企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教程

企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓教程

第一章導論

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念

一、企業(yè)使命的定義

企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征與總的指導思想。

在企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單的情況下，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者將各類職能集于一身，其信念、愿望、抱

負決定著企業(yè)的使命，決定著整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方向與運作。這時，對企業(yè)使命的描述基

本上包含：①企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或者服務(wù)。②企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)所提供的效益。

③企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)在某個細分市場上為顧客所提供的滿足。④企業(yè)家有關(guān)企業(yè)的自我意識。

⑤企業(yè)的公共形象。

當企業(yè)有了進展，或者者在競爭壓力下被迫改變自己的產(chǎn)品、市場與技術(shù)時，就務(wù)必重新確

定自己的使命。這時，企業(yè)的使命盡管基本上與機構(gòu)簡單企業(yè)的使命相同，但內(nèi)容上卻有所

創(chuàng)新。通常包含下列的內(nèi)容：

（1）企業(yè)目的。包含企業(yè)的經(jīng)濟目的、社會目的與其他目的。其中，企業(yè)的生存、增長、獲

利等三個經(jīng)濟目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

（2）企業(yè)定位。企業(yè)要在競爭中根據(jù)所擁有的技術(shù)、所生產(chǎn)的產(chǎn)品與所服務(wù)的市場，客觀地

評價自己的優(yōu)劣條件，確定自己的經(jīng)營活動范圍與自身能力，制訂競爭的基準。

（3）企業(yè)理念，或者稱企業(yè)信念。這是企業(yè)的基本信念、價值觀、抱負與哲理選擇，是企業(yè)

的行為準則。企業(yè)能夠據(jù)此對自己的行為進行自我操縱與自我約束。

（4）公眾形象。企業(yè)管理者應該充分滿足公眾期望，樹立良好的企業(yè)形象，盡到對社會應盡

的責任。

（5）利益群體。企業(yè)管理者還務(wù)必充分地重視企業(yè)內(nèi)、外部利益群體與個人合理要求。

企業(yè)要滿足上述各類需求，應做好下列工作：

第一，判定要求者。

第二，熟悉要求的內(nèi)容。

第三，協(xié)調(diào)各類要求。

第四，協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。

二、企業(yè)目標

（-）基本定義

企業(yè)的目標是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)與職工提供的具體方向，有自己的完成時間。

目標所規(guī)定的時間期限越短，目標內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。

通常來講，企業(yè)的目標由四個部分構(gòu)成：（1）目的，這是企業(yè)期望實現(xiàn)的標志。（2）衡量實

現(xiàn)目的的指標。（3）企業(yè)應該實現(xiàn)的指標，或者者企業(yè)希望越過的障礙。（4）企業(yè)實現(xiàn)指標

或者越過障礙的時間表。

（二）企業(yè)目標體系

由于企業(yè)存在多方面利益群體、多方面的目標，因此，單一的目標無法全面表示企業(yè)的戰(zhàn)略

目標，而務(wù)必構(gòu)造企業(yè)的目標體系來反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。其內(nèi)容包含：

1、戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位與管理績效的目標，包含在

行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入與盈利增長率、投資

回收率與企業(yè)形象等。

戰(zhàn)略目標是選擇戰(zhàn)略方案的根據(jù)，戰(zhàn)略方案是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。為使戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方

案有機地結(jié)合起來，制定戰(zhàn)略目標務(wù)必遵循如下程序：（1）根據(jù)環(huán)境預測與內(nèi)部評估，確定

戰(zhàn)略目標的期望水平；（2）預測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標期望水平與未來預測水平

之間的差距；（3）探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；（4）綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績

效水平的預測。通過調(diào)整與修訂，假如期望水平與預測水平之間的差距能夠得到彌補，期望

的目標水平即成為戰(zhàn)略目標。否則，就務(wù)必重新確定目標的期望水平。

2、長期目標

長期目標是指企業(yè)在一個相對較長的期間內(nèi)，所力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標的計

劃期通常為5年，是企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，并以市場占有率、投資收

益率與股票價格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終效能。

企業(yè)的戰(zhàn)略決策者通常從下列6個方面考慮建立自己的長期目標：

（1）獲利能力。

（2）生產(chǎn)能力。

（3）競爭地位。

（4）技術(shù)領(lǐng)先。

（5）職工素養(yǎng)培養(yǎng)。

（6）公共責任。

在確定長期目標時，企業(yè)不僅要考慮上述內(nèi)容，而且要考慮目標內(nèi)涵的質(zhì)量。衡量長期目標

的質(zhì)量通常有下列標準：

(1)適合性。

(2)可度量性。

(3)合意性。

(4)易懂性。

(5)激勵性。

(6)靈活性。

3、年度目標

年度目標是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。企業(yè)要從

兩個方面考察其年度目標：

第一，與長期目標的聯(lián)系。

第二，企業(yè)年度目標與總體目標的協(xié)調(diào)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的定義

(-)企業(yè)戰(zhàn)略概念的含義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對猛烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存與不斷進展而進行的

總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中表達，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定；同時，企業(yè)戰(zhàn)略

又是制定各類計劃的基礎(chǔ)。更具體地講，企業(yè)戰(zhàn)略是在符合保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在

充分利用環(huán)境中存在的各類機會與制造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)

從事的經(jīng)營范圍、成長方向與競爭計策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)與分配企業(yè)的全部資源，從而

使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。

(-)廣義定義與狹義定義

企業(yè)戰(zhàn)略的概念來源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐。不一致的管理學家或者實際工作者由于自

身的管理經(jīng)歷與對管理的認識不一致，會對企業(yè)戰(zhàn)略給以不一致的定義。

1、廣義定義

戰(zhàn)略的概念包涵著企業(yè)的目的。比如，美國哈佛大學商學院教授安德魯斯認為，”戰(zhàn)略是目標、

意圖或者目的，與為達到這些目的而制定的要緊方針與計劃的一種模式。這種模式界定著企

業(yè)正在從事的，或者者應該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，與界定著所屬的或者應該屬于的經(jīng)營類型

2、狹義定義

在狹義的戰(zhàn)略定義中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程盡管互相有聯(lián)系，但它們是兩個

截然不一致的過程。

這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：（1）產(chǎn)品與市場范圍，是指企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品與競爭所

在的市場。（2）增長向量，是指企業(yè)計劃對其產(chǎn)品與市場范圍進行變動的方向。（3）競爭優(yōu)

勢，是指那些能夠使企業(yè)處于強有力競爭地位的產(chǎn)品與市場的特性。（4）協(xié)同作用，是指企

業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作能夠達到的效果，即“2+2=5”的現(xiàn)象。

3、廣義定義與狹義定義的區(qū)別

由此能夠看出，在企業(yè)戰(zhàn)略概念上，廣義論與狹義論的區(qū)別要緊有兩點：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略概念的廣度。企業(yè)戰(zhàn)略概念的廣義論者認為企業(yè)戰(zhàn)略應包含企業(yè)希望取得的目

標，與為實現(xiàn)這些目的而采取的手段。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。廣義論者認為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素；而狹義論者則認為

戰(zhàn)略是由一定的要素構(gòu)成的，只只是構(gòu)成的要素是完全不一致的而已。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素與層次

一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

狹義論者對戰(zhàn)略由什么要素構(gòu)成有著不一致的認識。通常來講，企業(yè)戰(zhàn)略由下列四個要素構(gòu)

成：

（-）經(jīng)營范圍

經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱之企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外

部環(huán)境相互作用的程度，也能夠反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。

從市場營銷的角度來看，企業(yè)能夠根據(jù)自己市場來描述經(jīng)營范圍。這種描述能夠有兩個出發(fā)

點：一個是企業(yè)的使命，另一個是企業(yè)的顧客。兩者是截然不一致的概念。從某種意義上講,

企業(yè)的使命是指企業(yè)如何能夠滿足市場上顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品的需求；而顧客是指產(chǎn)品的現(xiàn)實購

買者。這兩者的關(guān)系有的時候是一致的，顧客可能有多種需求，需要不一致的銷售渠道與不

一致的產(chǎn)品來滿足。因此，企業(yè)在描述自己的經(jīng)營范圍時，就應該考慮從哪個角度出發(fā)，才

能真正符合企業(yè)與社會的利益。

（二）資源配置

資源配置是指企業(yè)過去與目前資源與技能配置的水平與模式。資源配置的好壞會極大地影響

企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。因此，資源配置又稱之企業(yè)的特殊能力。

企業(yè)資源是企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點。

（三）競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對

手不一致的競爭地位。

（四）協(xié)同作用

協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置與經(jīng)營范圍的決策中所能需求到的各類共同努力的效果。就是

說，分力之與大于各分力簡單相加的結(jié)果。在企業(yè)管理中，協(xié)同作用是指企業(yè)總體資源的收

益要大于各部分資源收益的與。通常來講，企業(yè)的協(xié)同作用能夠分為四類：

(1)投資協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料

儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，與分享企業(yè)專用的工具與專有的技術(shù)。

(2)作業(yè)協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員與設(shè)備，共享由經(jīng)驗曲線造成的

優(yōu)勢等。

(3)銷售協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機構(gòu)與推銷手段。

這樣，企業(yè)便能夠少花些促銷費用，獲得較大的收益。

(4)管理協(xié)同作用。這種協(xié)同作用不能用簡單的定量公式明確地表示出來，但確實一種相當

重要的協(xié)同作用。比如，不一致類型的行業(yè)在管理上會遇到不一致的戰(zhàn)略、組織與作業(yè)的問

題。當企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴大到新的行業(yè)時，假如在管理上遇到過去曾處理過的類似問題時，

企業(yè)管理人員就能夠利用在原行業(yè)中積存起來的管理經(jīng)驗，有效地指導與解決這些問題。這

種不一致的經(jīng)營單位分享以往的管理經(jīng)驗的特性就是管理協(xié)同作用。

總體來看，衡量企業(yè)協(xié)同作用的方法有兩種：一是在企業(yè)收入一定時，評價由于企業(yè)內(nèi)部各

經(jīng)營單位聯(lián)合經(jīng)營而使企業(yè)成本下降的情況；二是在企業(yè)投資一定時，評價由于企業(yè)內(nèi)部各

經(jīng)營單位聯(lián)合經(jīng)營而使企業(yè)純收入增加的狀況。

探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有二重意義。其第一重意義在于能夠使我們認識構(gòu)成要素對企業(yè)效

能與效率的影響。所謂效能，是指企業(yè)實際產(chǎn)出達到期望產(chǎn)出的程度；而效率則是指企業(yè)實

際產(chǎn)出與實際投入的比率，即實際的投入產(chǎn)出比。這兩個概念是切？巴納德最先在《經(jīng)理的職

能》一書中提出來的，以探討它們與企業(yè)所面臨的變化之間的關(guān)系。在企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

中，企業(yè)的經(jīng)營范圍、資源配置與競爭優(yōu)勢通常決定著企業(yè)效能發(fā)揮的程度。協(xié)同作用則是

決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各類特殊能力與產(chǎn)品與市場之間形成與進展。正值的協(xié)

同作用會大幅度地增加企業(yè)的效率，反之則相反。探討產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素的第二重意義，是

要使管理人員認識到這四個構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。企業(yè)戰(zhàn)略的層次不一

致，這四個構(gòu)成要素的相對重要程度也不一致。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次

在大中型企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略能夠劃分為三個重要的層次：即企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、

職能部門的戰(zhàn)略。在這三類戰(zhàn)略里，戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素又起著不一致的作用，發(fā)揮著各自

不一致的特性。需要注意的是，不一致類型、不一致規(guī)模的企業(yè)會具有不一致層次的戰(zhàn)略。

這里所述的三種層次的戰(zhàn)略要緊根據(jù)大型公司內(nèi)的戰(zhàn)略類型而加以分類的。有些中小型企業(yè),

由于其內(nèi)部沒有相對獨立的經(jīng)營單位，便不必強硬地將其戰(zhàn)略分為三個層次。

(一)總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)

略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)能夠競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企

業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。

總體戰(zhàn)略的特點是：

(1)從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局進展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。

(2)從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員要緊是企業(yè)的高層管理人

員。

(3)從對企業(yè)進展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。

(-)經(jīng)營單位戰(zhàn)略

又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團里，為了提高協(xié)同作用，加強戰(zhàn)略實施與

操縱，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或者其中某些部分組合成一個經(jīng)營單

位。

經(jīng)營單位戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或者子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略

的制約下，指導與管理具體經(jīng)營單位的計劃與行為，為企業(yè)的整體目標服務(wù)的戰(zhàn)略。

經(jīng)營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別是：

(1)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局進展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計劃，對整個企業(yè)的長期進展

產(chǎn)生深遠的影響；而經(jīng)營單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或者子公司的局部性戰(zhàn)略問題，

影響著某一具體事業(yè)部或者子公司的具體產(chǎn)品與市場，只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實

現(xiàn)。

(2)總體戰(zhàn)略形成的要緊參與者是企業(yè)的高層管理者，而經(jīng)營單位戰(zhàn)略形成的參與者要緊是

具體的各事業(yè)部或者子公司的經(jīng)理。

(三)職能部門戰(zhàn)略

職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)要緊職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，它使職能部門的

管理人員能夠更加清晰地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任與要求，有效地運

用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。

職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別要緊有下列幾個方面：

1、期限

職能部門戰(zhàn)略用于確定與協(xié)調(diào)企業(yè)的短期的經(jīng)營活動，期限較短，通常在一年左右。職能部

門戰(zhàn)略期限較短的原因是：(1)職能部門管理人員能夠根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中

到當前需要進行的工作上。（2）職能部門管理人員能夠更好地認識職能部門當前的經(jīng)營條件,

及時地習慣已變化的條件，并作出相應的調(diào)整。

2、具體性

企業(yè)要緊職能部門的戰(zhàn)略要比企業(yè)總體戰(zhàn)略更為具體?？傮w戰(zhàn)略為企業(yè)指出通常性的戰(zhàn)略方

向，而職能戰(zhàn)略則為負責完成年度目標的管理人員提供具體的指導，使他們明白如何實現(xiàn)年

度目標。同時，具體的職能戰(zhàn)略還能夠增強職能部門管理人員實施戰(zhàn)略的能力。

具體性之因此能使職能部門戰(zhàn)略獲得成功，要緊有三點原因：第一，具體性在戰(zhàn)略中增加了

實際內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)職能部門務(wù)必完成的工作，從而豐富與完善了戰(zhàn)略。第二，具體的

職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門準備如何實施總體戰(zhàn)略，能夠增強企業(yè)高層管

理人員實施與操縱總體戰(zhàn)略的信心。第三，具體的職能部門戰(zhàn)略能夠說明企業(yè)中各職能部門

間相互依靠的戰(zhàn)略關(guān)系，與潛在的矛盾，有利于促進各職能部門的協(xié)調(diào)。

3、職權(quán)與參與

企業(yè)高層管理人員負責制定企業(yè)的長期目標與總體戰(zhàn)略。職能部門的管理人員在總部的授權(quán)

下，負責制定年度目標與部門戰(zhàn)略。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，能夠更自覺地實

現(xiàn)本部門的年度目標，執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進行的工作，增強實施戰(zhàn)略的責任心。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略與效能與效率的關(guān)系

企業(yè)要獲得長期的生存與進展，則要正確地處理自己的外部環(huán)境與內(nèi)部條件。通常來講，與

外部環(huán)境有關(guān)的變化對企業(yè)的效能有很大的影響；而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的變化則對企業(yè)的

效率影響更大些。因此，企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上，就是要正確處理好效能與效率的關(guān)系；

特別是要改進企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的習慣程度。

在管理實踐中，企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能與效率的關(guān)系，進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，還需要根據(jù)

企業(yè)的具體情況而定。關(guān)于只具有單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，那些能夠影響企業(yè)效能的重大

環(huán)境通常很少有大的變化。在這種情況下，效率是管理工作的一個關(guān)鍵因素。這類企業(yè)能夠

把戰(zhàn)略的重點放在效率上，更多更好地為社會提供所需的產(chǎn)品與服務(wù)。值得注意的是，影響

企業(yè)效能的重大環(huán)境發(fā)生變化時，還是有一個過程的。在初始階段，這種變化通常進展緩慢,

不很明顯，企業(yè)很難從同時發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準確地找出真正的關(guān)鍵因素。這時企業(yè)即

使能夠識別出環(huán)境的關(guān)鍵變化，也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的進展方式。因此，企業(yè)就

需要形成某種戰(zhàn)略，合理地處理所面臨的內(nèi)外部變化。

第三節(jié)戰(zhàn)略管理的模式

一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念的樹立

戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行的總體性管理，是企業(yè)制定與實施戰(zhàn)略的一系列管理

決策與行動，其核心問題是使企業(yè)自身條件與環(huán)境相習慣，求得企業(yè)生存與進展。具體來看,

現(xiàn)代企業(yè)應當在戰(zhàn)略管理方面樹立下列觀念：

1、企業(yè)務(wù)必樹立習慣環(huán)境變化的觀念

2、企業(yè)務(wù)必樹立獲取競爭優(yōu)勢的觀念

3、企業(yè)務(wù)必重視組織結(jié)構(gòu)的重組

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的必要手段，應當根據(jù)戰(zhàn)略的需要進行調(diào)整與完善。

二、戰(zhàn)略管理的框架

(-)戰(zhàn)略管理的基本思路

戰(zhàn)略管理的基本思路是，企業(yè)高層管理人員要根據(jù)企業(yè)的使命與目標，分析企業(yè)經(jīng)營的外部

環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機會與威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢與劣勢。在

此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達到目標的戰(zhàn)略計劃。根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，管理人

員應配置企業(yè)資源，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)與分配管理工作，并通過計劃、預算與進程等形式實施既

定的戰(zhàn)略。在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)管理人員還要對戰(zhàn)略的實施成果與效益進行評價，同

時，將戰(zhàn)略實施中的各類信息及時反饋到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中來，確保對企業(yè)整體經(jīng)營活動的有

效操縱，同時根據(jù)變化的情況修訂原有的戰(zhàn)略，或者者制定新的戰(zhàn)略，開始新的戰(zhàn)略管理過

程。因此，戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)復始、不斷進展的全過程總體性的管理。

(-)戰(zhàn)略管理過程

通常能夠?qū)?zhàn)略管理過程分為下列七個步驟，即企業(yè)使命、目的與目標的確定、戰(zhàn)略態(tài)勢分

析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的評估與選擇、戰(zhàn)略計劃與實施與戰(zhàn)略操縱。

(三)戰(zhàn)略問題的管理

戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或者外部馬上出

現(xiàn)的問題。需要對戰(zhàn)略問題單獨進行分析與管理。在這個過程中，戰(zhàn)略管理的目標是及早判

定潛在的戰(zhàn)略問題，同時迅速作出反應。

1、判定戰(zhàn)略問題的標準

及早判定戰(zhàn)略問題是戰(zhàn)略管理的重要構(gòu)成部分。它要求充分地利用各類信息，在問題還沒有

完全形成、進展或者鞏固之前就加以解決，以保證戰(zhàn)略管理的順利進行。當然，對問題應該

加以區(qū)別，不是所有的問題都值得進行戰(zhàn)略問題管理。判定戰(zhàn)略問題要有一定的標準，即：

(1)問題的重要性。

(2)問題關(guān)系戰(zhàn)略的程度。

(3)能否采取行動。

(4)問題的緊迫性。

2、戰(zhàn)略問題管理過程

企業(yè)高層管理人員掌握了以上四個標準，推斷企業(yè)的戰(zhàn)略問題并對之進行管理。戰(zhàn)略問題管

理過程通常分六個階段：

(1)判定問題。馬上發(fā)生的戰(zhàn)略問題有三種可能的信息來能夠從相互依存與影響的環(huán)境因素

與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，并判定其對整個企業(yè)的影響。

(2)評估問題的重要性。馬上戰(zhàn)略問題整理分類，按重要程度加以排序。

(3)分析問題。戰(zhàn)略問題排序以后，應對每個問題加以分析。分析的方法有：①戰(zhàn)略問題壽

命周期分析。管理人員從各個方面分析問題過去、現(xiàn)在與將來的趨勢。這種方法適用于全面

綜合地描述比較大的問題。②戰(zhàn)略問題分解。馬上戰(zhàn)略問題逐層為解，以便更有針對性地收

集有助于作出推斷的數(shù)據(jù)，研究各個層次的問題對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以期對戰(zhàn)略問題有更為

系統(tǒng)與詳實的掌握。③假設(shè)分析。即從有關(guān)利益群體角度就戰(zhàn)略問題提出正反兩方面的假設(shè)。

然后評定設(shè)想的重要程度與可靠程度，以便集中注意力于最重要而可靠的假設(shè)上，供管理人

員制定戰(zhàn)略時參考。

(4)提出與戰(zhàn)略問題有關(guān)的戰(zhàn)略。企業(yè)對戰(zhàn)略問題進行分析后，就須考慮是否需要提出戰(zhàn)略。

(5)戰(zhàn)略實施，提出的戰(zhàn)略要及時付諸實施，從而增進或者避免減少企業(yè)的效益。

(6)衡量與反饋。對戰(zhàn)略實施結(jié)果以一定手段加以衡量，并向企業(yè)反饋，以改進對戰(zhàn)略問題

的管理。

第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析

本章從新的角度處理這部分的內(nèi)容。首先，描述了企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)，指出企業(yè)的

宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與內(nèi)部條件，其中，行業(yè)環(huán)境是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的最直接

的環(huán)境，對企業(yè)的生存與進展產(chǎn)生著機會與威脅。而企業(yè)的內(nèi)部條件則是產(chǎn)生企業(yè)生

產(chǎn)經(jīng)營活動優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)。

第一節(jié)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)

一、企業(yè)宏觀環(huán)境

企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場機會或者環(huán)境威脅的要緊社會力量，它們直

接或者間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。其中，要緊的因素有：

（-）政治與法律環(huán)境

政治與法律環(huán)境是指那些制約與影響企業(yè)的政治要素與法律系統(tǒng)，與其運行狀態(tài)。

（二）經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存與進展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包含社會經(jīng)濟

結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素。

（三）科技環(huán)境

科技環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接有關(guān)的各類社會現(xiàn)象的集

合，包含國家科技體制、科技政策、科技水平與科技進展趨勢等。

（四）社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風俗與習慣、信仰與價值觀念、行為規(guī)

范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成與變動。

（五）自然環(huán)境

自然環(huán)境是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境與有關(guān)自然資源，包含土地、森林、河流、海洋、

生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的進展變化。

二、行業(yè)環(huán)境

行業(yè)是企業(yè)生存進展的空間，也是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接發(fā)生影響的外部環(huán)境。

企業(yè)在制定與實施戰(zhàn)略時，需要認真地分析與研究自己的外部環(huán)境，探討獲得競爭優(yōu)

勢的可能性。

（一）行業(yè)定位

企業(yè)通?？蓮南铝袔讉€方面界定行業(yè)：

1、定位于行業(yè)分工

行業(yè)分工，既可指行業(yè)間的分工，又可指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)間的分工。行業(yè)間的分工，可

根據(jù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型來劃分。同一行業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相同，即產(chǎn)品的要緊用途

相同，或者使用的要緊原材料相同，或者工藝過程性質(zhì)相同。這樣，從縱向看，大的

行業(yè)能夠再分成為若干不一致層次的分行業(yè)，如機械行業(yè)可再分為電機行業(yè)、機床行

業(yè)等；從橫向看，同一層次的行業(yè)，會包含許多不一致的行業(yè)，如與車床行業(yè)同在一

個層次的有銃床行業(yè)、刨床行業(yè)等分行業(yè)。行業(yè)間的這種縱橫分工關(guān)系，界定了一個

行業(yè)的經(jīng)營范圍，也決定了每個行業(yè)與其他行業(yè)的分工關(guān)系。行業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的

分工，能夠分為直接生產(chǎn)本行業(yè)最終產(chǎn)品的企業(yè)與為這種企業(yè)服務(wù)的企業(yè)。

2定位于行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)總過程中的位置

在社會分工的作用下，工業(yè)生產(chǎn)的各行業(yè)，分布在總體工業(yè)生產(chǎn)過程中的不一致位置

上。行業(yè)所處的位置不一致，引起了行業(yè)生存與進展條件、進展規(guī)律的差別。企業(yè)由

此能夠定位所在的行業(yè)。按照各行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)總過程的位置，工業(yè)行業(yè)能夠分為五

大類：

(1)生產(chǎn)工業(yè)最終產(chǎn)品的行業(yè)。

(2)生產(chǎn)各類工作母機的行業(yè)。

(3)制造各類工作母機所需工作母機的生產(chǎn)行業(yè)。

(4)生產(chǎn)坯料、零部件、元器件的行業(yè)。

(5)生產(chǎn)原料、動力的行業(yè)。

3、定位于所使用的要緊資源

不一致行業(yè)所使用的要緊資源具有質(zhì)的區(qū)別。根據(jù)這種區(qū)別，可把行業(yè)分成：

(1)勞動密集型行業(yè)。

(2)資金密集型行業(yè)。

(3)技術(shù)密集型行業(yè)。

4、定位于行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)

行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)，是指在一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的總數(shù)量，與不一致規(guī)模企業(yè)的數(shù)

量分布。每個企業(yè)都會力求在競爭中，使本企業(yè)達到最佳規(guī)模，取得最大的規(guī)模效益。

但是，每個行業(yè)最佳規(guī)模的大小不一致，實現(xiàn)最佳規(guī)模的條件不一致，行業(yè)內(nèi)達到最

佳規(guī)模的企業(yè)數(shù)量也不一致。同時，行業(yè)的市場規(guī)?？偸怯邢薜?，而且各行業(yè)的市場

規(guī)模大小也會是完全不一致的。通常來說，市場規(guī)模大，企業(yè)最佳規(guī)模便小，實現(xiàn)最

佳經(jīng)濟規(guī)模的條件就好，能達到最佳經(jīng)濟規(guī)模的企業(yè)就多，行業(yè)內(nèi)集中程度就會低。

反之，怎相反。

5,定位于市場狀況

市場狀況，通常表現(xiàn)在供求形勢、需求分布、需求變動頻繁性三個方面。供求形勢基

本表現(xiàn)為三種類型，即供不應求、供求平衡、供過于求。行業(yè)市場的需求分布，從地

域看，有地區(qū)市場型、全國市場型、國際市場型。通常說，新型行業(yè)的產(chǎn)品市場常常

會局限于某一地域。需求變動包含所需產(chǎn)品品種的變動與數(shù)量的變動。根據(jù)變動的頻

繁性能夠劃分為：平穩(wěn)型，即變動頻率低；漸變型，即逐步向高水平變化；變動頻繁

型，即有些行業(yè)的產(chǎn)品，由于相互可替代性較大，顧客的需求常常發(fā)生傾向性的選擇,

變動頻率較高。

(-)行業(yè)演變

所謂行業(yè)演變，是指行業(yè)結(jié)構(gòu)的演變過程。行業(yè)的最初結(jié)構(gòu)，在很大程度上是由行業(yè)

內(nèi)的競爭者、購買者與供應者采取的運行方式?jīng)Q定的；產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟，也是制約早

期結(jié)構(gòu)的重要因素。只是，這種結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)固，常常隨著早期經(jīng)營決策的變化而變化。

為了習慣大規(guī)模的經(jīng)濟變革、技術(shù)變革與競爭的變化，行業(yè)中的各個方面就需要制定

相應的戰(zhàn)略，并為實施這些戰(zhàn)略而進行投資。

（三）行業(yè)組織

行業(yè)組織是經(jīng)濟學的研究對象，涉及到企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為、與與市場

結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的各類社會收益與成本。

通常來講，市場結(jié)構(gòu)一經(jīng)營一效益模式如圖2—1所示：

隨著戰(zhàn)略管理的理論與實踐的進展，行業(yè)組織的研究逐步成為一個重要的研究領(lǐng)域，

以指導企業(yè)如何正確地面臨變化的市場結(jié)構(gòu)，選擇自己的經(jīng)營行為，獲得較好的經(jīng)濟

效益。

（四）行業(yè)動態(tài)

企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，需要對自己競爭所在行業(yè)的動態(tài)有一個清晰地認識，這包含三個

方面：

1、行業(yè)的長期動態(tài)

分析行業(yè)的長期動態(tài)，包含分析行業(yè)的壽命周期階段，行業(yè)中的集中程度，企業(yè)的競

爭狀況。行業(yè)的壽命周期，可分為投入期、成長期、成熟期與衰退期。企業(yè)的競爭狀

況是隨著行業(yè)壽命周期階段的變化而變化的。在行業(yè)投入期階段，有的企業(yè)因其新產(chǎn)

品的生產(chǎn)技術(shù)受專利保護，能夠獨家壟斷。這種狀況，吸引了許多小企業(yè)競相開發(fā)新

產(chǎn)品，逐步形成強有力的競爭態(tài)勢。到了成長期階段，企業(yè)多采取降低成本、改進產(chǎn)

品質(zhì)量、改進生產(chǎn)技術(shù)、改善營銷服務(wù)，以猛烈地爭奪市場份額，形成競爭優(yōu)勢。進

入成熟期階段以后，競爭更加猛烈。企業(yè)如不能實行低成本戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，

就會失掉市場。到衰退期階段，企業(yè)只有依靠集中優(yōu)勢、重點經(jīng)營的戰(zhàn)略，才能保全

自己。

2、行業(yè)中競爭狀況

在行業(yè)中，新參加競爭的企業(yè)、替代產(chǎn)品的威脅、買主討價還價的能力、供應者討價

還價的能力與行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭等因素，決定行業(yè)中競爭的狀況。

3、行業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)的戰(zhàn)略

在行業(yè)里，企業(yè)一方面使用不一致的戰(zhàn)略競爭，另一方面在戰(zhàn)略上又可能存在某種共

性與相互配合的關(guān)系，從而構(gòu)成戰(zhàn)略群體。不一致的行業(yè)，戰(zhàn)略群體的數(shù)量不一，有

的行業(yè)只有一個戰(zhàn)略群體，有的行業(yè)里會有幾個戰(zhàn)略群體。這些都取決于戰(zhàn)略群體的

性質(zhì)。同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)，在生產(chǎn)規(guī)模與市場份額上也有差異。在利益共同時，

彼此可能作出一致的反應，如整個行業(yè)不愿新企業(yè)進入?yún)⒓颖拘袠I(yè)競爭，共同構(gòu)筑保

護行業(yè)的屏障。行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體，不僅能夠防止外部企業(yè)的加入，也防止行業(yè)內(nèi)其

他集團向本集團轉(zhuǎn)移。

三、企業(yè)的內(nèi)部條件分析

進入20世紀90年代，隨著經(jīng)濟全球化程度的加深，原先企業(yè)依靠獲取競爭優(yōu)勢的來

源，如低廉的勞動力成本、資本與原材料已不再成為企業(yè)的首位優(yōu)勢條件。戰(zhàn)略管理

的最新思維是將眼光探入企業(yè)的內(nèi)部，考察企業(yè)所具備的資源、能力與核心能力的狀

況是否能夠與外部環(huán)境的變化需求相符合。因此，企業(yè)的資源、能力與外部環(huán)境因素

一起成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略的作用在于通過對現(xiàn)有資源與能力的投入，

進一步進展外部環(huán)境所需的新的資源與能力，填補企業(yè)已有資源與能力與外部環(huán)境需

求間的差異。

(-)資源

通常認為資源是指那些能夠服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各類投入品。企業(yè)資源由內(nèi)部

與外部資源構(gòu)成。內(nèi)部資源是由企業(yè)通過長時期的積存形成的，具有使用權(quán)與所有權(quán)

的各類有形與無形的資源，有形資源包含：財務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源與組織資

源等易于識別與估價的各類資源，具體表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的廠房、機器、設(shè)備、員工、

資金、組織制度等；無形資源包含技術(shù)資源、創(chuàng)新資源與聲譽等，具體表現(xiàn)為技術(shù)專

利、技術(shù)工人、信譽、品牌、各類合作關(guān)系等若干種形式。其中，相關(guān)于易于識別與

估價的有形資源，無形資源因其不可視性、難以模仿性等特點，關(guān)于創(chuàng)建核心能力有

著更重要的作用。

外部資源則是指不為企業(yè)所有，但對企業(yè)有現(xiàn)實或者潛在使用價值的一切要素。如社

會范圍的技術(shù)革新，低成本的勞動力，高質(zhì)量的原材料，其他企業(yè)完善高效的營銷網(wǎng)

絡(luò)，自己所不具備的其他競爭優(yōu)勢等。外部資源能夠存在于企業(yè)之外的任何領(lǐng)域。

企業(yè)在創(chuàng)建核心能力，獲取競爭優(yōu)勢的過程中，不僅要依靠內(nèi)部資源，還應當學會靈

活地從外部資源中汲取所需要的能量。企業(yè)就是資源的利用與調(diào)整、能力的積存、競

爭優(yōu)勢的制造與加強的過程中源源不斷地獲取成長的動力，不斷創(chuàng)新與提高以實現(xiàn)永

續(xù)的生存與進展。

(二)能力

企業(yè)擁有資源以后，還要培養(yǎng)對各類資源進行合理的協(xié)調(diào)與組合、以發(fā)揮其最大潛在

價值的能力，這種能力的長期運用會通過有形與無形資源的復雜的交互作用，形成企

業(yè)的凝聚力與核心能力。

（三）核心能力

核心能力是指能夠使企業(yè)在競爭中獲取競爭優(yōu)勢的資源與能力。它具有特殊性、不可

模仿與不可替代性、持久性、延展性等特點。其特殊性表達在，某種具體的核心能力

是針對某個特定的企業(yè)而言的，其他企業(yè)不可能具有完全相同的核心能力，這是由于

各企業(yè)所具備資源的異質(zhì)性與能力的差異，造成了核心能力的形成基礎(chǔ)與形成機制也

各不相同。因此，核心能力喊難被模仿或者替代。另外，核心能力的形成往往需要很

長的時間，其可利用的有效期限也能夠很長，同時，一種核心能力往往能夠應用到多

種產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如，本田公司在發(fā)動機方面的核心能力使其能夠進入汽車、

摩托車、割草機與其他多種小型機械的生產(chǎn)領(lǐng)域，并能夠在其中獲取競爭優(yōu)勢。因此,

核心能力具有持久性與延展性。

企業(yè)所擁有的資源與能力是核心能力的基礎(chǔ)與源泉，核心能力也往往表現(xiàn)為幾種能力

的集合。

總之，關(guān)于企業(yè)的資源、能力與核心能力的考察能夠使企業(yè)充分認識自己所具備的優(yōu)

勢與劣勢，確定自己能夠做什么，從而把握企業(yè)進展的正確方向。這樣才能制定出科

學合理的戰(zhàn)略，增強企業(yè)的長期競爭力量。后面將要介紹的價值鏈分析就是一種識別

企業(yè)資源與能力的有效方法。

第二節(jié)總體戰(zhàn)略分析方法

一、行業(yè)能力分析

行業(yè)能力，是指行業(yè)中每個競爭者所具有能力的總與。不一致的行業(yè)，有不一致的測

量能力的方法。通常來講，行業(yè)能力分析，包含分析行業(yè)現(xiàn)時能力與未來能力、存在

的問題及其成因、與所做出的計策分析。

在一個行業(yè)中，行業(yè)能力不足時，供小于求，市場處于賣方市場，賣方競爭通常不猛

烈。這時，其他行業(yè)的企業(yè)將趨向該行業(yè)。隨著生產(chǎn)的進展，行業(yè)能力將會由不足向

飽與與過剩階段進展，賣方競爭逐步加劇，競爭性質(zhì)，也由數(shù)量競爭轉(zhuǎn)向質(zhì)量、品種、

差異化、低成本等方面競爭。在這種情況下，企業(yè)整個戰(zhàn)略態(tài)勢與戰(zhàn)略管理形式也會

發(fā)生變化。

行業(yè)能力周期性過剩是引發(fā)行業(yè)競爭的一個重要因素。這種變化除了對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生

影響外，還會對產(chǎn)品、市場、顧客、宏觀職能部門調(diào)控、各行業(yè)間關(guān)系及整個經(jīng)濟形

式產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)高層管理人員應關(guān)注行業(yè)的能力及其效用。

二、潛在優(yōu)勢矩陣

（一）基本原理

潛在優(yōu)勢矩陣，是根據(jù)行業(yè)競爭優(yōu)勢潛力劃分行業(yè)的一種方法。它根據(jù)能夠取得競爭

優(yōu)勢方法的數(shù)量來劃分每個行業(yè)，以此反映對競爭者行之有效的戰(zhàn)略數(shù)量。它還根據(jù)

競爭優(yōu)勢的規(guī)模與變化劃分每個行業(yè)，并由此反映各戰(zhàn)略之間獲利能力的差異

（二）矩陣分析

從圖2—3能夠看出，在矩陣中，每個象限反映出不一致的競爭模式。

右上象限說明，這類行業(yè)擁有許多能夠獲取大量競爭優(yōu)勢的方法，有著許多不一致的

競爭戰(zhàn)略，進行著多樣化的競爭。其中，一些企業(yè)能比另一些企業(yè)有較多的收益。同

時，還有一些企業(yè)應用著各類差異化戰(zhàn)略。只是，差異化戰(zhàn)略中有一些是務(wù)必認真監(jiān)

控的競爭現(xiàn)象。目前盈利程度不高的企業(yè)，假如僅有資源但卻沒有實施差異化戰(zhàn)略的

管理能力時，可能會將行業(yè)推入右下象限；假如采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則可能會使其他

能夠取得競爭優(yōu)勢的方法失效。假如競爭處于僵持狀態(tài)，行業(yè)中每個企業(yè)都不可能有

盈利。

左上象限說明，這類行業(yè)擁有許多能夠獲得少量競爭優(yōu)勢的方法，企業(yè)能夠努力在細

分市場上進行競爭。就是說，行業(yè)中的企業(yè)可能使用各類競爭戰(zhàn)略，但沒有一個企業(yè)

會比其他企業(yè)獲得更大的收益。處于這些行業(yè)的購買者群體，經(jīng)常根據(jù)自己的意愿，

對不一致產(chǎn)品效用與購買者信息支付不一致價格。在這類行業(yè)中，最能盈利的企業(yè)是

那些成功地執(zhí)行重點戰(zhàn)略的企業(yè)。當然，競爭者務(wù)必密切凝視與基本戰(zhàn)略密切有關(guān)的

各類奉賢。那些將資源用于目前不是最盈利行業(yè)的企業(yè)應尋找使自己產(chǎn)品差異化的方

法，或者者考慮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所增加的優(yōu)勢。

左下象限說明，這類行業(yè)可使用的戰(zhàn)略很少，只能取得較小的優(yōu)勢。從矩陣能夠看出，

這些行業(yè)陷入一種競爭僵局。行業(yè)中的競爭者們努力使用相同的戰(zhàn)略，結(jié)果誰也不可

能比別人有更多的盈利。在這類行業(yè)中，企業(yè)在擁有一定的資源時，應努力尋找擴大

優(yōu)勢規(guī)?；蛘攉@取競爭優(yōu)勢的新方法，以占有較高的市場份額。

右下象限說明，這類行業(yè)可使用的行之有效的戰(zhàn)略依舊很少。企業(yè)多是采取類似的戰(zhàn)

略，在市場份額上進行競爭，其獲利能力存在真很大的差異。在這些行業(yè)中，相對市

場份額高的企業(yè)是行業(yè)的主導企業(yè)。這種企業(yè)應采取積極的進攻型競爭，以保持其主

導地位。相對市場份額不高或者有機會得到較高相對市場份額的企業(yè)，應尋求獲得競

爭優(yōu)勢的新方法。這樣做，企業(yè)或者許不能成為行業(yè)中最獲利的單位。但假如面對行

業(yè)的逆境而束手無策，企業(yè)就只能（或者應該）退出這些行業(yè)。

（三）潛在優(yōu)勢矩陣的重要性

潛在優(yōu)勢矩陣至少在三個方面是重要的：

（1）企業(yè)總部能夠根據(jù)行業(yè)潛在的優(yōu)勢矩陣，熟悉每一種類型的行業(yè)的銷售量與投資

量。這是非常重要的信息。

（2）企業(yè)能夠根據(jù)潛在優(yōu)勢矩陣，有效地把企業(yè)的環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯(lián)系起來，作

出適當?shù)臎Q策。

（3）企業(yè)能夠根據(jù)矩陣，從一種競爭類型運動到另一種競爭類型的現(xiàn)象，說明行業(yè)的

演變。

三、經(jīng)驗曲線

（一）基本概念

經(jīng)驗曲線，是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。企業(yè)管

理人員認為，制定企業(yè)總體戰(zhàn)略時，需要熟悉企業(yè)每項經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)驗曲線。特別是，

企業(yè)以增長與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的根據(jù)時，經(jīng)驗曲線更為重要。在經(jīng)營單位層上,

經(jīng)驗曲線優(yōu)勢是成本分析的關(guān)鍵。企業(yè)在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者制定以經(jīng)驗曲線為基

礎(chǔ)的定價政策時，確立經(jīng)驗曲線同時監(jiān)視競爭對手的經(jīng)驗曲線更為至關(guān)重要。

（二）基本原理

經(jīng)驗曲線的概念產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)。隨著經(jīng)驗的增加，能夠形成單位成本下降的

趨勢有三個原因：

1、勞動的效率

隨著職工反復地重復某一活動，他們明白如何操作與如何更好地操作。因此，勞動的

效率大大提高。

2、工藝的改進

企業(yè)改進工藝的范圍很廣，既能夠改進現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也能夠完全地改善所用的設(shè)

備與工廠。

3、產(chǎn)品的改善

企業(yè)能夠通過各類改善方式，生產(chǎn)出更標準化的產(chǎn)品。

（三）經(jīng)驗曲線的繪制

企業(yè)繪制經(jīng)驗曲線，需要有一定時期內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量與不變價格計算的單位成本。比如,

表2—1中的數(shù)據(jù)是某企業(yè)5年內(nèi)A項經(jīng)營業(yè)務(wù)的產(chǎn)量。

從圖2-4能夠看出，該項業(yè)務(wù)保持每年生產(chǎn)50件產(chǎn)品，而每一年都產(chǎn)生了經(jīng)驗效果。

到了第二年，企業(yè)的積存產(chǎn)量是上一年的1倍，單位成本下降了20%。但是，隨著每

年累積產(chǎn)量的成倍增加，單位成本下降的速度則逐年遞減。

在繪制經(jīng)驗曲線的過程中，最困難的工作是收集數(shù)據(jù)。首先，企業(yè)要確定所要研究的

產(chǎn)品對象，是將所研究的企業(yè)的所有類型的產(chǎn)品都繪制在同一個經(jīng)驗曲線上？還是每

個類型的產(chǎn)品單獨繪制出來？或者是只將其中的某些不見的曲線繪制出來？關(guān)鍵在于

企業(yè)所要分析的對象，與企業(yè)所要考慮的競爭戰(zhàn)略。其次，要收集一定期限內(nèi)與產(chǎn)量

有關(guān)的成本數(shù)據(jù)。根據(jù)繪制經(jīng)驗曲線的要求，產(chǎn)品的現(xiàn)行價要換成不變價。但是，企

業(yè)有的時候由于內(nèi)部變動或者會計方法的變革而找不到原始數(shù)據(jù)。在這種情況下，企

業(yè)管理者為了分析進入障礙，也還是需要估計某經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)驗曲線。在這種情況下，

企業(yè)管理者可用不變價的產(chǎn)品價格代替不變價的成本，假設(shè)產(chǎn)品的市場價格與產(chǎn)品的

成本有著某種固定的關(guān)系。

值得注意的是，產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。但

是，這兩者在兩個非常重要的方面有著截然不一致的區(qū)別。第一，經(jīng)驗曲線導致成本

下降的原應是在一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，而規(guī)模經(jīng)濟促成成本下降的原因是

在某個時間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。第二，在促使成本下降的方式上有兩種不一致的現(xiàn)象。

規(guī)模經(jīng)濟導致成本下降的原因是，生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量增加后，分攤到每個產(chǎn)品的固定成本

金額減少。而經(jīng)驗曲線導致成本下降的原因要緊是，企業(yè)在管理上取得了明顯的效果。

假如管理不善，成本還有可能回升。比如，企業(yè)在流水線上生產(chǎn)產(chǎn)品，能夠比較容易

操縱生產(chǎn)過程，使成本下降。但是，假如在管理上不能夠不斷地激勵職工同時保持必

要的職工人數(shù)，經(jīng)驗曲線便不可能成立，成本也會上升。

四、成功關(guān)鍵因素分析

(-)基本原理

成功關(guān)鍵因素，是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、

變量或者能力。它們既能夠是一種價格優(yōu)勢、資本結(jié)構(gòu)或者消費者組合，也能夠是一

種垂直一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。成功關(guān)鍵因素分析就是通過識別各成功關(guān)鍵要素并比較其

評價分值，考察研究范圍內(nèi)各競爭者之間的相對競爭力量的強弱，企業(yè)所面臨的機會

與風險的大小，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供根據(jù)。

成功關(guān)鍵因素分析可在企業(yè)、行業(yè)、經(jīng)濟或者社會政治環(huán)境三個層次進行。企業(yè)分析,

使用內(nèi)視法尋找影響企業(yè)績效的內(nèi)部關(guān)鍵因素；行業(yè)分析則集中分析行業(yè)結(jié)構(gòu)中對企

業(yè)經(jīng)營績效具有重大影響的一些特定因素。第三個層次分析超過了行業(yè)界限，要求永

遠凝視可能提供企業(yè)或者行業(yè)成功機會的經(jīng)濟、社會、政治等宏觀環(huán)境因素。

(-)基本步驟

1、識別行業(yè)或者企業(yè)的成功關(guān)鍵因素

行業(yè)不一致，成功關(guān)鍵因素也不盡相同。

2、確定成功關(guān)鍵因素的權(quán)數(shù)

在實際工作中，成功地分析問題的關(guān)鍵在于正確確定各成功關(guān)鍵因素的權(quán)數(shù)，即要反

映出這些關(guān)鍵因素對行業(yè)內(nèi)各個企業(yè)的總體獲利能力、市場占有率與其他變量影響的

相對重要程度。

3、確定各成功關(guān)鍵因素的評價值

對各企業(yè)在步驟一確認的各成功關(guān)鍵因素方面的相對力量強弱進行評價。

4、將各關(guān)鍵要素的評價值與相應權(quán)數(shù)相乘并加總

通過各關(guān)鍵因素評價值與相應權(quán)數(shù)的相乘與加總，能夠得到在該行業(yè)中的各競爭對手

在每種成功關(guān)鍵因素方面與總體的競爭力量的相對強弱，因此反映了各企業(yè)的不一致

競爭地位。

五、投資組合分析

（-）波士頓矩陣

1、基本原理

波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年，為一家造紙公司咨詢時而提

出的一種投資組合分析方法。這種方法，是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)的組

合作為一個整體進行分析，常用來分析企業(yè)有關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流量的平衡問題。

通過這種方法，企業(yè)能夠找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位與這些資源的最佳使用單位。

波士頓矩陣的分析前提是認為企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場份額指標表示）與業(yè)

務(wù)增長率（以市場增長率指標表示）決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的某一特定業(yè)務(wù)應當采取

何種戰(zhàn)略。企業(yè)的相對競爭地位越強，其獲利率越高，該項業(yè)務(wù)能夠為企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)

金流量越大。而市場增長率越高，則說明企業(yè)獲取更多市場份額的機會越大，企業(yè)獲

取利潤與現(xiàn)金投入的需求也越大。

2、矩陣圖解

在圖2—5里，矩陣的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額地位，是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)

的市場份額與這個市場中最大的競爭對手的市場份額之比。相對市場份額的分界線為

1.0至1.5,劃分出高、低兩個區(qū)域。某項業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的相對市場份額多，表示其競

爭地位強，在市場中處于領(lǐng)先地位；反之，則表示其競爭地位弱，在市場中處于從屬

地位。

縱軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比。

這一增長率表示每項經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力。在分析中，通常用10%的平均

增長率作為增長高、低的界限。最近兩年平均增長率超過10%的為高增長業(yè)務(wù)，低于

10%的為低增長業(yè)務(wù)。

圖2—5中縱坐標與橫坐標的交叉點A、B、C等表示企業(yè)的某一項經(jīng)營業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品，

而圓圈面積的大小表示該業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的收益與企業(yè)全部收益的比。

3,分析方法

根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的行業(yè)市場增長率與企業(yè)相對市場份額標準，波士頓矩陣能夠

把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分別為：

(1)高增長/低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。

一方面，所在行業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一

方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在關(guān)于“問題”業(yè)務(wù)的進

一步投資上需要進行分析，推斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來

盈利，研究是否值得投資等問題。

(2)高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的

市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當中，"明星''業(yè)務(wù)在增長與獲利上有著極好的長期機會,

但它們是企業(yè)資源的要緊消費者，需要大量的投資。為了保護或者擴展“明星”業(yè)務(wù)在

增長的市場中占主導地位，企業(yè)應在短期內(nèi)有限供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)

進展。

(3)低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，

市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持

其他業(yè)務(wù)的進展。

(4)低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽與的市場當中，競爭猛烈，

可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。假如這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應縮

小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。假如這類業(yè)務(wù)已經(jīng)完全失敗，企業(yè)應及早采取措施，清

理業(yè)務(wù)或者退出經(jīng)營。

4、波士頓矩陣的啟示

波士頓矩陣分析的目的是幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略的選擇上，波士

頓矩陣有兩點重要的奉獻：

(1)該矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)在競爭中的地位，使企業(yè)熟悉它的作用或者任務(wù)，從

而有選擇與集中地運用企業(yè)有限的資金。比如，企業(yè)要把"現(xiàn)金牛''業(yè)務(wù)作為重要的資

金來源，并放在有限的位置上。同樣，企業(yè)能夠考慮把資金集中在將來有希望的“明星”

業(yè)務(wù)或者“問題”業(yè)務(wù)上；并根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”業(yè)務(wù)與無望的“問題”業(yè)務(wù)。

假如企業(yè)對經(jīng)營的業(yè)務(wù)不加區(qū)分，采取一刀切的辦法，規(guī)定同樣的目標，按相同的比

例分配資金，配備相等數(shù)量的機器與人員等，結(jié)果往往是對“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)與“瘦狗”業(yè)

務(wù)投入了過多的資金，而對“明星”業(yè)務(wù)與“問題''業(yè)務(wù)投資不足。這樣的企業(yè)，難以長

期獲得進展。

(2)波士頓矩陣將企業(yè)不一致的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。

在其他戰(zhàn)略沒有發(fā)生變化的前提下，企業(yè)能夠通過波士頓矩陣推斷自己各經(jīng)營業(yè)務(wù)的

機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢，判定當前面臨的要緊戰(zhàn)略問題與企業(yè)未來在競爭中的地位。

比較理想的投資組合是企業(yè)有較多的明星與現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，少數(shù)的問題業(yè)務(wù)與極少數(shù)的

瘦狗業(yè)務(wù)。

5,波士頓矩陣的局限性

企業(yè)在把波士頓矩陣作為分析工具時，應該注意到它的局限性：

(1)在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率與相對市場份額是比較困難的。有的

時候，數(shù)據(jù)會與現(xiàn)實不符。

(2)波士頓矩陣按照市場增長率與相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相

對來說，有些過于簡單。實際上，市場還存在著難以確切歸入某個象限的業(yè)務(wù)。

(3)波士頓矩陣中市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)與細分市場的不一致而會發(fā)生

變化。在有些行業(yè)里，企業(yè)的市場份額大，會在單位成本上形成優(yōu)勢；而有些行業(yè)則

不然，過于龐大的市場份額可能會導致企業(yè)成本增加。實際上，市場占有率小的企業(yè)

假如使用創(chuàng)新、產(chǎn)品差別化與市場再細分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。

(4)企業(yè)要對自己一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略評價，僅僅依靠市場增長率與相對市場份

額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標。

(二)通用矩陣

1、基本原理

通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣或者GE矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資

組合分析方法。相關(guān)于波士頓矩陣，通用矩陣有了很大的改進，在兩個坐標軸上都增

加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣所能適用的范圍，而且

對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段與不一致的競爭環(huán)境均可適用。九個區(qū)域的劃

分，更好地說明了企業(yè)中處于不一致地位經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)，使企業(yè)能夠更為有效地分

配其有限的資源。

2、矩陣圖解

在圖2—6中，通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位，縱軸表示行業(yè)的吸引力。行

業(yè)吸引力與競爭地位的值決定著企業(yè)某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。矩陣中圓圈面積的大

小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分表示某項業(yè)務(wù)所占有的市場份額。

企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營業(yè)務(wù)與決定其資源的分配方式時，務(wù)必估測行業(yè)吸引力

及經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位。

影響行業(yè)吸引力的因素，有行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、

競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。評價行業(yè)吸引力的大致步驟是，首先根據(jù)每個因

素的相對重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；然后根據(jù)業(yè)務(wù)定出行業(yè)吸引力因素的級數(shù)，通

常用1、2、3、4、5表示；最后用權(quán)數(shù)乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并將各個

因素的加權(quán)值匯總，即為整個行業(yè)吸引力的加權(quán)值。

影響經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的因素，有相對市場份額、市場增長、買方增長率、產(chǎn)品差別

化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。評估經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的原理，同評估行業(yè)

吸引力的原理基本相同。

3、分析方法

從矩陣圖9個方格的分布（第一行方格橫向依次為①、②、③，第二、三行方格依次

為④、⑤、⑥、⑦、⑧、⑨）來看，企業(yè)中處于左上方三個方格即①、②、④的業(yè)務(wù)

最適于采取增長與進展戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格即⑥、⑧、

⑨的業(yè)務(wù)，通常應采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格即③、⑤、⑦的

業(yè)務(wù)，應采取維持或者有選擇地進展的戰(zhàn)略，保護原有的進展規(guī)模，同時調(diào)整其進展

方向。

4、通用矩陣的局限

通用矩陣盡管改進了波士頓矩陣，但它只提出了通常性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說明

一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到進展的狀況。

（三）產(chǎn)品/市場演變矩陣

1、基本原理

美國學者霍弗（C.W.Hofer）針對通用矩陣的局限性，設(shè)計出一個具有15個方格的矩

陣，用以評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。

2、矩陣圖解

在矩陣中，圓圈表示行業(yè)規(guī)?；蛘弋a(chǎn)品/細分市場。圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)某項

經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場占有率。

3、分析方法

從圖2—7能夠看出，企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)在矩陣中所處的不一致地位。A項業(yè)務(wù)類似明

星業(yè)務(wù)，占有很大的市場占有率，但需要企業(yè)投入大量的資源各以支持，以加強其競

爭地位。B項經(jīng)營業(yè)務(wù)與A項業(yè)務(wù)有著同樣的前景，但該業(yè)務(wù)在具有很強的競爭地位

的條件下卻沒有取得較大的市場占有率。企業(yè)只有找出真正的原因，制定出完善的修

正計劃以后，才能進一步分配資源給B項業(yè)務(wù)。F項業(yè)務(wù)與E項業(yè)務(wù)都是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),

能夠為企業(yè)提供資金。G項業(yè)務(wù)正變成瘦狗業(yè)務(wù)。企業(yè)應考慮所要采取的措施，甚至

為最終撤出該經(jīng)營領(lǐng)域做準備。

（四）三種矩陣的選擇

為了正確地運用這三種矩陣，企業(yè)應該考慮下列情況：

（1）企業(yè)假如考慮測定其總體投資組合，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，

所需要的數(shù)據(jù)也最少。

（2）企業(yè)假如需要著重分析某項或者某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，則應該根據(jù)企業(yè)的類型與經(jīng)營業(yè)

務(wù)的集中程度來決定是選擇GE矩陣，還是運用產(chǎn)品/市場演變矩陣。選擇的因素具體

如下：

①企業(yè)的類型。小型多種經(jīng)營企業(yè)通常多使用產(chǎn)品/市場演變矩陣，大型多種經(jīng)營企業(yè)

則多運用GE矩陣。大部分特大型多種經(jīng)營企業(yè)會同時使用這兩種矩陣。只是，其應

用的條件不一致。通常地講，在特大型多種經(jīng)營企業(yè)里，GE矩陣用來闡明企業(yè)內(nèi)各

個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營狀況，而產(chǎn)品/市場演變矩陣則用來說明每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位中各

個產(chǎn)品/細分市場的經(jīng)營狀況。

②經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如何處于松散狀態(tài)，則應該運用GE矩陣

確定企業(yè)經(jīng)營狀況。假如企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾個密切有關(guān)的產(chǎn)品/細分市

場上，則應該選用產(chǎn)品/市場演變矩陣。當戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品處于壽命周期的初期進

展階段時，更應該運用后一個矩陣。

在實際的戰(zhàn)略管理當中，還有兩類企業(yè)不適于運用上述三種矩陣來分析企業(yè)的總體戰(zhàn)

略。一類是剛剛開始進行多種經(jīng)營的單一產(chǎn)品系列的企業(yè)，另一類是要緊經(jīng)營業(yè)務(wù)與

次要經(jīng)營業(yè)務(wù)密切有關(guān)的主導產(chǎn)品系列的企業(yè)。

關(guān)于前一類企業(yè)來講，由于原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)與新生的經(jīng)營業(yè)務(wù)在規(guī)模上與重要程度上

都處于不穩(wěn)固的狀態(tài)，企業(yè)即使充分地考慮到產(chǎn)品/市場綜合進展的各類條件，也很難

用投資組合矩陣充分地說明這類企業(yè)中不一致經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系。而關(guān)于后一

類企業(yè)來講，由于其要緊的經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要的經(jīng)營業(yè)務(wù)在資源配置、競爭優(yōu)勢與協(xié)同

作用上通常是有區(qū)別的，需要分別研究，而且，這類企業(yè)還沒有進行多種經(jīng)營，也就

更不適于上述三種矩陣了。

第三節(jié)經(jīng)營單位戰(zhàn)略分析方法

企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，要分析其最直接的環(huán)境，即企業(yè)競爭所在的本行業(yè)與其他行

業(yè)的狀況。

一、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

(-)分析的基本原理

行業(yè)的結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭原則與可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強烈的影響。因此，行

業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最要緊的基礎(chǔ)。

根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學者麥克爾?波特(M.E.Porter)的觀點，在一個行業(yè)中，存

在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者與行業(yè)現(xiàn)有競

爭者間的抗衡。

在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的

變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的猛烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。

不一致行業(yè)的競爭力量的綜合強度是不一致的。因此，各行業(yè)利潤的最終潛力也不一

致。在競爭猛烈的行業(yè)中，通常不可能出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人收益的狀況。在競爭相

對緩與的行業(yè)中，各個企業(yè)普遍能夠獲得較高的收益。止匕外，行業(yè)中競爭的不斷進行,

會導致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。競爭最低收益率與通過資本

虧損風險調(diào)整的長期公債的收益率相接近。

企業(yè)的收益率假如長期低于這個收益率，最終會停止經(jīng)營，將資本投入其他行業(yè)。在

相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)。流入方式基本上有兩種：一是新加入

者帶入資本；二是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者增加投資。

總之，行業(yè)中競爭力量的綜合強度決定著資本流入的程度，促使收益趨向競爭最低收

益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。

從戰(zhàn)略形式的觀點看，五種競爭力量共同決定行業(yè)競爭的強度與獲利能力。但是，各

類力量的作用是不一致的，常常是最強的某個力量或者某幾個力量處于支配地位、起

決定性作用。

根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)原理，一個企業(yè)的經(jīng)營單位，其競爭戰(zhàn)略目標應該定位在行業(yè)里。通過

界定，企業(yè)能夠較好地防御這五種競爭力量，或者者企業(yè)能夠?qū)@些競爭力量施加影

響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，應透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分

析每個競爭力量的來源，確定某個行業(yè)中決定與影響五種基本競爭力量的基本因素，

弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢與劣勢，尋求企業(yè)在本行中的有利地位。

(二)潛在的進入者

關(guān)于一個行業(yè)來說，潛在的進入者或者新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，帶來新的物質(zhì)

資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求。特別是，那些進行多種經(jīng)

營的企業(yè)從其他的行業(yè)進入后，常常運用已有的資源優(yōu)勢對新進入的行業(yè)產(chǎn)生強有力

的沖擊。結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品價格下跌或者企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力

降低。

1、進入障礙

潛在的進入者或者新加入者是否能夠進入某行業(yè)，并對該行業(yè)構(gòu)成威脅，取決于該行

業(yè)所存在的進入障礙。假如進入障礙高，外部進入的威脅便小。能夠構(gòu)成行業(yè)的進入

障礙的要緊因素有：

(1)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或者勞務(wù)的絕對量增

加時，其單位成本趨于下降。產(chǎn)品或者服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟能夠構(gòu)成行業(yè)的進入障礙，迫

使新加入者在考慮進入某行業(yè)時，作出兩種令人難以同意的選擇：或者者以大的生產(chǎn)

規(guī)模進入該行業(yè)，同時冒著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)強烈抵制的風險；或者者以小的生產(chǎn)規(guī)模

進入該行業(yè)，忍耐著產(chǎn)品成本過高的劣勢。

(2)產(chǎn)品差別化。這是指由于顧客或者用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或者商標信譽的忠實程

度不一致，而形成的產(chǎn)品之間的差別。當產(chǎn)品或者服務(wù)形成進入障礙時，新加入者往

往要花費較長的時間功課這一壁壘，同時會以一定時期的虧損作為代價。

(3)資金的需求。資金也能夠形成一種重要的進入障礙。在進入新的行業(yè)時，企業(yè)假

如需要大量的投資，則會考慮是否進入或者如何進入。特別是，關(guān)于資金密集型的行

業(yè)來講，企業(yè)假如籌不到足夠的資金，便很難進入該行業(yè)。即使貿(mào)然進入，也要承擔

自己的投資風險。

(4)轉(zhuǎn)換成本。這是指企業(yè)從一個行業(yè)轉(zhuǎn)向另一個行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動時，或者從

一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一種產(chǎn)品時，所要支付的成本。轉(zhuǎn)換成本包含企業(yè)購置新的輔助設(shè)備

的成本、產(chǎn)品再設(shè)計的成本、職工再培訓的成本等。假如轉(zhuǎn)換成本過大，企業(yè)又不能

在內(nèi)部消化掉，則面對著一種新的進入障礙。企業(yè)或者者冒著成本過高的風險，忍耐

失敗；或者者停滯不前。

(5)分銷渠道。企業(yè)在進入一個新的行業(yè)時，假如沒有自己的產(chǎn)品分銷渠道，也會面

臨著進入障礙。原有的分銷渠道通常都是為已有的企業(yè)服務(wù)。新加入者務(wù)必通過讓利、

合作、廣告津貼等利潤。為了克服這種進入障礙，企業(yè)務(wù)必開發(fā)新的分銷渠道，為自

己的產(chǎn)品服務(wù)。

(6)原材料與技術(shù)優(yōu)勢。行業(yè)中已有的企業(yè)可能會憑借自己在獲得原材料方面的優(yōu)勢,

或者者擁有技術(shù)專利等方面的優(yōu)勢，為潛在的進入者或者新加入者設(shè)置了進入障礙。

新加入企業(yè)不管如何擴大自己的規(guī)模，都難以消除這種壁壘。

（7）政府政策。政府的政策、法規(guī)與法令等都會在某些行業(yè)中限制新加入者。

2、退出障礙

企業(yè)在分析進入障礙的同時，也需要考慮退出障礙。退出障礙是指那些迫使投資收益

低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的因素。這些因素要緊有：

（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。在特定經(jīng)營業(yè)務(wù)或者地理位置上，企業(yè)擁有高度專門化的

資產(chǎn)，但其清算價值低，或者者轉(zhuǎn)換成本高，難以退出現(xiàn)有的行業(yè)。

（2）退出成本過高。企業(yè)在考慮退出行業(yè)時，應認真考慮包含勞動合同規(guī)定的補償、

重新安置費用、保養(yǎng)備件的生產(chǎn)能力等成本是否合理。假如過高，企業(yè)則難以退出。

（3）協(xié)同關(guān)系密切程度。企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營單位之間的協(xié)同關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素。

（4）感情障礙。企業(yè)在制定經(jīng)濟合理的退出決策時，往往會引發(fā)一些管理人員與職工

出現(xiàn)相反的情緒。

（5）政府與社會的限制。政府考慮到失業(yè)問題與對地區(qū)經(jīng)濟的影響，有的時候會出現(xiàn)

反對或者勸阻企業(yè)輕易退出的決策。

（三）替代品

替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或者類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相等的情況

下，替代品的價格比被替代產(chǎn)品的價格更具有競爭力。替代產(chǎn)品投入市場后，會使企

業(yè)原有產(chǎn)品的價格處在較低的水平，降低了企業(yè)的收益；替代產(chǎn)品的價格越具有吸引

力，價格限制的作用就越大，對企業(yè)構(gòu)成的威脅也就越大。為了抵制替代品對行業(yè)的

威脅，行業(yè)中各企業(yè)往往采取集體行動，進行持續(xù)的廣告宣傳，改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高

產(chǎn)品利用率，改善市場營銷等活動。

（四）購買者的討價還價能力

關(guān)于行業(yè)中的企業(yè)來講，購買者是一個不可忽視的競爭力量。購買者所采取的手段要

緊有：要求壓低價格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或者更多的服務(wù)，甚至迫使作為供應者的

企業(yè)互相競爭等。所有這些方式都會降低企業(yè)的獲利能力。重要的購買集團對行業(yè)所

產(chǎn)生的競爭能力，取決于該集團所處市場的特性，取決于該集團在該行業(yè)的購買活動

與其整個業(yè)務(wù)相比較的重要程度。

當具備下列條件時，購買集團就會有較高的競爭能力：

（1）該集團的購買力集中，或者者關(guān)于企業(yè)來說是一筆很可觀的交易。假如企業(yè)的大

部分產(chǎn)品為某個固定的購買者所購買，該購買者的重要性就會增加。

（2）該集團從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品占該集團全部費用或者全部購買量的相當大的一部

分。在家個優(yōu)惠同時能夠選擇的情況下，購買者愿意花費必要的資金購買。反之，該

集團從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品假如只占其全部費用的一小部分，購買者通常對價格不很

敏感。

（3）該集團從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品是標準的，或者是沒有差別的。在這種情況下，購

買者常常確信自己總能夠找到能夠選擇的供應者，并使供應企業(yè)之間互相競爭，從而

得利。

（4）該集團轉(zhuǎn)換成本不高。轉(zhuǎn)換成本高，會迫使購買者不得不固定地從某個或者某些

特定的銷售企業(yè)處購買產(chǎn)品。相反，假如轉(zhuǎn)換成本低，購買者不必固定地從某個或者

某些特定的企業(yè)處購買產(chǎn)品，其競爭能力便會提高。

（5）該集團盈利低。由于盈利低，購買者就會千方百計地壓低購買費用。假如購買者

盈利高，便不可能在價格上太敏感。

（6）購買者使用向后一體化，會威脅作為供應者的企業(yè)。購買者實行向后一體化，會

使他在交易中取得優(yōu)惠的地位。比如，有的公司在自己內(nèi)部生產(chǎn)所需的一部分零部件,

從而熟悉了零部件的生產(chǎn)成本。在從公司外的供應者手中購買同類的零部件時，該公

司就會處于有利的談判地位。同樣，作為供應者的企業(yè)假如實行向前一體化時，也會

削弱購買者的競爭能力。

（7）供應者的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量或者勞務(wù)質(zhì)量沒有重大的影響。假如供應者的

產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量影響很大時，購買者通常在價格上不太敏感。比如，油田設(shè)

備產(chǎn)品對采油業(yè)影響很大，一臺設(shè)備發(fā)生故障會造成巨大缺失。這樣，油田設(shè)備制造

公司就對采油公司有較高的討價還價能力。

（8）購買者掌握了充分的信息。購買者掌握了有關(guān)市場需求、市場價格、供應者制造

成本等詳盡的信息，就會具有較強的討價還價能力。購買者便會在交易中獲得優(yōu)惠價

格。在受到供應者威脅時，購買者還能夠進行有力地反擊。

（五）供應者的討