人力資源管理論文-淺議高校創(chuàng)新型人才的培養(yǎng).doc

人力資源管理論文-淺議高校創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)摘要隨著知識經(jīng)濟的到來，知識更新加快，企業(yè)競爭的日益加劇，人才競爭越來越成為企業(yè)競爭的焦點，能否擁有一支數(shù)量充足、知識結構、能力結構、年齡結構合理的人員隊伍對企業(yè)未來的發(fā)展意義重大。本文主要是從以下幾個方面進行論述：概述知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)員工的本質區(qū)別；其次闡述知識型企業(yè)人力資源與傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的主要區(qū)別；最后論述知識型企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新。關鍵詞知識型企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新科學技術的突飛猛進，使知識正在不斷地減少單位產(chǎn)出對原料、勞動、資金、空間及時間的要求，在創(chuàng)造財富的全部資源中，知識已成為最重要的資源。隨著全球經(jīng)濟一體化步伐的加快，世界范圍的市場競爭日趨激烈，我國企業(yè)越來越感到人力資源管理對增強企業(yè)持續(xù)競爭力的重要作用。但是對我國許多企業(yè)而言對于人力資源管理的職能定位不準確、不科學，仍在沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，人力資源管理工作僅僅停留在“戰(zhàn)術性”的作業(yè)層面上，沒能發(fā)揮預期的作用。一、知識型員工與傳統(tǒng)企業(yè)員工的本質區(qū)別知識型企業(yè)人力資源管理之所以不同于傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理，主要是由于知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。知識型員工受教育水平較高，掌握一定的專業(yè)知識和技能，同時大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。一般員工往往只是被動地適應組織和環(huán)境，而知識型員工是企業(yè)里最富有活力的細胞體，他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強調工作中的自我引導。知識型員工有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，不單純是為了掙錢，更加有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此知識型員工與一般員工相比更熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，往往把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇用關系提出了新的挑戰(zhàn)，資本、物質不再是稀缺資源，知識取代了它的地位，上升為第一資源。知識存在于知識型員工的頭腦中，企業(yè)是無法擁有和控制的，因此雇用關系由資本雇用知識轉變?yōu)橹R雇用資本。這種雇用關系的轉變決定著雇用時間的長短主要由知識型員工來決定，知識型員工出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動成為知識型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織的承諾。根據(jù)上述的知識型企業(yè)員工的特點可知，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內在報酬本身，而非金錢財富。知識管理專家瑪漢坦姆樸經(jīng)過大量的調查研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務成就（約占8%）、金錢財富（約占7%）。由此可見，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以他們認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。二、知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的主要區(qū)別傳統(tǒng)人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負責，一般設立有人力資源招聘部、人力資源培訓部、員工薪酬分配部、勞動關系及安全保障部。傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過制度管理，來提高產(chǎn)出效率。具體表現(xiàn)為通過對員工上班時間、任務完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面來進行嚴格管理，甚至將一系列管理指標進行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。從員工的角度而言，獲得滿意的薪水是追求的目標，為了達到這個目標，他們也愿意服從嚴格的制度管理。因而這類人力資源部組織結構將企業(yè)人力資源職能進行了細分，形成專業(yè)化分工，各類人力資源管理職能都有專人負責，有利于提高各部門的工作質量，人力資源管理的程序與規(guī)范性大大增強。由于這種人力資源部組織結構職能并重，難以協(xié)調。因此，隨著信息技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，有的企業(yè)開始改用矩陣式、網(wǎng)絡式或虛擬式人力資源部組織結構，力圖改善和加強部門之間的協(xié)調。在非知識型企業(yè)，主要重視對物質資源和員工重復性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產(chǎn)效率，但讓員工被限制在每天8個小時的工作時間和固定的工作地點，嚴格遵循規(guī)章制度，管理者進行嚴密監(jiān)督和指導，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。在知識型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就必須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定在工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。知識型員工喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。因此，企業(yè)的工作設計應體現(xiàn)知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。而且，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能有效地安排工作與閑暇，從而達到時間的合理配置，這顯然切合知識型員工的實際需要。三、知識型企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高科技企業(yè)，管理者不能僅僅把員工視為以滿足生存需求和物質利益為追求的單純的“經(jīng)濟人”，而要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求。強調對員工的控制和使員工服從的傳統(tǒng)官僚等級管理作風只會碰壁，甚至使員工產(chǎn)生逆反和對立心理。知識型員工受尊重愿望比普通員工強烈，管理者要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任。此外，要重視員工個性差異。以人為本，首先體現(xiàn)為尊重員工個體差異并促使其發(fā)展。具體表現(xiàn)在要為每個員工安排與其個性相適應的角色與工作。如聯(lián)想電腦公司為營造一種適合技術人員發(fā)展的氛圍，提出了“行政和技術”兩條主線的晉升體系制度。員工可根據(jù)自身優(yōu)勢與能力在“行政和技術”兩條主線中選擇適合自己的發(fā)展方向，以實現(xiàn)員工與組織的共同成長與發(fā)展?，F(xiàn)代知識型企業(yè)要更加重視員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權。一方面根據(jù)任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。在知識型企業(yè)中，員工與企業(yè)是一種戰(zhàn)略伙伴關系。作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工應當與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程。讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重。一旦員工對公司事物有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增強。此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。聯(lián)想集團提出“小馬拉大車”的用人理論，堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，不管才大才小，都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結果，使“小馬”感受到集團的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種委以重任式的用人方法，使聯(lián)想獲得了快速發(fā)展。知識型員工追求自我價值的實現(xiàn)，他們的成果應該得到企業(yè)和社會的承認，要在企業(yè)建立知識激勵機制。首先要建立知識明晰制，明確員工的知識成果，體現(xiàn)知識型員工的創(chuàng)造成果；其次，要建立知識績效機制，核實員工的知識成果并評價其價值；再次，要建立知識獎懲機制，將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現(xiàn)企業(yè)知識管理目標的員工進行處罰。“全面薪酬戰(zhàn)略”是實現(xiàn)多元化價值分配體系的有效方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠诘男匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等?！皟仍诘男匠辍眲t是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具（如電腦），培訓的機會，提高個人名望的機會（如為著名的大公司工作），吸引人的公司文化，良好的人際關系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。由于知識型員工的需求是全面而復雜的，既有物質需求，又有許多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”與“內在的薪酬”相結合的“全面薪酬戰(zhàn)略”是實施多元化價值分配，充分激勵知識型員工的有效模式。隨著社會發(fā)展，科學技術的不斷進步，企業(yè)及各類經(jīng)濟組織所面臨的競爭日趨激烈。21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代。現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體知識型員工來實現(xiàn)。人才成為知識型企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的關鍵因素，被經(jīng)濟學家稱作“第一資源”。要想在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地，就必須充分地發(fā)揮人力資源的巨大作用。新型的企業(yè)，必須要有新的人力資源管理模式與之相適應，必須從創(chuàng)新型、知識