薪酬設計與管理

主講人：楚天薪酬設計與管理目錄第一局部薪酬哲學

在企業(yè)的經營活動中，還沒有一種運營本錢比勞動力本錢更可控制和對利潤有更大的影響。調查說明：在效勞行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中：1美元總本錢中有40-80美分為勞動力本錢在過去的20年中，美國每年用于勞動力的津貼

2500億7400億

薪酬專家理查得?漢得森〔RichardHenderson〕:一項調查：

對目前薪資的看法公司性質不錯，我非常滿意還行，我滿意太少，與我的付出相差太大我比較滿意一般，不太滿意總計國有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營.民營企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機關0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中國企業(yè)薪酬滿意度調查薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和鼓勵有一定才干的員工到達組織的目標提升員工滿意度薪酬體系工資：基本工資職等工資獎金：績效獎金年度獎金單項獎金長效激勵：股票期權累積貢獻基金福利：法定福利住房補貼交通補貼……..TotalCompensationCash現(xiàn)金收入fixedpay固定現(xiàn)金〔調薪的正向鼓勵，個人與企業(yè)的需求逆向〕fixedallowances固定津貼〔不需要設計〕variableorincentivepay不固定現(xiàn)金或獎金〔戰(zhàn)略與人〕deferredpay延期現(xiàn)金(長期鼓勵)benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有鼓勵性/沒鼓勵性？提升滿意度〔保健因子〕條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氣氛薪酬職業(yè)開展員工鼓勵員工激勵的三個基本維度獎金的鼓勵作用法定福利的工程法定福利住房公積金統(tǒng)一福利的工程統(tǒng)一福利工作餐年休假班車專項福利的工程專項福利結婚禮金探親路費喪葬費獨生子女津貼期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力授予日生效日行權日失效日時間期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權薪酬性差價收益資本利得性收益上升行權下降不行權必須掌握的薪酬管理的定律企業(yè)中人力資本與貨幣資本之間的關系。人力資源具有所有商品的屬性。薪酬的結構性偏差不僅是本錢問題。人是企業(yè)資源中最有價值〔值錢〕的；也是最不容易滿足的。薪酬管理不僅要表達人的價值，更要符合企業(yè)的利益〔策略〕。選擇不同的薪酬體系表達了企業(yè)對人的價值的根本看法。解決薪酬問題必須注意到三個公平。薪酬的保密與公開。小測試——圖表分析分析與啟示薪酬管理的目標Attract吸引Retain保存Motivate鼓勵Employees員工Company公司AchieveObjectives到達公司目標案例分析：關鍵員工流失的成本第二局部崗位測評的工具及分配應用

內部公平：企業(yè)內部崗位工資具備可比性

StacyAdams的公平性理論分配公正〔distributivejustice〕：一個機構內所有的單元，發(fā)生交換關系時，得到相同的產出/投入比例。崗位工資要具備可比性。

崗位測評的定義使用一致、公平的方法，依據崗位對組織的整體奉獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內部公平性和外部競爭力。報酬因素：是哪些因素決定了工作崗位的價值。公平的目的：1〕每位員工的工資與其他員工的工資是可比的；2〕每位員工的工資在一個類似的工作范圍內是可比的。崗位測評的準備——工作系統(tǒng)研究舉例：麥當勞的店鋪檢查表C、大堂（l）檢查餐牌及食品燈箱。（是否清潔？是否所有照明都亮著？產品價錢是否正確？）（2）檢查所有購物指引牌。（是否配合推廣活動？是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)）（3）檢查紙巾及吸管箱。（是否內外清潔？是否需要維修保養(yǎng)？是否有足夠供應？）（4）檢查大堂地下。（有否垃圾？是否清潔？是否定時用地板保養(yǎng)劑溶液及熱水拖地？是否每星期最少刷地一次？樓梯臺級是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？墻腳是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？）（5）檢查桌椅，包括兒童椅。（是否底面清潔？請多留意縫隙、桌腳、凳腳等，是否需要保養(yǎng)？）桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整潔地放在不顯眼處？清理食物后，是否用消毒液（兩加侖半用水配一包專用消毒粉，噴射處理桌面？）（6）查看客人的食物盤，煙灰缸。（是否清潔？有無損壞？客人的食物品質是否合乎標準，有無剩余棄置的食物和飲料？）（7）檢查垃圾桶。（是否內外清潔？有否異味？是否維修？是否滿袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清潔？花盆是否清潔？有否損壞？）舉例：描述應負職責的行為動詞——準備決策或設定目標批準 指導 授權 建立 制訂規(guī)劃 決定 準備 預備 開展執(zhí)行管理達成 增進 評估 建立 贏得評定 吸引 限制 確保 維護評估 衡量 監(jiān)控 取得 認同 審核 找出設定 執(zhí)行 指明 改善 標準化專業(yè)與支援分析 辨明 界定 建議 提議 促使建議 預測 協(xié)調 解釋 支援特定性或基層工作檢查 檢驗 執(zhí)行 履行 對照 提出 分配處理 收集 聚集 生產 制造 分發(fā) 進行提供 獲得 提交 操作 執(zhí)行 供給一般性管理 聯(lián)系 協(xié)助 控制 監(jiān)督 協(xié)調通過重要性和難度區(qū)分工作難度重要性Ⅰ最高領導者的助理Ⅱ核心的工作，需要2－3年才能掌握Ⅲ工作容易完成但是需要組織內部人員完成Ⅴ兼職人員就可以完成Ⅳ最好讓外部的專業(yè)機構完成高低高低ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務變動培養(yǎng)未來的領導層正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構高峰期關鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家在高峰期提供支持根據工作的特征來安排人員業(yè)務分類正式員工或合同工：業(yè)務層定編與崗位結構分析——準備SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用邊際效益？找出邊際效益的臨界點崗位測評的方法1.工作排列法

配比照較法

1〕所有的職位分成幾組；2〕每組中包含的職位相似稱為：類每組中包含的職位除復雜度外，其他方面均不同稱為：級3〕美國實行的分類因素〔報酬因素〕：工作的復雜度和靈活度；接受和實施的監(jiān)督；人際—工作關系的特點；要求的創(chuàng)造性；承擔的責任；需要的判斷能力；要求的知識；所需的經驗；4〕根據分類因素對工作〔職位〕進行分類。2.工作分類法(職位分類法)如：把工作分為三個水平：非熟練的、半熟練的和熟練的。限定如下：1、非熟練的工作：在經過簡單的口頭指示后就能夠進行工作。任務的特征是重復的和日常例行的。學習期——一個月以內；監(jiān)督——嚴格的。

2、半熟練的工作：工作可能包括許多任務，而這些任務中有許多是根本的，但是必須做得精確，例如記錄檔案。在工作執(zhí)行中，可能需要操作設備。學習期——一到六個月；監(jiān)督——嚴格的。3、熟練的工作：工作包括獨立運用判斷力、問題解決能力。工作具有較大的責任，可能包括指揮其他人的工作。學習期——六個月以上；監(jiān)督——一般水平(等級)限定工作分類法的根本程序：3.因素比較法原那么與因素比較法大致相同。操作更為細致。重要特征為：對報酬因素進行權重分配，并配以點數(shù)計量。實施步驟：1〕確定需評價的崗位。2〕搜集職位信息：職位分析、職位描述、職位說明書。3〕確定評價因素〔報酬因素〕。如：責任知識與技能努力程度工作環(huán)境4.因素計點法〔點薪制〕要素設計的三個問題？

4〕給評價因素定義。如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力和努力的要求。5〕評價因素細分子因素。如：責任：風險控制的責任、指導監(jiān)督的責任組織人事的責任等6〕子因素定義、劃分等級。如：風險控制的責任：指在不確定條件下為保證工作順利完成所擔負的責任。責任的大小由失敗后的損失作為判斷依據。

〔1〕無任何風險0〔2〕僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響20〔3〕有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。40〔4〕有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重的損害。60〔5〕有極大風險。一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會致80使公司經濟危機乃至倒閉。 等級評分5〕確定評價因素記分總數(shù)，即總點數(shù)。如：總點數(shù)為1000分。6〕確定評價因素的比重并配點。評價因素權重點值責任40%400知識和技能30%300努力程度20%200工作環(huán)境10%100合計100%1000

如：責任細分〔400點〕風險控制的責任5級80分本錢控制的責任6級40分指導監(jiān)督的責任6級40分內部協(xié)調的責任5級30分外部協(xié)調的責任5級30分工作結果的責任6級40分組織人事的責任5級40分法律方面的責任5級70分決策的層次5級30分7〕確定子因素的比重并配點8〕根據評價因素的權重、分數(shù)對職務進行評價9〕確定工資等級。實用工具——三要素崗位測評法據統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)在進行崗位價值評估時采用了三要素評估法。（投入）（過程）（產出）知能思考難度重復性的模式化的可變的適應性的無先例的思考環(huán)境高度常規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100單位：％解決問題應付責任崗位責任責任影響范圍與性質微小小的中等大的崗位對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指導132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指導20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指導304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112三要素評估法——崗位的形狀構成知能與解決問題的能力崗位應負職責上山型平路型下山型“崗位形狀構成〞決定崗位價值評估三個要素的不同權重知能和解決問題的能力兩個要素合用一個權重P1，應負職責占一個權重P2權重一般性原那么：“上山型〞——P1：40%，P2：60%“下山型〞——P1：70%，P2：30%“平路型〞——P1：50%，P2：50%三要素評估法——崗位的形狀構成崗位價值＝知能得分×〔1＋解決問題得分〕×P1＋應負職責得分×P2三要素評估法——案例演練用三要素評估法對“小車司機組長〞、“產品開發(fā)工程師〞和“分管營銷的公司副總裁〞進行崗位價值評估確認分數(shù)——知能

小車司機研發(fā)副總思考難度重復性的模式化的可變的適應性的無先例的思考環(huán)境高度常規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100單位：％確認分數(shù)——解決問題研發(fā)營銷副總小車司機確認分數(shù)——應付責任崗位責任責任影響范圍微小小的中等大的責任影響性質崗位對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指導132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指導20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指導304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112小車司機研發(fā)副總確認分數(shù)分管營銷的公司副總裁——上山型1680小車司機組長——平路型137產品開發(fā)工程師——下山型432國際崗位評估法（IPEV2.0）對組織的影響組織規(guī)模1對組織的影響下屬人數(shù)下屬種類2管理工作獨立性工作多樣性業(yè)務知識3職責范圍頻率能力內、外部聯(lián)系4溝通教育背景工作經歷5任職資格創(chuàng)造力操作性6問題解決風險環(huán)境7環(huán)境條件WhyEvaluatePositions?

為什么要進行職位評估？

?明確分出崗位級別1.AClearRankingofPositions

職位級別

總分數(shù)幅度

職位級別

總分數(shù)幅度

職位級別 分數(shù)轉換表總分數(shù)幅度 宏觀的了解職位的相互關系2.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions職位評估

PositionEvaluationDevelopingSalaryGrades(1)作為一個有公平性的工資等級根據3.ADefiniteBaseForanEquitableCompensationZ公司工資架構

SalaryStructure-CompanyZ沒有工資結構ThereisnoSalaryStructure工資按個別制定Salariesaredecidedcasebycase明顯內部不均Obviousinternalinequity.Y公司工資架構

SalaryStructure-CompanyY工資結構確立ThereisaSalaryStructure工資定時調整Itisregularlyupdated由于市場情況,高等級幅度略寬Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.作為一個職位開展方案和職位繼承人方案的綜合性的數(shù)據庫4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession提升

Promotion提升需以技能決定,非因績效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應得的獎賞挑戰(zhàn)風險理想國290220130170100VIVIIIIII公司等級InternalGrading作為一個解決職位名稱問題的參考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssuesLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3作為一個市場的職位價值比較方法6.AnInternationalComparisonofPosition’sValues因素一：職業(yè)技能因素二：溝通技能質量責任評級標準對原材料、能源生產質量無責任、無影響的崗位9對原材料、能源生產質量有一定影響的崗位8對最終產品質量有一定影響，或對原材料、能源生產質量有一般的間接責任的崗位7對最終產品質量有一般的間接責任，或對原材料、能源生產質量有較大的間接責任的崗位6對最終產品質量有較大的間接責任，或對原材料、能源生產質量有很大的間接責任的崗位5對最終產品質量有很大的間接責任，或對原材料、能源生產質量有一般的直接責任的崗位4對最終產品質量有一般的直接責任，或對原材料、能源生產質量有較大直接責任的崗位3對最終產品質量有較大的直接責任，或對原材料、能源生產質量直接責任很大的崗位2對最終產品質量有很大的直接責任的崗位1評級依據等級品種質量難易程度評級標準無產品9有產品，但無質量要求8單一產品，質量要求不嚴格7單一產品，質量有一定要求6產品品種規(guī)格少于10種，質量要求不嚴，或單一產品質量要求嚴格5產品品種規(guī)格少于10種，質量有一定要求4產品品種規(guī)格達10種或以上，質量要求不嚴或不明確，或產品品種規(guī)格少于10種但質量要求嚴格3產品品種規(guī)格達10種或以上，質量有一定要求2產品品種規(guī)格達10種或以上，質量要求嚴格1評級依據等級評估小組工作規(guī)那么代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為根底。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要劇烈爭吵。評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結果的影響〔最好是隨機抽樣進行評估〕每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負責討論的整體協(xié)調保密很重要，任何人不得向外透露評估結果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案〔集體決策可降低偏頗〕一、由于薪酬設計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該處于保密狀態(tài)，當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。二、在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。尤其注意以下兩點回歸擬合——校驗崗位測評得結果是否準確一、劃點，1、評價分數(shù)2、市場價值二、趨勢線〔指數(shù)函數(shù)〕崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調整。評價標準并非完全客觀，評價指標也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差異甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而無視了人性原因：“先天性〞缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本〞。崗位評價的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得疑心建立與維持需要高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結構簡化，縱向層次減少，員工隨之需要在工作范圍內更具靈活性和多才多藝。導致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績第三局部薪酬調查的操作、誤區(qū)及調整薪酬調查薪酬調查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據的過程。 為什么我們需要進行薪酬調查？能夠了解公司在整個市場或某個具體領域內的薪酬定位對未來有關薪酬策略的增長或變化做出方案和預算招募并保存有能力的員工提高員工的生產力建立一套內外公平的薪資結構了解薪酬開展趨向及市場上其他雇主的實踐CustomerEngineering

MarketingCommercialVS.Commercial2001AssumptionsWhatShouldbethePay-ReferenceSalary

應當如何付薪－基準工資Grade等級Q3Q1MedianPolicyLine公司定位線SalarySurvey工資調查滯后政策－結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYear領先政策－結構與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYear領先－滯后政策－結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYearWhat’sMedian中值Median中值=datapoint點數(shù)where在那里n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的數(shù)目Foranoddnumberofdatapoints 對奇數(shù)點themedianisthemiddledatapoint.中值是中點值Foranevennumberofdatapoints 對偶數(shù)點themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二個中點值的平均值n+12數(shù)據的收集從五個公司中收集的中位在職者的工資和職責數(shù)量WhatistheRange-Percentile百分位Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan 低于該值數(shù)據的百分數(shù)e.g.,The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90%ofthedataP75 = 75thpercentile=Upperlimitofthe3rdquartile=Q3P50 = 50thpercentile=Upperlimitofthe2ndquartile=Q2P25 = 25thpercentile=Upperlimitofthe1stquartile=Q1為什么要使用薪金調查？薪酬調查的資料來源于何處？雇主進行的局部調查專業(yè)參謀公司公開發(fā)表的調查數(shù)據，薪酬調查“俱樂部〞，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調查數(shù)據對招聘廣告作出的分析您何時需要調查結果？每年一次的調薪日，例如：一月份，七月份結構重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經營機構招聘新的崗位薪資調查步驟關鍵工作應該很容易被定義一項關鍵工作應在市場上很常見關鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據崗位的頭銜，也不是依據目前的崗位持有者同樣地，關鍵工作應代表機構中所有的薪金等級。關鍵工作不應在變化過程中關鍵工作組應占數(shù)量相當?shù)墓蛦T關鍵工作也可以是機構中可能包括的工作關鍵工作也應包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調查的工作選擇被調查的工作調查對象選擇薪金制度類似性〔CompensationSystemSimilarities〕行業(yè)〔Industry〕規(guī)?！睸ize〕調查公司的數(shù)量〔NumberofFirmstoSurvey〕覆蓋地區(qū)調查信息調查信息〔續(xù)〕采訪憑信問卷小組會見決定數(shù)據收集方法如何有效躲避薪酬調查的誤區(qū)信息失真信息來源：成心/非成心報告失實際報告制作：統(tǒng)計模型/方法不適宜，偷工減料/成心粉飾統(tǒng)計口徑偏差職位匹配不當標準職位體系/描述的缺陷職業(yè)匹配輔導缺乏使用報告時職位匹配草率調查針對性不強地區(qū)/行業(yè)范圍過廣樣本數(shù)過大/過小調查用期過長——時滯效應盲目的市場導向機械套用市場數(shù)據——非動態(tài)/職位匹配不當過分迷信市場數(shù)據——草率調薪不能將市場據為我所用——對調查結論與自身差異手足無措ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClassShanghaiManufacturingWOFE(2)

DataasatOctober2000任職資格的提升績效提升崗位體系“三位一體”的薪酬體系設計基于崗位價值和崗位任職能力工資獎金對人的評價評價體系分配體系對崗位的評價崗位族崗位價值任職能力福利績效考核以績效考核成績?yōu)橹鞅Ｕ象w系從“價值評價”到“價值分配”人力資源部薪酬經理人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始企業(yè)薪酬設計流程圖通過定制調查獲得相關行業(yè)數(shù)據熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據庫參謀明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關系及范圍明確企業(yè)的可調節(jié)、可承受能力建立調整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資本開展戰(zhàn)略審核通過各方提出改進意見是否操作層指導層審核層建立確定市場分位下的薪資曲線職位等級薪酬體系一覽注：表中數(shù)據僅作為說明示意，各系列起始位置由工作評價結果確定。等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大利用幅度制定工資架構

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中點增加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB1Year3Years5YearsLowHighNewHireCrisis新雇傭的危機PromotionCrisis晉升的風險BoredomCrisis厭惡的風險P.110離職周期WhatisBroad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)BroadBands放大幅度MultipleGrades多等級幅度較大，等級較少寬度:150-300%減少強調職位大小，多著重技能開展和市場價格適用崗位職責靈活多變適用市場價格變動幅度較大適用新興行業(yè)員工的價值導向在外部幅度較窄，等級較多寬度:40-50%職位評估制度透過晉升提高工資

提升業(yè)績?yōu)閷?，重個體，重外部重內部，平穩(wěn)期等級架構和寬帶結構功能由上至下金字塔式扁平結構以知識為基礎自我管理團隊層次減少以程序為導向以團隊為基礎崗位角色人

JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結構和策略基本薪資結構策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結構以任務和崗位為基礎強化知識的強度和深度強化晉升寬帶結構以職業(yè)生涯階段為基礎由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級設計以級別和功能為基礎知識/能力的深度和廣度職等薪資(RMB/年)5級6級7級8級9級10級11級12級567891011一般來說級別不能超過24級設定工資級別的數(shù)量“小步快跑〞“大步慢跑〞上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工資級別：5級上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工資（單位：萬元）567891011薪酬曲線工資級別：6級設定工資級別的中點定義：等于落在該級內的崗位的實際工資的平均值。級差＝經驗：低端崗位15－25％中端崗位25－35％高端崗位35－40％本中－下中下中各級工資中點之間的級差應該不相等。薪資曲線具體要定位在市場的哪里，要依照企業(yè)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略而不是所謂“支付能力〞來確定。調整級差6等級差>5等級差>4等級差4等5等6等4等級差5等級差6等級差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差設定各級工資的級幅度各級工資都要有個最大值、最小值，崗位測評后落在該工資級別內的崗位上的在職者。級幅度，就反映了這個最大值與最小值的幅度差異。資歷以資歷作為個體薪資差異的依據，用以獎勵員工對機構的忠誠。工齡假設一個對于機構的價值隨著他在此領域的時間的增加而增加。工齡獎勵職業(yè)時間，而不是機構忠誠。業(yè)績評價績效考核成績是確定工資差異〔通過調薪實現(xiàn)〕的最主要依據。技能和知識水平一般會把員工根據知識技能分成4～6個連續(xù)的等級。剛進入崗位的每個員工都從同一級薪水低檔開始。當?shù)竭_不同一個技能水平時，薪水就會上升。這一系統(tǒng)有以下優(yōu)點：1．刺激員工提高技能：這項方案鼓勵員工精通各種技能而不是一項。2．更有效地利用人力：由于員工熟悉各種崗位，所以企業(yè)在分配和利用勞動力時更靈活。3．員工會更好地適應新生事物：以技能為根底的償付系統(tǒng)鼓勵人力資源的開發(fā)。處于新階段的公司發(fā)現(xiàn)這以系統(tǒng)是在新員工中提高工作技巧的有效方式。技能付薪的缺點方案調節(jié)--調整帶寬無重疊適度重疊大部分重疊確定調整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資本錢。如果不能承受，那么應適當增加重疊度以扁平化薪資水平7大－8小8大－8小8疊＝重疊度是個重要的參數(shù)，如果沒有適宜的重疊，就會出現(xiàn)官大一級壓死人的現(xiàn)象，于是出現(xiàn)“官導向〞而不是業(yè)績導向。企業(yè)不可能通過大量的設官來鼓勵員工，重疊度可以一定程度解決人員鼓勵問題。幅度重疊

RangeOverlap1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNooverlap沒有重疊50%jumpeachpromotion每晉升,增加50%Bigoverlap大部分重疊12.5%jumpeachpromotion每晉升,增加12.5%Rangeoverlap重疊部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%Moderateoverlap適度重疊25%jumpeachpromotion每晉升,增加25%Rangeoverlap重疊部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMBCOMPA-RATIO,CR實際工資增加，CR不一定一直增長紅圈處理：

1、凍結，2、變?yōu)榭冃ЧべY，3、延期支付

4、提前支付，5、競爭上崗，6、溝通∑實際工資∑級別中點CR＝案例工資等級工資額最高工資Hmax=2.4最低工資Lmin=0.081234……1415Hn-1Mn-1Ln-1

Mn中點級差a最高值（三等）中點值（二等）最低值（一等）HnLn同級級別差幅W＝44％重疊范圍OM15M1演練：靜態(tài)薪酬體系設計條件：最高工資系數(shù)Hmax＝2.4，最低工資系數(shù)Lmin＝0.08，工資級數(shù)N＝15級，中點級差等比增長〔a〕，同級級別差幅〔工資等級區(qū)間范圍〕W＝44％，每個工資級別劃分為三個薪等根據條件完成以下設計：工資各級別中點值M；相鄰各級別之間的重疊范圍O。演練：相關的計算公式H：最高值M：中值L：最低值相關公式：設第一級工資的中值為M1，第n級工資的中值為Mn，那么：Mn=M1(1+a〕n-1〔公式1〕根據級別的中點值M和工資等級區(qū)間范圍W，那么該級別的最高值H和最低值L分別為：H＝M×【100％＋W1/2】〔公式2〕L＝M—M×W1/2〔公式3〕第n級的重疊范圍OOn＝〔Hn-1－Ln〕〔Hn－Ln〕×100％〔公式4〕演練：各級中值M和重疊度O的設計等級123456789101112131415MHL重疊度無第五局部獎金與調薪設計

能力模型在薪酬設計中的應用通過能力評估決定工資水平能力標準評估結果以客戶為導向32團對協(xié)作33業(yè)務技能33培訓與輔導32變革與思考34平均32.8·評估結果/標準

=93%其工作水平為標準工資的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%問題：基于崗位的人力資源管理的缺乏？任職資格管理“蘿卜〞：人；“蘿卜〞的大?。喝说膷徫粍偃文芰Γ毁Y格等級職業(yè)發(fā)展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系職業(yè)發(fā)展的企業(yè)需要價值驅動因素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖各業(yè)務單元戰(zhàn)略關鍵業(yè)績指標（平衡計分卡）理解影響公司成功的主要因素公司業(yè)績驅動因素分析勝任能力組織能力分析績效管理體系薪酬激勵體系如何什么戰(zhàn)略圖分析領導力開發(fā)繼任計劃體系長期的高潛質員工方案職業(yè)發(fā)展的企業(yè)需要企業(yè)內部的職業(yè)發(fā)展——任職資格管理體系任職資格體系任職資格體系導入職業(yè)開展通道任職資格標準資格等級認證任職資格管理（能力管理）與績效管理的關系比較對象任職資格績效管理基礎崗位族的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重于行為，同時關注結果側重于結果，即任職者的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中表現(xiàn)出來的行為能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格評價/培訓計劃/輔導/檢查/反饋結果通道、職級、職等優(yōu)秀/良好/正常/需改進舉例：五級雙通道★★★★★5級★★★★4級★★★3級★★2級★1級領導者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經驗者初做者管理通道專業(yè)通道1第一級初做者學習階段通過按指令做事而貢獻組織2第二級有經驗者應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3第三級骨干擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4第四級專家指導階段通過指導他人而作出貢獻5第五級權威領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可對某領域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會具有某一領域的技術專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關領域的知識學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術和勝任力積極學習相關的專業(yè)經驗和知識級別定義——專業(yè)/技術資格等級舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義一級〔初做者〕有限的知識和技能，它們往往未在工作中實踐過在本專業(yè)領域有較少的經驗，只能在指導下從事一些單一的、局部的工作，在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，尚有待于學習利用現(xiàn)有的方法／程序解決問題對整個體系的了解是局部的，對體系各個組成局部之間的關聯(lián)不能清晰把握二級〔有經驗者〕具有本專業(yè)中的一個領域必要的知識，工作中屢次實踐能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這些問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的有適當指導和給定工作進度安排的情況下能完成例行工作能夠理解并利用本專業(yè)領域中的知識進行改進和提高三級〔骨干〕具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當?shù)牧私饽軌虬l(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中重大問題，并提出有效解決方案能夠預見工作中的問題并能及時解決對本專業(yè)有全面了解，并能準確把握各組成部份之間的相關性能夠對現(xiàn)有的方法／程序進行優(yōu)化，并解決復雜問題獨立、熟練地勝任專業(yè)工作任務，并有效指導他人工作舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義（續(xù)）資格等級的劃分資格等級認證的基本流程資格等級認證的三個基本環(huán)節(jié)任職資格的應用——梯隊建設任職資格的應用——基于勝任能力的薪酬體系職級職等技術類三通道級別稱謂設計技術類試驗技術類技術管理類第五級T12技術權威技術權威T11資深專家第四級T10職業(yè)等職業(yè)等職業(yè)等技術專家T9普通等普通等普通等T8基礎等基礎等基礎等第三級T7職業(yè)等職業(yè)等職業(yè)等高級設計師/試驗師/技術管理師T6普通等普通等普通等T5基礎等基礎等基礎等第二級T4職業(yè)等職業(yè)等職業(yè)等設計師/試驗師/技術管理師T3普通等普通等普通等T2基礎等基礎等基礎等第一級T1職業(yè)等職業(yè)等職業(yè)等設計員/試驗員/技術管理員T0普通等普通等普通等族1F15F14F13F12F11族2F25F24F23F22F21族3F35F34F33F32F31M5M4M3管理采用“崗位價值評估〞解決不同崗位族之間薪酬錯位大小——“橫比照〞問題基于“