報酬機(jī)制的關(guān)鍵在于計