人力資源管理論文-淺析中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的差異.doc

人力資源管理論文-淺析中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的差異【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源,它是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力和關鍵因素。人力資源是人本管理的核心。本文從人力資源概念辨析特征分析入手，以東方管理學派“人本管理”為指導思想，分析了中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點和存在的誤區(qū)，指出了中美企業(yè)人力資源管理的五大差異，并對我國企業(yè)在新的轉(zhuǎn)型時期如何加強人力資源開發(fā)與管理作了有益的思考和探索?！娟P鍵詞】中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理人本管理人力資源是指一定范圍內(nèi)，能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力和關鍵因素。一、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的誤區(qū)1、觀念更新不快，對人力資源開發(fā)與管理認識不足。我國大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關注技術和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏從戰(zhàn)略性的高度來整合優(yōu)化人力資源。2、管理模式古板，管理內(nèi)容缺乏創(chuàng)新。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作,對人是一種“我要你做”的“被動反應型”、保守的檔案式管理模式，在大多數(shù)場合下都是根據(jù)員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎懲、升降、調(diào)配、培訓、工資待遇等。管理功能單一、分散，管理內(nèi)容簡單、生硬,主要是對員工“進、管、出”的管理。3、憑親情憑關系選人用人，造成人事制度不規(guī)范。在人力資源管理中，多注重親緣關系和地緣關系，講究義氣和情分，這必然導致選人、用人制度的不規(guī)范，造成一系列問題。比如在組織機構和人員設置上往往存在“因人設崗”、“因崗設人”、“情大于法”等問題。4、忽視建立科學完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容大多比較粗放，與發(fā)達國家相比有一定的差距。企業(yè)尚未完全建立起科學完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術管理手段。二、美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點1、人力資源的市場化配置依賴于勞動力市場，實行自由雇傭制。美國企業(yè)中的人力資源管理,對市場的依賴性很強。有關資料顯示美國的薪職人員在一生中平均轉(zhuǎn)過三個公司工作，企業(yè)首腦的橫向流動也十分頻繁。2、對于優(yōu)秀人才資源，實行多口進入和功績晉升制。美國能在近半個世紀以來發(fā)展成為世界一流的科技、經(jīng)濟和軍事強國，其重要原因之一就是實行多口進入的人才引進和功績晉升制的人才提拔策略。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。3、人力資源管理專業(yè)化、制度化。在人力資源管理上，美國企業(yè)受到亞當欺密和泰勒思想的影響，歷來講究制度化和程序化，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了高度的專業(yè)化和制度化。企業(yè)管理的基礎是契約、理性，重視制度性安排，組織結構上具有明確的指令聯(lián)合等級層次，分工明確、責任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題的處理程序和政策都有明文規(guī)定。4、重視開展人力資源培訓。美國的各類用人機構特別是大企業(yè)十分重視開展廣泛的人力資源培訓。他們認為學校的教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營與工作技能的具體、多元、多變的要求，需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓，以不斷提高各類人力資源的工作適應能力。在美國企業(yè)，員工從錄用時起就要接受系統(tǒng)的職前培訓，此后一般都還需接受在職培訓。5、素質(zhì)測評、績效考核系統(tǒng)化、科學化。美國人力資源管理中的人員測評、績效考核等是相當系統(tǒng)化和科學化的。大多數(shù)企業(yè)都建立了科學的績效管理系統(tǒng)，當系統(tǒng)中的環(huán)節(jié)出問題時，借助管理功能可及時改進并呈現(xiàn)出四個特點:重視績效考核的系統(tǒng)性；重視績效考核過程的員工參與；重視績效考核對員工發(fā)展的作用；重視主管的考核培訓。三、中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的差異通過以上分析，美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有特點也有欠缺之處，而中方企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有誤區(qū)也有成功之處。經(jīng)過比較筆者認為中美企業(yè)人力資源管理存在五大差異，并且結合文字構思了一幅差異圖（見下圖），供讀者參考。1、個體本位和群體本位管理文化的不同。當代西方（美國等）的價值觀念是以個體本位為基礎的，個人本身是中心、是目的，具有最高價值，而社會只是達到個人目的的手段。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個人主義文化的影響重視個性發(fā)展，強調(diào)個性的表現(xiàn)力、主動性、創(chuàng)造性、向權威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險等。而中國管理文化中則以群體、社會為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格，這是與美國管理者相沖突的一種行為特征。2、人力資源獲取渠道的不同。美國企業(yè)人力資源獲取主要依賴外部勞動力市場，企業(yè)需要的人才一般直接從市場上招聘或從其他企業(yè)“挖”來，而且以有實際工作經(jīng)驗者居多，不需要的人，則毫不留情地予以解雇。這種方式容易實現(xiàn)人才的最優(yōu)化配置，但使得員工對企業(yè)的忠誠度低，流動性大，不利于人力資本的形成和積累。中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內(nèi)部提拔。這種用人原則的好處在于能夠鼓勵人們踏踏實實地工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，并且能增強員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，也不利于企業(yè)人才結構的優(yōu)化。3、人力資源管理方式的不同。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，管理中講求用制度加以規(guī)范和控制，較少受人情關系的影響。這種方式提高了管理效率，降低了管理成本，但剛性的制度管理導致人際關系冷漠，員工的合作意識較差，也不利于調(diào)動員工的主動性。中國企業(yè)管理的基礎是關系，以重視人際關系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的歸屬感與合作意識，極大地調(diào)動和發(fā)揮其潛在的積極性和創(chuàng)造性；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。4、人力資源開發(fā)與培訓方式的不同。在美國，企業(yè)對員工的培訓是有計劃、針對性強的實施系列培訓，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在我國，國有企業(yè)的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，著眼于當前。5、績效考核與激勵機制不同。美國人事管理注重短期業(yè)績考核，這與其自由雇傭制有關。因為對個人來說，如果在短期內(nèi)我做出了巨大成績而得不到更高的報酬，我可以辭職。對企業(yè)來說，如果短期內(nèi)雇傭工人做不出業(yè)績，便可以解雇他。我國人事管理則相反，它注重的是長期業(yè)績考核，這與其終身雇傭制有關。因為對個人來說，為了更多的收入和更快的提拔，他自然會不惜一切代價努力工作，以保持高水平的長期業(yè)績；對企業(yè)來說，如果只注重短期業(yè)績，而輕易解雇員工，則會使其社會形象受到損害，難以再聘到優(yōu)秀員工。四、美國企業(yè)人力資源管理模式對我國企業(yè)的幾點啟示1、加強人本管理，構建和諧企業(yè)，注重人性化建設。按照東方管理學派的觀點，人本管理是落實科學發(fā)展觀的客觀要求。在未來知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及提高自主創(chuàng)新能力必須堅持以人為本的人本管理。企業(yè)進行人本管理,目的是通過人性化建設，構建和諧企業(yè)，合理開發(fā)人力資源，善于使用人才，做到用人所長，取長補短，獎懲分明，并強化員工的自我管理。在企業(yè)堅持“以人為本”，就是要承認員工的價值，在員工兩字上大做文章，做好文章，有了好的員工，就會有好的產(chǎn)品和服務，也就自然會有市場和顧客。2、培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，提高人力資源管理水平。在企業(yè)內(nèi)部要建立員工監(jiān)督、評價機制，并把這種評價結果同聘任、提升結合起來，嚴格按照規(guī)定辦事。要建立健全的經(jīng)營管理者行為約束機制，通過審計制度、董事會制度等進行內(nèi)部約束，結合法律、財務、稅務、銀行等監(jiān)督實行外部約束。還要加強對經(jīng)營管理者的培訓，不僅包括基本素質(zhì)培訓、業(yè)務培訓，而且要樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，努力創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，充分調(diào)動職工的積極性和主動性。3、做好工作分析，搞好績效考核和薪酬設計。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源的平臺?？冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，其重點應放在訓練質(zhì)量提高上。要建立激勵導向式薪資策略與自助式福利政策相結合的體制。薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。4、建立內(nèi)部培訓機制,實施合理的育人選人用人工程。培訓要具有針對性、實用性、超前性，既要結合國家對職工技能鑒定工作的全面推廣，制定總體培訓計劃，實行全員崗位培訓；也要根據(jù)自身人力資源素質(zhì)狀況，制定不同的培訓內(nèi)容和標準，分別對高級經(jīng)營管理人員，普通管理人員及一般員工分批分期進行定期培訓，限期達標。在人才選用方面，企業(yè)要實施多個入口，多條渠道的人才引進策略和靈活的用人機制。唯才是舉，不看學歷、資歷而重實績，創(chuàng)造人盡其才的良好環(huán)境。5、建立職業(yè)生涯規(guī)劃制度，發(fā)掘員工個人潛力。職業(yè)生涯規(guī)劃是職工個人根據(jù)自身情況和外部環(huán)境，制定自我職業(yè)發(fā)展的目標，并選擇達到目標可靠手段的方案設計。它實質(zhì)上是通過自我認識，進行自我肯定，并自我成長，最終達到自我實現(xiàn)的個人發(fā)展過程。6、實施人力資源戰(zhàn)略管理，發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略流程從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源儲備狀況出發(fā)，根據(jù)人才需求預測確定人力資源規(guī)劃，通過內(nèi)部和外部人力資源的對比決定人才招聘策略。如果是提供內(nèi)部發(fā)展機會，就要確定員工的培訓需求并實施培訓計劃，并對培訓的效果進行評估，然后企業(yè)就可以對人力資源戰(zhàn)略目標進行分解。根據(jù)人力資源的績效指標進行考核和診斷，并通過績效面談和反饋來調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標及細分指標。同時人力資源戰(zhàn)略目標考核的結果作為薪酬和福利發(fā)放的依據(jù)，并通過薪酬福利方案的設計和實施來激勵管理者和員工。人力資源戰(zhàn)略的最終落腳