余世維-有效溝通經(jīng)典講義

有效相同經(jīng)典課本

21世紀是一個布滿猛烈競爭的時代，作為一名樂成的職業(yè)經(jīng)

理人，不但要有應對問題和波折的能力，還要與客戶、同事、

相助同伴和供給商創(chuàng)建良好的人際干系。因此，提升相同藝

術(shù)，并對人際干系進行良好的運作，就成為事業(yè)樂成的重要

包管。

相同并不是一種本能，而是一種能力。也就是說，相同

不是人天生就具備的，而是在事情實踐中培養(yǎng)和訓練出來

的。也有另外一種可能，即我們原來具備相同的潛在能力，

但因生長歷程中的種種原因，這種潛在能力被壓抑住了。所

以，如果人一生當中想要出人頭地，一定要學會相同。

中國的孩子在臺下很會發(fā)言，一到了臺上就不太會講

了。這是什么原因？結(jié)合外洋的情況來考察，發(fā)明產(chǎn)生這一

現(xiàn)象的重要原因是中國的怙恃親經(jīng)常壓制自己的孩子，不讓

他頒發(fā)太多意見。結(jié)果孩子長大后，該頒發(fā)意見的時候大部

分都不太會發(fā)言；不需要他發(fā)言的時候，他又講一大堆俏皮

話。由此可見，中國的怙恃在相同這個問題上沒有訓練好自

己的孩子：

(1)什么話該說。

(2)什么話不說。

在年輕的時候，就要注意訓練自己發(fā)言得體，表達貼切,

如此，做治理時面對許多人，就會非常容易取得人家的好感。

別人對你的問題是否能夠理解，對你的想法是否能夠擔當，

這完全靠相同去取得結(jié)果。

我們來看看相同的目的是什么。相同共有四個目的：

(1)控制成員的行為。

(2)鼓勵員工改進績效。

(3)表達情感。

(4)流通信息。

?控制成員的行為

你的下屬有沒有憑據(jù)你的意思去做，這件事情不相同是

不會知道的，所以相同的第一個目的是控制成員的行為。換

句話說，下屬到底有沒有憑據(jù)你的意思去做，如果他不知道,

那么，你是否注意到了？

我去蘇州的時候經(jīng)常住吳宮喜來登酒店。這個酒店的外

籍總經(jīng)理是荷蘭人，他給自己取了一其中國名字，叫做荷恩

天。我每次去蘇州吳宮喜來登，險些都市看到他，不管是早

上去照舊中午去，也不管是下午到照舊晚上到。有一次我跟

他聊了聊，我說：“老總，我每次來都看到你這么忙啊！”他

的答復很簡單：“先生，管這個酒店，如果要讓它能夠真正像

個五顆星的酒店，我每天上上下下大提要三十次。”

他接著介紹說他平時很少發(fā)言，但是他的手一直不絕地

指：當一個大堂副理站的位置不對時，他的手馬上就指已往;

吃自助餐時，一個鍋碗瓢盆沒有擺好，他的手馬上指一下；

當一個小姐的聲音太大、行動太慢的時候，他同樣用手指揮

一下。他就這樣上上下下地跑，連游泳池他都站在那里看，

用手在那里指。

蘇州吳宮喜來登之所以是長江三角洲地區(qū)做得最好的

酒店，與這個總經(jīng)理上上下下地盯著不無干系。相同講得簡

單一點，就是人與人的打仗，不這樣上上下下地跑，哪里有

可能打仗到下屬呢?

?鼓勵員工改進績效

相同的第二個目的是鼓勵員工，也就是改進他事情的績

效。

自從發(fā)明電腦以后有一個毛病出現(xiàn)了，每小我私家都以

為坐在電腦前面就是在上班，其實這是一個錯誤的看法。僅

有電腦，并不能夠做出什么東西。有人說電腦能夠作曲，世

界上哪一首名曲是電腦做的？有人跟我說電腦會畫圖，世界

上哪一幅油畫是電腦畫的？日本人還發(fā)明了一種會寫毛筆

字的電腦，可哪個有名的碑體是電腦寫的？可見電腦只是一

個東西罷了。

自從發(fā)明電腦以后，人與人之間就產(chǎn)生了隔閡。一上班

每小我私家都坐在電腦前面，一直到下班，于是人與人之間

失去了鼓勵。如果你是一個主管，不要經(jīng)常坐在自己的電腦

前面，而應多出去走走，這會使你發(fā)明兩件事情：

第一件：不是每個員工在那里打字時，都打一些有意義

的事情;

第二件：人與人之間的串接不可能由自己串接起來。

坐在那里的每一個員工是一顆顆珍珠，但是中間如果沒

有一根線串起來，這個珍珠項鏈是沒步伐掛的。此時，只要

你主動一點，你就是中間的那一根線，幫他們串接起來就是

一件非常簡單的事情。所以，治理者不是天天開會，天天看

著自己的電腦，而是要出去把他們串接一下，這個看法叫做

鼓勵員工。

艾森豪威爾是二次大戰(zhàn)時的盟軍統(tǒng)帥。有一次，他看見

一個士兵從早到晚一直挖壕溝，就走已往跟他說：“大兵，現(xiàn)

在日子過得還好吧?”士兵一看是將軍，敬了個禮后說：“這哪

是人過的日子哦！我在這邊沒日沒夜地挖?！卑劳栒f:

“我想也是，你上來，我們走一走。”艾森豪威爾就帶他在那

個營區(qū)里面繞了一圈，報告他當一個將軍的痛苦和肩膀上掛

了幾顆星以后，還被照料長罵的那種難受，打仗前一天晚上

睡不著覺的那種壓力，以及對未來前途的那種迷惘。

最后，艾森豪威爾對士兵說：“我們兩個一樣，不要看你

在坑里面，我在帳篷里面，其實誰的痛苦大還不知道呢，也

許你還沒死的時候，我就活活地被壓力給壓死了?！边@樣繞了

一圈以后，又繞到那個坑的四周的時候，那個士兵說：“將軍,

我看我照舊挖我的壕溝吧！”

這個故事說明相同就是一種鼓勵。治理者在公司治理

中，下屬一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，

你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不見得知道，其實，

這就是失去了鼓勵。尤其對那些采取隔間與疏散的辦公室的

公司，作為一個主管，你應該要彌補這個問題，經(jīng)常出來走

動走動，哪怕是上午十分鐘，下午十分鐘，對你們公司和你

的下屬都市有非常大的影響。在治理學上這叫做走動治理。

許多大公司阻擋把每小我私家搞在一個小房間里面，其治理

上的情與理也就在于此。

?表達情感

何謂情感？在企業(yè)治理中，情感指的是事情上的一種滿

足大概挫敗。

著名的安利公司有一個優(yōu)點，它不像一般公司那樣總是

把“英雄豪杰”的照片掛在墻上。該公司有個很好的習慣，就

是每一次找一個樂成的業(yè)務員，叫他把故事講給其他人聽，

再找一個失敗的業(yè)務員，把他的波折感講給別人聽，讓大家

一起交換，最后再把五個樂成的和五個失敗的擺在一起，讓

大家再一次相互交換。安利的樂成，與這種情感分享有很大

的干系。

?流通信息

對付流通信息的相同要領(lǐng)，日本人的經(jīng)驗特別值得推

介。日本是個非常團結(jié)的民族。他們的主管在移交事情時，

很少是同一天移交的，他們中間還要在一起事情一段時間，

通常是半個月，至少也得一個星期，這體現(xiàn)這個相同不會斷

裂。

其次，日本的老職員很少有丟下新的職員不管的現(xiàn)象。

你注意看，在日本公司里經(jīng)常會發(fā)明一個年紀大的日本人，

帶著個年紀小的日本人，這叫做“母雞帶小雞”。

第三，日本人很少在離開的時候，一句話都沒有講，什

么東西都沒有留下。他們一般都市有一本備忘錄，留給背面

接任的人繼承閱讀。在我們國內(nèi)這么多企業(yè)中，很少看到有

哪家企業(yè)主管在交代的時候，留下一本備忘錄給背面的人閱

讀。

第四，日本人還會做到所有留下的干系統(tǒng)統(tǒng)不會斷掉，

所以他們在業(yè)務交代的時候，都市帶著新的干部去造訪政府

官員、同行，甚至有競爭的敵手與大客戶，他們稱之為干系。

最后，日本人到每個國度做事情的時候，都對這個國度

的情報非常感興趣。以在中國的日本商人為例，他們每個月

都有一本書，叫做《中國情報》。上面寫了個“密”字，弄得像

個秘密檔案似的，并且其治理與流通也相當嚴格。只有日本

人自己可以讀。所以你問日本人我們的某某企業(yè)的情況時，

他們都非常了解。反過來問到我們中國人：“日本小泉首相結(jié)

婚了嗎？”許多人卻一頭霧水。

日本企業(yè)的崛起與興盛，與他們從來不讓信息的相同斷

裂有很大干系，因為信息一旦斷裂什么東西都將重新來過，

一個公司好不容易栽培起一個經(jīng)理，結(jié)果他拍拍屁股一走，

另外一個就要重新來過。在他們身上投資，不是白投了嗎？

這就是最值得我們深思的地方。我們太習慣向別人偽裝自

己以致最后我們向自己

偽裝自己。

——［法］拉羅什富科

平和可親的態(tài)度是永遠的介紹信。

——［英］培根在實際相同中，相互認同便是一種可以

直達心靈的本領(lǐng)，同時又是相同的動機之一。相同的三要素

如下：

(1)相同的根本問題---心態(tài)(Mindset)。

(2)相同的根本原理---體貼(Concern)。

(3)相同的根本要求---主動(Initiative)。

?相同的根本問題----心態(tài)(Mindset)

許多人都以為，相同是一種發(fā)言的本領(lǐng)，其實這樣說是

不對的。一小我私家的心態(tài)不對，他的嘴就是像彈簧一樣也

沒有用，所以相同的根本問題其實是心態(tài)的問題。

怎么來理解心態(tài)呢？可以這么說，心態(tài)有三個問題：

問題1:自私——體貼只在五倫以內(nèi)

心態(tài)的第一個問題就是自私。有一天你在都市里迷路

了，將輿圖攤開，一直站在那里看，可能不會有人過來問你

是不是迷路了，需要資助嗎。但我有個朋友的兒子在新西蘭,

有一次在奧克蘭那個地方，打開一張輿圖，還沒有一分鐘，

就來了兩個新西蘭的女人問他：“迷路了？要資助嗎？”這個

事例說明我們中國的人情味在五倫以內(nèi)，五倫以外就沒有

了。什么是五倫呢？在中國文化中，五倫是指孝敬怙恃、關(guān)

愛兄弟姐妹、匹倩循禮、對朋友忠誠寬容、同道相謀。這五

倫由近到遠，每個“倫”內(nèi)都協(xié)調(diào)有序（“倫”的寄義是序次）。

問題2：自我——別人的問題與我無關(guān)

別人的問題與我無關(guān)，這叫做自我，眼中只有自己。在

我們的生活中，吸煙的人非常多，吸煙的人在掏煙時先瞄瞄

墻上，看有沒有寫“請勿吸煙”。墻上明明寫有“請勿吸煙”卻

裝作看不到，這雖然不能夠原諒。最有趣的是，墻上沒有寫

時，他就放心所在火吸煙。其實，要不要吸煙不是看墻上有

沒有那個“請勿吸煙”的警示，重要的是看你的旁邊有沒有人,

只要你確定你旁邊的人都是吸煙的，包羅你在內(nèi)，那么你們

就一起吸好了；但當你旁邊的人絕大多數(shù)不吸煙時，如果能

做到不吸，這叫做不自我。

許多男士在餐廳都喜歡吸煙，其實一個餐廳里面從來不

可能是全部都吸煙的。這時你應該不吸。公司開會時總經(jīng)理

把煙一點，哪一個敢說他不能吸煙，但公司的大部分女士都

是不吸煙的。這時，問題就出來了：為什么非要在女同事的

面前吸煙？為什么非要回家吸煙，讓太太和孩子吸你的二手

煙？有人可能會這樣答復：那沒步伐呀，她嫁給我了就是倒

霉，大概我的孩子敢不吸我的二手煙？有本領(lǐng)出去！其實這

都是不對的。這種心態(tài)也許你自己不覺得，其實就是一種自

我。

問題3：自大——我的想法就是答案

一次出差路上，我的一個屬下突發(fā)急性腸炎。我?guī)?/p>

醫(yī)院去的時候，屬下跟那個醫(yī)生說：“醫(yī)生，你看是不是要吊

鹽水？”沒想到那個醫(yī)生的答復很輕松：“想吊鹽水還不容易

嗎？”結(jié)果我那個屬下就去吊鹽水。你猜背面產(chǎn)生了什么事

情？我那個屬下到藥房去領(lǐng)藥的時候，領(lǐng)的是個籃子，里面

裝了十二瓶鹽水，屬下又歸去問那個醫(yī)生說：“醫(yī)生，要吊這

么多鹽水嗎？”那個醫(yī)生說：“你不是喜歡吊鹽水嗎？”

與醫(yī)生說這個那個，那個這個，他聽了會非常反感，他

想你是醫(yī)生照舊我是醫(yī)生？其實這樣的想法與做法就是自

大。在人際相同中，自大會以各式百般的面目出現(xiàn)，它像一

塊絆腳石，造成許多阻礙，使人自己的辨別力不敏銳，理性

便無法發(fā)揮正常的服從。

一小我私家一旦自私、自我、自大起來，就很難與別人

相同，這就是心態(tài)不對的典范癥狀。

?相同的根本原理----體貼（Concern）

美國著名教誨專家內(nèi)爾?諾丁斯博士撰寫過一本書——

《學會體貼：教誨的另一種模式》。這本書的主題是“體貼”。

作者在引言中說：“體貼和被體貼是人類的根本需要?！斌w貼,

是一種問候與資助別人的表達方法，是一種發(fā)自內(nèi)心的真摯

情感。有人說，學會了體貼就便是學會了做人，學會了生存。

這話說得一點兒都不錯。我們來看體貼在相同方面的看法，

它共涉及以下三個方面:

1存眷狀況與難處

有一次在香港買書，那本書很厚，我剛拿得手上，一個

店員就過來了：“你喜歡這本書嗎？"我說：“是啊?！薄拔?guī)湍?/p>

拿到柜臺去?！闭f罷他就幫我將書拿到柜臺那邊去了。意思是

你可以空下手來在這兒選別的書了。我說：“謝謝！”一會兒,

我看到第二本認為不錯的書，他又過來問：“這本書你也喜歡

嗎？"我說：“是的。”“我?guī)湍隳玫焦衽_去?！本瓦@樣,不知不

覺就“拿”了六七本。比及我去結(jié)賬的時候，他似乎感覺到我

有心事（因為我在香港登機過境），于是又說：“沒干系，先

生，我?guī)湍懔嗟斤w機里面去，你繼承買別的東西去吧。你要

登機的時候通知我一下，我就會幫你拎已往的。”

其實，從那個書店到飛機場的入口沒有多遠的路，但是

他這個行動體現(xiàn)他注意了你。如果他不管，左手抱一本，右

手抱一本，誰也不會買第三本書了。這就是他對主顧的體貼,

他非常存眷主顧的狀況與難處。

2存眷需求與未便

員工在公司上班，有的時候日子不太好過，你會注意到

他的需求與未便嗎？據(jù)視察，全世界搞IT的20%的人患有

憂郁癥，這是因為壓力太大的緣故。既然知道有這種可能，

作主管的應該要怎么做呢？我們來看一個美國的鏡頭：

在美國IT界，當員工事情到晚上時，老板會派推拿師來

幫他們推拿。并且知道學理工的人通常不愛發(fā)言，所以會希

望他們能夠把玩具帶到公司去。許多人都以為年紀大的人不

會玩玩具，這種看法是錯誤的。人們經(jīng)常喜歡玩手機，其實

這就是一種玩具的看法，只不外不是洋娃娃罷了。理工科的

人發(fā)言比力少，人與人之間情感比力淡，如果他還不能去玩

玩玩具，收集一點心愛的東西，他會有壓力的。所以美國公

司允許員工在辦公室擺上他的玩具，允許員工在辦公室里面

鋪上地毯穿上拖鞋，允許員工在地下室里面盡情地發(fā)

泄……。這些做法，就是諒解他的需求與未便。

3存眷痛苦與問題

有一次住在深圳陽光酒店，我一進去就發(fā)明那個枕頭上

面寫了一張卡片。上面寫道：

本酒店的床飾用品都是羽絨制品，左右如果對羽絨制品

敏感，請撥分機號碼XXX,管家部會為你換上其他的床飾用

品。

為了那些皮膚特別敏感的主顧擺上這么一個通告，這張

卡片做得真好。這就是所謂的體貼。所以相同上說的體貼就

是存眷他人的狀況，存眷他人的需求，存眷他人的痛苦。

?相同的根本要求---主動(Initiative)

自檢

1當你從副經(jīng)理提拔為經(jīng)理的時候，你有沒有主動地

與其他

的經(jīng)理打個招呼，說：“您看我需要怎么跟你們配合?”

說過嗎？

2當你從經(jīng)理提拔為副總的時候，你有沒有主動地與

你的總經(jīng)理說“老總，以前這個位子是誰坐我們不消去管。現(xiàn)

在承蒙您提拔我，我現(xiàn)在坐這個位置，您覺得有什么地方以

前做得不到位，你需要我從哪些方面努力?”說過嗎?

如果想登上樂成之巔，你得永遠維持主動率先的精神做

事，縱然面對缺乏挑戰(zhàn)或毫無樂趣的事情，最后終能得到回

報。

通過上面的兩個問與答不難發(fā)明，一小我私家升了副總

很少去報告總經(jīng)理說，我有什么地方需要努力。其實就是以

前那個副總做得欠好，但是發(fā)言的本領(lǐng)運用得好，“有什么我

需要努力的？”“唉呀，以前那個魏副總……”總經(jīng)理就講出來

了。所以，主動地去跟別人相同極為重要。

我們來看兩組有趣的字：

這有什么差別？其實右邊那個“”，不是我們發(fā)明的，

那是日本人發(fā)明的一個漢字。日本人很早就發(fā)明一件事情：

呆板雖好，但呆板也有一個很大的毛病，就是呆板不知道產(chǎn)

生妨礙，呆板也不知道做沒做好，呆板只會“吭噌嚓嚓、吭噌

嚓嚓”。日本人把這種現(xiàn)象叫做呆板的自動化。但非常現(xiàn)實的

是，沒有人的眼睛去盯到這個自動化是假的，于是日本人為

了這件事情就發(fā)明了一個字，就在那個“動”的旁邊加了一個

“人”，意思就是有人在看，當呆板有問題時，人就會喊：“停!

停！停！”然后把呆板調(diào)解一下；再有問題時，人再喊：“停!

停！停！”再把呆板調(diào)解一下。

日本為了區(qū)分這兩個字的意思不一樣，前面那個字寫做

“自動化”，而將背面那個字寫做“自化”，特別強調(diào)有人站

在旁邊。這就是主動的意思，主動盯著產(chǎn)物，不是把產(chǎn)物交

給自動化的呆板就不管了，其實呆板不會辨別，這就叫做沒

有主動的看法。所謂主動，對公司而言是一個系統(tǒng)，即不是

主動的支持就是主動的反饋。

1主動支援

幾年前，日本東京曾產(chǎn)生過一次臺風事件。因為東京很

少有臺風，那一次遇上臺風，結(jié)果整個東京的交通斷絕，地

鐵、電車都暫時不能開。其時地下車站里面滯留了兩三萬人,

大家都很著急，尤其是外洋的游客。但是沒多久，就聽到廣

播說：“列位搭客請注意，現(xiàn)在外面有狂風雨，交通完全中斷,

請列位少安毋躁，不要遠走，我們很快將便當準備過來……”

這個事情是怎么做到的？原來東京地鐵站向東京市政

府緊急呼救，全市所有做盒飯的餐廳一下子就送過來兩三萬

份盒飯。至于這份盒飯多少錢，已經(jīng)不重要了，重要的是能

夠在最快的時間，為地下車站里出不去的人送來了兩三萬份

盒飯。這就叫做主動支援。

2主動反饋

上個禮拜我與太太去英國看望女兒。我太太是第一次去

英國，所以我就帶她去旅行溫莎古堡。那天不知道什么原因,

排隊買票的人特別多。大家正在著急時，不遠處又新增了一

個售票點，賣力維持秩序的警衛(wèi)人員提醒說：“列位，對不起,

前面恰好有兩個旅行團，所以行動慢了一點。現(xiàn)在已經(jīng)緊急

叫我們另外兩個用飯的同事馬上過來資助賣票，希望大家少

安毋躁！少安毋躁！厥后我們進到溫莎古堡去旅行的時候，

發(fā)明里面有不少這樣的牌子，上面寫的是：從這里到門口另

有五分鐘。再過來一段路又插了個牌子，上面寫的是：從這

里到門口另有十分鐘。意思就是：列位旅行游客，不要太急!

無論游客在那里排隊買票，因為太慢心中著急難受，這

時有小我私家出來解釋一下，照舊園內(nèi)出現(xiàn)提示游客的牌

子，這都叫做主動反饋。

所以對有效相同而言，一個要主動支援，另一個要主動

反饋。任何公司只要能同時做到這兩點，相同就會順暢，解

決起問題來就會十分輕松簡便。

自檢

質(zhì)料準備：一些A4的白紙。

參加人數(shù)：主持人1名，參加人數(shù)10?30人。

游戲做法：

1將A4紙發(fā)下去。主持人說：“來，每兩人共分一張

A4的白紙，每小我私家一半?！?/p>

主持人的話講到這里就不講了，猜猜看，會產(chǎn)生什么事?

有的人就把這張紙“嘩”地撕開了，有的是橫著撕，有的是堅

著撕。主持人如果提出質(zhì)問：“我說要撕開嗎?”大家就會笑起

來。這就是相同不良。主持人只說這一句話，馬上就出現(xiàn)差

別的結(jié)果。

重新分發(fā)A4紙，主持人說：“來，每兩人共分一張A4

的白紙，每小我私家一半?！边@一次就一小我私家都沒有撕了。

接下來主持人作個示范，并說：“現(xiàn)在每小我私家半張,

然后這樣子撕?！?/p>

于是大家全部都照主持人那樣，“嘩”地將紙撕開。

2主持人說：“將半張紙分成一樣的巨細四條。

馬上就會出現(xiàn)兩種要領(lǐng)，有的是這樣子分，有的是那樣

子分，不是四條瘦的，就是四條胖的。又不一樣。主持人說:

“我要四條瘦的?！庇谑欠殖膳值募垪l統(tǒng)統(tǒng)丟掉。把紙發(fā)下去

再分，這回每小我私家都是四條瘦的了。

3主持人說：“將每一條放在另一條的中間?！?/p>

結(jié)果全場至少出現(xiàn)了五六種疊放的樣子，有的像“米”字,

有的像“井”字，有的統(tǒng)統(tǒng)疊放在一起，總之，各式百般的都

有。

此游戲說明，話只要一不講清楚，大家就馬上憑據(jù)自己

的想法去做了。做這個游戲，可考試我們是否把話講清楚了。

所謂相同的歷程，就是一小我私家要在信息發(fā)出來時開始編

碼（Coding）,這叫做用一種要領(lǐng)講給別人聽。然后，經(jīng)過一

個渠道以后，到另外一個耳朵里面開始解碼（Decipher）,即

人家的話我是否聽得懂。

?本領(lǐng)

世上沒有天生的演說家，樂成相同的本領(lǐng)不外乎以下兩

八占、、??

第一，發(fā)言的人要把這個話講給別人聽，要怎么講。樂

成的相同有賴于講演者使他的思想成為聽眾的一部分，并使

聽眾與自己真正地融為一體。許多人無法成為發(fā)言妙手的原

因就是，他們只顧談他們自己感觸有趣而與聽眾絕不相關(guān)的

話題。

第二，聽的人要怎么去聽。“聽”有兩個要求，首先要給

對方留出發(fā)言的時間，其次聽話聽音，也就是說，對方發(fā)言

時不要打斷，應做好準備，以便恰其時給對方以回應，勉勵

對方講下去。

美國汽車推銷之王喬?吉拉德曾有過一次深刻的體驗。

次，某位名人來向他買車，他推薦了一種最好的車型給他。

那人對車很滿意，眼看就要成交了，對方卻突然變卦而去。

喬為此事懊惱了一下午，百思不得其解。到了晚上11

點他忍不住打電話給那人：“您好！我是喬?吉拉德，今天下

午我曾經(jīng)向您介紹一款新車，眼看您就要買下，卻突然走了。

這是為什么呢?”

“你真的想知道嗎？”

“是的！”

“實話實說吧，小伙子，今天下午你底子沒有用心聽我說

話。就在簽字之前，我提到我的兒子吉米即將進入密執(zhí)安大

學讀醫(yī)科，我還提到他的學科結(jié)果、運動能力以及他未來的

理想，我以他為榮，但是你毫無反響?！?/p>

這就是喬失敗的原因：沒有用心聽講。在相同歷程中，

如果不能夠認真聆聽別人的談話，也就不能夠“聽話聽音”，

何談機靈、巧妙地答復對方的問題呢？這是影響解碼的第一

大障礙。

?態(tài)度

有一個秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”

賣柴的人聽不懂“荷薪者”，愣住了，不敢朝秀才走已往，于

是秀才只好自己走上前去問：“其價如何？”賣柴的人聽不太

懂這句話，但是聽懂了一個字——“價”，于是就報告秀才價

格。秀才接著說：“外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。”賣

柴的人因為聽不懂秀才的話，擔著柴轉(zhuǎn)身要走。

見賣柴人要走，想到這么冷的天氣，沒有柴怎么取暖？

秀才急了，一把抓住賣柴人的柴擔，說：“你這柴外貌上看起

來是干的，里頭卻是濕的，燒起來肯定會煙多焰小，請減些

價格吧！”

這個故事說明，態(tài)度其實是相同的一種籌碼，如果你很

強大，你的態(tài)度一定很強硬；如果你的力量不敷大概你的立

腳點不強，你的證據(jù)不敷，你的態(tài)度立刻就軟化了。

?知識

所謂知識，就是我們在發(fā)言給別人聽的時候，要考慮對

方能否理解，是否具備這方面的資質(zhì)，不然的話，講了一大

堆專有名詞，對方不見得了解，大概你講了一大堆你認為是

的原理，可是對方不能理解，這又有什么用呢？

?社會文化配景

差別的文化有其差別的配景，比如全世界都喝酒，但像

我們這樣子干杯的國度和人越來越少了。我們認為喝酒干杯

是一種人情，認為喝酒干杯是給對方面子，認為喝酒不干杯

就是不敷熱鬧。英、美、法、德以及日本、加拿大、意大利

等國，他們也是經(jīng)常喝酒的，但都是一堆啤酒擺在前面，一

人一個杯子，喝多少倒多少，至于要不要干杯，就看你自己

了?？梢姾染剖且环N文化，而不是大家的習慣。因此與老外

在一起喝酒，不要叫人家干杯。從心理學講，叫你干杯你就

干杯讓人有種受虐狂的感覺，這其實是一種很不正常的心

理。

差別的文化有差別的想法，與他人相同時，既要多注意地區(qū)

文化的差別，也要多注意國度、民族習慣的差別。不然，可

能會產(chǎn)生這樣的事情：我們在“編碼”給別人的時候，自以為

是美意，但人家卻看成是一種勉強；自認為是一種解釋，但

人家卻認為遭到你暴力的誤導；自以為是一種直言，但人家

卻覺得你發(fā)言太難聽逆耳了。

1美國文化

美國事一個大國，與中國的貿(mào)易來往也特別頻繁，所以

我們對美國文化也應多多少少了解一下。

賴副理有一次去找他的美國上司，他說：“我在廈門柯達

事情了三年，沒有勞績也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞，怎么

這三年薪水一直加得不多啊?”列位，如果在你的公司，你的

手下跟你講這句話，你怎么答復他呢？那個美國上司是這樣

答復的：“賴先生，我們是憑據(jù)一小我私家的代價來付他薪水

的。我們發(fā)明你事情了三年，用的是同一種要領(lǐng)，這三年來

看不出你有什么特別不一樣的地方，所以你在我們公司事情

了三年其實便是只事情了一年，因為另外兩年只是COPYand

COPYo賴先生，我們希望你能夠改進你自己的事情能力，

大概是把自己的孝敬度做得更大，那么我們一定會付更多的

薪水，代價越高，付的薪水就越多?！弊詈竽莻€美國上司講了

這么一句話：“賴先生，你看到門口那個警衛(wèi)了嗎？他事情的

比你更久，他事情了八年，他的薪水也沒有加上，因為他的

代價就是在那里?！?/p>

自檢

1你的部下如果問你，我的薪水不太高，你會報告他

我們付薪水是憑據(jù)人的代價，你能證明你值得拿這么多錢嗎?

2你認為事情久了就應該加薪，照舊沒有這個原理？

有一次，那個賴副理約了另外一個美國工程師，講好第

二天下午四點半要去看他，要相同相同。那個美國人就問他

需要多少時間，他說那就講到下班吧，四點半到五點半，結(jié)

果敲門進去以后，講了差不多數(shù)個鐘頭，事情就講完了，接

下來，就開始聊別的事情，那個美國人突然間問他：“賴先生,

你不是說要講一個鐘頭嗎？”賴副理說：“是，不外事情嘛半

個小時就可以講完了，另外半個小時我想聊一聊。"你猜那個

美國人講了一句什么話——“賴先生，如果你早點跟說我，我

有另外一個客人，就可以下班以前跟他談一談，因為你跟我

說要講一個鐘頭，我就叫那個客人明天來。賴先生，以后談

一件事情，要相同多久就報告我多久，至于多出來的時間，

我們是否要交換交換，這是另外的事情。賴先生，麻煩你了！”

照舊那個賴副理。一次他跟一個美國副總聊天，那個副

總重新笑到尾。賴副理以為自己所提的意見美國副總都贊

同，最后他說：“那么，副總，我的意見你同意了。”那個美

國副總說：“NO!我差別意?！痹瓉砻绹嗽谛Φ臅r候是體現(xiàn)

客氣，是體現(xiàn)禮貌。美國副總說：“那是禮貌，我同差別意與

我的笑容沒什么干系?！?/p>

我們發(fā)言一聽到領(lǐng)導笑了，就知道時機來了，其實笑容

與答案是兩回事情，為什么我發(fā)言要一定不笑才體現(xiàn)差別

意，笑才體現(xiàn)同意呢？笑是一種禮貌。所以下次你跟老外聊

天的時候，如果他說：“不見得同意?！钡阶詈笳f：“我不以為

然?！本头穸ǖ袅?。其實是否同意一件事情，自有一套原理,

與笑不笑沒有什么太大的干系。

2英國文化

英國人特別重視繁文緡節(jié)，世界上的大多數(shù)行政體系都

是他們設計的。英國人自以為非常完整的行政體系是一種端

正，所以與英國人做事情不要抄捷徑，不要繞彎子，也不要

跟英國人打擦邊球，他們喜歡一板一眼。這是英國人的習慣。

并且英國人很注意風采，所以盡管再差別意，也不要讓人家

難堪，時間一到下午就喝下午茶，這是他們的習慣。

3日本文化

跟日本人在一起的時候，千萬不要贊美其中一小我私

家，日本人的習慣是要贊美就得贊美整個部分，要么就統(tǒng)統(tǒng)

不要贊美。在兩三個日本人面前，去夸獎其中的一個日本人,

會讓另外幾個日本人非常難受，意思就是他體現(xiàn)得不錯，我

們幾個不可。所以夸獎日本人，就他們一個公司整個夸獎，

或那個部分整個夸獎，千萬不要挑其中一小我私家來夸獎。

其次，在日本公司做事，你千萬不要做得與別人不一樣,

他們上班沒有什么隔間的，大家統(tǒng)統(tǒng)坐在一起，如果你經(jīng)常

跑茅廁，經(jīng)常打手機，經(jīng)?？磮蠹?，經(jīng)常品茗，下班的時候

他們會在門口等你，把你帶到樹底下去跟你講，因為他們認

為獎金大家都要有，那么行動就要一致，所以日本公司很少

發(fā)小我私家獎金，他們一發(fā)就統(tǒng)統(tǒng)都有，要么就統(tǒng)統(tǒng)沒有，

這是日本人的習慣。

4法國文化

法國人認為，法國事一個非常優(yōu)雅的民族，所以在法國

人面前盡量穿得好一點，與法國人發(fā)言多講一點有關(guān)于你的

藝術(shù)修養(yǎng)和文學修養(yǎng)，給法國人送陳訴千萬不要寫錯字，在

法國人面前做事情，要有條不紊，東西整理得要非常漂亮。

并且與法國人在一起，要顯出生活的優(yōu)雅。吃晚飯要一道道

吃，因為他們喜歡這樣做事情。

作為治理者，我們要養(yǎng)成一個習慣，遇到差別民族和國

度的人，研究一下他們的文化特色是什么，這樣可以不讓我

們自己犯隱諱，如此與他們處理懲罰事情的時候，就會非常

愉快，很快就可以到達我們的目的。許多人在事情中，由于

文化間的差別，結(jié)果造成誤解，講起來是非常遺憾的。

外交場上的機警既不能體現(xiàn)太過,也不能不予重

視,因為這不但牽涉到一個別面的問題，并且還干系

到公事和政府。

——［英］培根

社交的作用在于：同偉人在一起也容易使自己偉大。

［美］愛默生

?渠道

發(fā)言給別人聽，從信息的傳出到吸收，中間經(jīng)過一個渠

道，這個渠道很可能會扭曲。在認識什么是扭曲前，先看下

面A、B兩條線，一條豎的，一條橫的，哪一條比力長？

AB人們多數(shù)認為豎起的B線長一些。其實這兩條線一

樣長。那么為什么會認為豎起的B線比力長呢？這要從眼球

的移動來說起。人的眼球左右移動比力快，上下移動比力慢,

用物理學的理論來講這叫做相對速度，所以人對付豎的東西

感覺都比力高，橫的感覺到比力窄。有時機去北京長安街看

看，兩邊的樓都很高，但它倒下來連劈面都砸不到，那些樓

其實沒有想像的那么高。為什么？北京長安街寬達一百五十

米到兩百米，但是長安街旁邊的大樓沒有幾個凌駕兩百米

的，所以它就是整個兒倒下來，也砸不到劈面，但是它們看

上去卻覺得很高，其實這是眼睛欺騙了你。這叫做人的一種

錯覺，一種扭曲。

再來看看第二個圖，這里有兩條線，X線和Y線。

X線:

Y線：

這兩條線也是一樣長的。為什么看起來X線比Y線要長

一點?因為Y線的頭是封起來的，X線的頭是開放的。開放

干系的例子在生活中比比皆是，如同樣巨細的屋子，如果有

落地窗，你會覺得這個屋子比力大；如果滿是墻壁，這個屋

子看上去會比力小。所以，要想讓自己家的屋子看起來很大,

以下幾個要領(lǐng)絕對不錯：

第一個要領(lǐng)就是使用落地窗；

第二個要領(lǐng)就是使用陽臺；

第三個要領(lǐng)就是使用大玻璃。

在人際相同歷程中，如果使用的標記或語言不當，認知

有矛盾，渠道有滋擾，吸收者有偏見等等，所有的這些都市

形成一種扭曲，如果不想步伐百分之百地使渠道流通的話，

不是聽的人有誤解，就是講的人不滿意。所以說最困難的事

情就是每講一句話，聽的人要能夠百分之百地擔當?shù)?。相?/p>

中間的渠道比如一個黑盒子，豈論在商場，照舊在事情場合,

大家都應該盡量制止這種黑箱子、黑盒子。人人都應將每一

句話完全地、沒有任何扭曲地轉(zhuǎn)達出去。不然，上面一句話

一到了底下，就不知道你在講什么了，大概想到另外一個地

方去了，這就產(chǎn)生了扭曲問題。

小結(jié)

別人對你的問題是否能夠理解，對你的想法是否能夠

擔當，這完全靠相同去取得結(jié)果。

相同的根本問題是你的心態(tài)對不對，其根本原理是你

有沒有體貼別人，對付別人的主動要求，你是否會主動支持

和主動反饋。

世上沒有天生的演說家，樂成相同的本領(lǐng)不外乎以下

兩點：第一，發(fā)言的人要把這個話講給別人聽，要怎么講。

第二，聽的人要怎么去聽。

本章重點：

1相同的偏向

2相同的角度

第2章相同的偏向和角度有效相同?相同的偏向

當你與別人意見相左時，應以你的心情、耐心、所言所

行向他證明你是真的體貼他。

——［美］保羅?道格拉斯

簡便的語言是智慧的靈魂，冗長的語言是菲薄的藻飾。

——［英］莎士比亞

我們可用人體的三個器官來形象說明這三種差別的偏

向：

往上相同沒有膽。碰到領(lǐng)導沒有那個膽量，這個膽就是

膽識。

往下相同沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情。

水平相同沒有肺。這個肺叫做肺腑。

下面，我們來講講相同的三個偏向：

(1)往上相同。

(2)往下相同。

(3)水平相同。

下圖中，GM代表總經(jīng)理，他底下有三個部分經(jīng)理，分

別是銷售部經(jīng)理SM、生產(chǎn)部經(jīng)理PM、財務部經(jīng)理FM。銷

售部經(jīng)理底下有甲、乙兩小我私家，生產(chǎn)部經(jīng)理底下也有丙、

丁兩小我私家。那么，所謂往上相同，甲對他的經(jīng)理沒有膽。

往下相同呢？總經(jīng)理對生產(chǎn)部經(jīng)理沒有那個心。什么叫做水

平相同呢？生產(chǎn)部經(jīng)理對財務部經(jīng)理沒有那個肺?？梢?，沒

膽、沒心、沒肺，這是不良相同的三個主要癥狀。

?往上相同

這是產(chǎn)生在美國的一個故事:

一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他給一

位老太太打電話。電話撥通后，男孩的朋友問道：“您需不需

要割草?”

老太太答復說：“不需要了，我已經(jīng)有了割草工?！?/p>

男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?/p>

老太太答復：“我的割草工已經(jīng)做了?！?/p>

男孩的朋友再說：“我會幫您把走道四周的草割齊?！?/p>

老太太答復：“我請的那個割草工也已經(jīng)做了，他做得很

好。謝謝你，我不需要新的割草工?！?/p>

男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩：“你

不是就在老太太那兒割草打工嗎?為什么還要打這個電話?”

割草男孩說：“我只是想知道老太太對我事情的評價。”

這個故事的寓意是：只有勤與老板或上級領(lǐng)導相同，你

才有可能知道自己的優(yōu)點與弊端，才華夠了解自己的處境。

但現(xiàn)實是，許多人因為怕領(lǐng)導打官腔，很少人愿意去跟領(lǐng)導

相同，但是永遠不相同也不是步伐。

每小我私家都有一個上級，都有一個領(lǐng)導，都有一個管

著你的人在上面。你總得要跟他相同的，畏縮或逃避不能解

決問題，所以照舊以積極的心態(tài)應對為好。如何往上相同

呢？有如下三個發(fā)起：

發(fā)起1:盡量不要給上司出問答題，盡量給他選擇題

遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領(lǐng)導說是不是

開個會這樣的話，因為領(lǐng)導會播下一句:“再說好了?！薄霸?/p>

說”就永遠沒有結(jié)果了。所以對上司發(fā)言不要出問答題，要出

選擇題。

——領(lǐng)導你看明天下午開個會怎么樣？

明天下午我沒空，我有客戶。

那么后天上午呢?

——后天上午我要打個電話。

——那么后天上午十點半以后呢？

——好吧。十點半以后。

——謝謝你領(lǐng)導。我明天下午下班前會再提醒你一下，

后天上午十點半我們開個會。

答案很快就出來了。不要對領(lǐng)導出問答題，而應該出選

擇題。出問答題，領(lǐng)導經(jīng)常是三心二意，心不在焉，這不能

怪他，他太忙了！

發(fā)起2：任何所在

與領(lǐng)導相同不一定非要在他的房間，更不是非要到聚會

會議室去。相反，在領(lǐng)導的房間和聚會會議室與他相同效果

最差，因為那里氣氛太嚴肅了。這里有一個經(jīng)驗值得借鑒：

領(lǐng)導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單答復

“YES”或“NO”的，就可以采取這種要領(lǐng)。到公司停車場期

待領(lǐng)導，這時他一定會看到你，他就說：“好吧，就這么辦。”

這些只需要領(lǐng)導講一句話的相同，需要到領(lǐng)導的房間去搞個

半天，或是一屁股做在聚會會議室講半個鐘頭嗎？

有一次我們董事長要去打球，中午他拎著球桿，我就知

道他要去打球了。我就跟他說：“董事長打球啊。”他說：“哎」

“我跟你一起去。”

“你也打球?。俊?/p>

“不，見習見習?！?/p>

你以為我真的想見習??？跳上車以后，我就把條記本打

開了，我說：“橫豎坐車子閑著也是閑著，董事長，上次您說

那個加薪的案子，原則上同意，但是您一直沒有確定百分比,

您看百分之五怎么樣?”他說多了一點，“那百分之四點五

呢？”

“好吧，加薪百分之四點五?！?/p>

董事長，你說我們的車床應該換新的，那么有日本的、

德國的、美國的，憑據(jù)我的視察，德國的最貴但是性能最好,

美國的最差但是代價最自制，你看我們爽性買一個不上不下

的日本的，照舊買一個德國的呢？“

“就德國的好了。好，德國的?！?/p>

“董事長，我另有一個問題，我們籌劃派五小我私家出國

考察。你看這五小我私家是我來決定呢，照舊你報告我名單?”

“好吧，你決定！”

“那董事長要不要報告你呢？”

“跟我講一下好了。”

“那董事長我明天早上把名單給你?！?/p>

我一共與他相同了七件事情，車子就到了高爾夫球場門

口了。

“董事長，祝你打球愉快！”

“你不是要見習嗎？”

“董事長，我今天突然有別的事情，改天見習。祝你打球

愉快！”

董事長可能這輩子都沒有看到該下屬見習，下屬真的想

去見習自己不會去，非得跟他去不可？問題是要跟他相同，

坐在車子里面也能相同。所以在任何所在都可以相同，只要

能夠有時機跟領(lǐng)導發(fā)言，就叫做相同。問題是時間所在要統(tǒng)

統(tǒng)自己設計，不是等他下命令，等領(lǐng)導下命令永遠都不會有

時機。

發(fā)起3：一定要準備答案

一定要把答案準備好。沒有準備好答案，只有兩個結(jié)果:

第一，領(lǐng)導會在心里說，我要你這個膿包干嗎？什么答案都

要我來想？第二，領(lǐng)導沒有什么了不得的答案，因為他的智

商跟我們也差不多，他怎么會有更精彩的答案給你呢？與其

讓他想半天也想不出來，還不如爽性給他答案，所以，無論

向董事長、總經(jīng)理照舊廠長陳訴，千萬不要只會說：“總經(jīng)理,

對付這個事情的裁示，您另有什么意見嗎？”

值得注意的是，給老板的答案最少一個以上，因為只給

老板一個答案，就是“將軍”，似乎你非同意不可，這樣做是

不賣力任的。給老板兩個以上的答案，最好是三四個。做領(lǐng)

導的永遠有一個特權(quán)，就是在下屬呈交的答案里面選一個。

還要注意的是，你自己在上面注明一下，我小我私家傾向于

第二個方案，不然你又會落下一個把柄在領(lǐng)導手中：你當一

個專業(yè)主管，當一個職業(yè)經(jīng)理人，你難道沒有意見、沒有想

法嗎？作為下屬，與上司相同，如能做到不但提兩三個方案,

并且還能對每個方案的優(yōu)缺點和可能的結(jié)果都為上司闡發(fā)

出來，這才是真正賣力任的優(yōu)秀下屬。

?往下相同

一位樂成的老板這樣說過：“我的下屬簡直在適應我，但

我為了適應他們而作出的努力要多得多?！北环Q為日本“經(jīng)營

之神”的松下幸之助，他的治理思想里傾聽和相同占有重要的

職位，他經(jīng)常詢問下屬：“說說看，你對這件事是怎么考慮

的？”他還經(jīng)常到工場里去走走，一方面便于發(fā)明問題，另一

方面有利于聽取工人的意見和發(fā)起。所謂所見略同指的就是

這個原理。韋爾奇也是相同理論的忠實執(zhí)行者，為了充實了

解下情，他喜歡進行“深潛”?？梢?，掌握與下屬員工相同的

本領(lǐng)和藝術(shù)，對領(lǐng)導者無疑有著舉足輕重的意義。那么，怎

么做才華使往下相同有結(jié)果呢？有三個發(fā)起供大家參考。

發(fā)起1:多了解狀況

與下屬相同時，如果你是一個“空降兵”，自己以前并不

是做這一行的，給你一個發(fā)起：多學習，多了解，多詢問，

多做作業(yè)。

上海有一個有名的百年老店，可是它的經(jīng)營始終欠好，

這就是權(quán)力都是從上面下來的結(jié)果。為什么這樣說？因為上

面派了一個總經(jīng)理去管，他這一輩子沒有干過酒店，不具備

治理的經(jīng)驗，怎么可能搞好經(jīng)營呢？

記取，不了解狀況就頒發(fā)言論會顯得外行，只有了解狀

況后，你才可以掌握主動權(quán)。可以這樣對他說：“你說呢？我

現(xiàn)在聽聽你的意見。”不了解的事情你跟他說做得欠好，下屬

就會“將你軍”地反問你：“領(lǐng)導，如果你覺得我做得欠好，那

么你做給我看?！澳泷R上就很難堪。雖然，下屬可能不敢公然

對你這樣講，但是在他的心里肯定會這樣說，你有這個本領(lǐng)

你做給我看。所以，與下屬相同多了解他，多了解狀況是一

件非常重要的事情。真的不了解就歸去做作業(yè)，把作業(yè)做好

了，再把你的手下叫過來面劈面地談，這樣你言之有理，人

家才會心甘情愿聽你的話。許多領(lǐng)導都說底下的人不聽話，

其實他不想聽是因為你說不出什么。

自檢

1是否會利用下屬升職、生日等大好時機，主動與下

屬推心置腹，從其謝謝的語言中獲取自己需要的信息？

2是否會利用下屬事情報告完后，突然談一些報告外

的話題，視察下屬的實際想法與該方面的能力？

發(fā)起2：不要只會責罵

哪個孩子不是在實驗中長大的？如果你的孩子在用飯

的時候——他只有三歲，飯碗掉到地上摔爛了，你“啪”一個

耳光就打上去，那么，你家孩子以后拿碗手都市抖動。其實,

正確的做法是，他的碗摔碎之后，你用很快的速度把它收走,

然后再給他一個新碗，說：“小寶啊，再拿拿看，適才那個碗

是怎么掉下去的?”你很快就會發(fā)明，他自己會發(fā)明那個碗是

怎么掉下去的，這就叫做實驗。用一個碗的代價，讓一個孩

子知道如何端碗是值得的。所以換句話說，花點學費，讓屬

下去體會是值得的。許多領(lǐng)導不肯意犯任何錯，也不肯意讓

下屬做任何實驗，這聽起來很寧靜，其實他就成了一個永遠

長不大的業(yè)務員。

發(fā)起3：提供要領(lǐng)，緊盯歷程

與下屬相同，重要的是提供要領(lǐng)和緊盯歷程。如果你做

過業(yè)務，就報告他合約是怎么簽的；如果你管過堆棧，就報

告他存貨是怎么浪費的；如果你當過財務，就報告他回款為

什么經(jīng)常有問題?？傊?，做人家的領(lǐng)導，就是要給人家要領(lǐng)。

相同就是為了要得到要領(lǐng)，你既然比他有經(jīng)驗，就把你的要

領(lǐng)提供出來。但是人總有一種惰性，為了防備有人偷懶，要

領(lǐng)提供出來后，還要緊盯歷程。

?水平相同

什么是水平相同?這里指的是沒有上下級干系的部分之

間的相同。因部分寧靜級之間相同經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑

之言，沒有辦事及積極配合意識，所以水平相同存在許多障

礙，最常見的就是“踢皮球”了。在全球企業(yè)視野內(nèi)，這樣的

障礙無處不在。正因如此，水平相同對雙方的相同能力提出

了很高的要求。

1主動

在單位，王經(jīng)理與同級領(lǐng)導的干系非常緊張，他為此感

觸很苦惱。這一天，他向朋友訴說心中的苦悶，朋友給他講

了一個“讓地三尺”的故事：

古時候，一個丞相的管家準備修一座后花圃，希望花圃

外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的土地,

果斷阻擋修巷。管家立即修書京城，看到丞相復書后的管家

放棄了原籌劃，員外頗感意外，執(zhí)意要看丞相的復書。原來

丞相寫的是一首詩：

千里家書只為墻，

讓他三尺又何妨。

萬里長城今猶在,

不見當年秦始皇。

員外深受沖動，主動讓地三尺，最后三尺之巷釀成了六

尺之巷。王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級領(lǐng)導相處得

非常融洽，且配合默契，事情效率也大大提高了。

水平相同第一個要求是主動。案例中王經(jīng)理前后的變

革，道出了一個永不磨滅的真理：只要主動與同級部分相同,

自然就會擁有博大的胸懷。

2謙讓

在企業(yè)里，通常比你先進來的人，都是你的前輩。日本

人遇到這種情況，他們有一句話叫：“先進。”無論誰進入企

業(yè)事情，面對其他部分的同事要謙虛，多稱他們?yōu)椤跋冗M”，

多稱他們?yōu)榍拜?，這對你沒有任何弊端。你為什么要人家記

得你是大學高才生？這種自豪的態(tài)度很難讓人家資助你。一

小我私家只有學會了謙虛，在需要資助的時候才會容易得到

別人對你的支持。

3體諒

一個業(yè)務經(jīng)理跟廠長說：“廠長，這個訂單你給插個單

吧！”插單，就是在生產(chǎn)籌劃中，臨時來了一個訂單把它插進

去。

廠長不能夠擔當，說：“這樣插來插去，亂七八糟的，這

個工場還能干什么？”

業(yè)務經(jīng)理：“廠長你不想插，我也無所謂，公司都不在乎,

我也不在乎，橫豎你看著辦?！闭f罷，就走了。

廠長心想：“跟我來這套，我就不插！”

這時，另一個業(yè)務經(jīng)理也要插單，他去找廠長時完全不

是適才那位那樣的態(tài)度。他說：“廠長，我方才坐上這個職位,

好不容易搶了一個訂單，看起來是個小訂單，但對我來講是

拼了半條老命才拿到的。廠長，我知道您的事情很滿，但是

我已經(jīng)查了一下，下個禮拜二、禮拜三、禮拜四，您分別各

有兩個小時的空檔，我這張小單四個鐘頭就可以做完了，您

看，下個禮拜二到禮拜四，我能不能用你其中四個鐘頭，比

如說禮拜二兩個鐘頭，禮拜三兩個鐘頭？”

廠長還在猶豫。業(yè)務經(jīng)理又說道：“廠長，我的兄弟我會

叫他過來資助，你看是搬質(zhì)料照舊搬呆板?另有，廠長，我手

上有一點點預算，兩萬塊錢，我籌劃撥個五千給你的兄弟們,

加加菜，喝喝汽水，你看怎么樣？”

廠長一聽，笑了笑說：“好吧，你的兄弟不消過來?！?/p>

雖然不消己往，去了也是白去，他們又不懂工場生產(chǎn)，

但是那五千塊不要忘記。

為什么前一個業(yè)務經(jīng)理插單不成，后一個業(yè)務經(jīng)理就樂

成了呢？一小我私家跟別的部分相同的時候，不但要主動地

幫別人把事情闡發(fā)好,還要想要領(lǐng)讓人家只說:“是”、“可以”,

這叫做體諒。而不是說：“廠長，你不在乎，我也不在乎，公

司無所謂，我也無所謂?！边@招叫做爛招，人家底子不怕，有

本領(lǐng)去狀告董事長好了。何必要弄成這樣呢？所以一小我私

家要多體諒別人，從他的角度去替他著想，替他排時間，替

他去找預算，這才叫做真正解決問題。

4協(xié)作

人都是先資助別人，才華有資格叫人家來資助你，這就

叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。我們不妨借用

團隊治理的例子，來說明這一原理。令人欣羨的高績效團隊

是一支常勝軍，他們不絕破記錄，不絕改革歷史，創(chuàng)造未來。

作為偉大團隊的一分子，每小我私家都市自滿地報告周圍的

人說：“我喜歡這個團隊！我覺得自己活自得義特殊，我永遠

不會忘記和那些人心手相連、共創(chuàng)未來的體驗?！?/p>

有一次，我到馬來西亞出差，在機場看到一個很漂亮的

高爾夫懷念品，我就把它買返來了，其實我不打高爾夫。但

我們那個財務經(jīng)理很喜歡打高爾夫球，我要把那個懷念品送

給他。厥后我發(fā)明稅法修改，我就馬上買了兩套最新修改的

稅法，也送給了他。我雖然知道，他要叫公司買公司也會買,

但是我買了兩套送給他，那個感覺就不一樣了。結(jié)果有一次

我的原料商跟我說，我們公司每次給他們開票時間太長，他

們都不想把好的質(zhì)料給我們了。沒有好的質(zhì)料哪能做出好東

西？我只好去跟財務經(jīng)理說：“財務經(jīng)理，對方說我們每次開

票，開三個月的久了一點，那個好的鐵砂可能不想賣給我們

了，你看開兩個月怎么樣？”

他愣了一下說：“雖然。只要董事長沒有意見，我就沒有

意見。

“太好了，財務經(jīng)理，我適才跟董事長報告過，他說只要

你沒有意見他就沒有意見，既然你們兩個都沒有意見，那么

就開兩個月的吧。你看怎么樣？”

“好吧?！?/p>

問題就這樣解決了。為什么？早開和晚開與財務經(jīng)理有

什么干系?公司的錢又不是他的錢，但是他不想開就可以不

開。他為什么允許開兩個月的呢？其實是我先幫了他的忙，

再過來要求他幫我的忙。

聯(lián)合國教科文組織“國際21世紀教誨委員會”陳訴《學

習：內(nèi)在的財產(chǎn)》中指出：“學會共處”是對現(xiàn)代人的最根本

的要求之一。這是人與人之間、民族與民族之間、國度與國

度之間相互依存水平越來越高的時代提出的一個十分重要

的教誨命題。學會共處，就要學會平等對話，相互交換。平

等對話是相互尊重的體現(xiàn)，相互交換是相互了解的前提，這

不但是人際、國際調(diào)和共處的底子，也是水平相同的重要特

征。

5雙贏

跟平行部分相同的時候一定要雙贏，我們叫做“WIN

WIN”。這個名詞最近很流行，但大家都只會講這句話。雙贏

以前一定要有個利弊闡發(fā)，這是為什么呢？我們可以這樣來

設想：如果你與別人相同的時候，你對他說這東西對他很有

資助，人家會笑：對我有資助？人不自私天誅地滅，不會吧?

所以“對你有資助”這句話最好不要講，因為太虛假。另外有

一句話也不要講——“這個東西對你很重要?！睉撜f“WIN

WIN"，即兩邊都有利益。

談判判的人知道對方什么時候講真話，什么時候講謊

言，什么條件可以互換，什么條件一定會對峙，于是這個談

判一定會樂成，大家到達雙贏。與別的部分進行水平相同時,

以雙贏為前提同樣重要。

大家都在說，相同，相同，相同。其實從相同的角度來看，

我們會發(fā)明一個很有趣的事情：失敗和倒閉的公司，都有總

經(jīng)理，都在裝電腦，都在開會，都打告白，那么為什么有的

公司倒閉，有的公司樂成呢？這其實就是一個相同的問題。

(1)角度1：總經(jīng)理。

（2）角度2：電腦。

（3）角度3：開會。

（4）角度4：告白。

?角度1：總經(jīng)理

哪個公司沒有總經(jīng)理？可是有的總經(jīng)理在相同的時候，

底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公

司。有的總經(jīng)理相同得就很好，這就是樂成的公司。

李先生當初在做飲料時，沒有幾小我私家說他不懂飲

料。其實他以前不是做實業(yè)的，嚴格講起來，他做飲料主要

是財務操縱。李先生也許認為，財務操縱和資產(chǎn)操縱可以將

公司迅速膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不

以為然？在企業(yè)里面，一定有許多廠長和副廠長是做實業(yè)起

家的，但是李先生年紀輕輕，二十幾歲就能當總裁，并且剛

開始時做得很好。于是李先生在跟底下的人相同時就出現(xiàn)了

一種障礙。李先生認為做公司就是要把它做大，但底下的人

總是認為要穩(wěn)扎穩(wěn)打；李先生認為重要的是收入，但底下的

人只在想從哪里得到收入；李先生認為只要能夠?qū)e的公司

吞并就吞并，但底下的人認為吞并下來后是否養(yǎng)得活。

由此類推，可發(fā)明總經(jīng)理和下屬相同時，有以下幾點不

良體現(xiàn)：

第一，開會是總經(jīng)理的話先講，其實總經(jīng)理的話要后講,

多聽人家發(fā)言。

第二，開會時總經(jīng)理的話總是多講，其實是要少講，總

經(jīng)理最重要的是做結(jié)論。

總經(jīng)理要經(jīng)常聽別人發(fā)言，而不要坐上了總經(jīng)理的“寶

座”，就認為什么話都應該是由我來講，如此一來，中間就會

產(chǎn)生相同的問題。所以，總經(jīng)理應該多把話留給別人講，自

己的話放在背面講，要善于聽話，善于做總結(jié)，這樣才可以

聽出來別人的問題，才可以覺察到別人的想法。不然，你的

話一講完，就再也沒人去增補了，這叫做失去了相同。套用

一個典故，公司成也總經(jīng)理，公司敗也總經(jīng)理。

許多公司一開會，就喜歡搞一條長桌子，上面坐許多領(lǐng)

導，像事情報告一樣，“劈里啪啦”都是上面的人在講，底下

一點聲音都沒有。這哪里叫做開會？這叫做政令宣達！如此

這般，何必開會呢？爽性把宣達的內(nèi)容擺在網(wǎng)上，大家看一

看就算了。就相同而言，大費周張的“大局面”并沒有什么大

的意義。其實領(lǐng)導應該