團隊合作團隊建設培訓課件

團隊合作第一部分關于團隊目錄第二部分面臨難題第三部分建立團隊第四部分領導團隊第五部分處理問題WHATISATEAM?關于團隊團隊種類Types—工作團隊—“頂層”團隊—商務策略團隊—項目團隊—跨職能團隊—特別任務團隊—質量周期團隊—客服服務團隊—“快速任務”團隊—維護團隊—銷售團隊—自我管理團隊團隊潛力Potential激勵努力成就信任取得比個人單獨工作更加出色的結果

能產(chǎn)生出比個人更多的主意

相互幫助，提高各自的技能與自信心

對任務和成員間表現(xiàn)出責任心

自我激勵對比TeamsVSGroups群體團隊人們互相信任人們互相支持公開表達自己的感受信息自由共享矛盾得到解決大家有共同的目標人們一同工作個人感受不是工作一部分公開度是有限的在需要的時候提供信息人們調解存在的矛盾目標個人化或不明確團隊構建團隊合作【注意】鼓勵并幫助團隊走向成功是過程而非目標本身并不能建立團隊【技能】合作、分享觀點、相互支持對比TeambuildingVSTeamworking【適用】新團隊創(chuàng)或現(xiàn)存團隊的表現(xiàn)進行評價【內容】給你們一種方向感識別技能和才干建立一種工作方法DIFFICULTIESFACINGTEAMS團隊面臨的難題難題一沒有行為榜樣為什么這會是一個難題？管理者通常把時間花在應對長期性的問題和挑戰(zhàn)，以及組織外的活動上，而非行為上；管理者通常要一門心思做貢獻，而這種行為與團隊所需求的技能不完全一致；管理者可能喜歡自己工作，在他們自己的網(wǎng)絡中完成交易，進行運作；管理者常常會說：“照我說的而不是我做的去做”。沒有行為榜樣難題二不能衡量業(yè)績?yōu)槭裁催@會是一個難題？沒有行為榜樣有效的團隊需要嚴格的行為準則團隊需要產(chǎn)生成果團隊需要明確衡量成功的標準難題三團隊泛濫團隊被人們認為是任何情況下的解決辦法為什么這會是一個難題？團隊泛濫難題四強調個人為什么這會是一個難題？強調個人評估機制總是與個人業(yè)績相聯(lián)系獎勵/加薪也常常與個人貢獻相關團隊中有成員可能擔負多功能職責團隊通常作為一個績效單位建立起來，但是組織通常認可個人而非團隊難題五競爭文化為什么這會是一個難題？競爭文化組織文化不鼓勵相互合作組織架構和體制鼓勵內部競爭和沖突組織不是在信任的基礎上建立起來的組織反對冒險，成員冒險需要付出代價難題五團隊龐大為什么這會是一個難題？團隊太大15-20人組成的團隊，難以管理團隊越大，交流和控制越難團隊越大，潛在的危險越高團隊大小參考（1=有效，4無效）≤5人6~12人13~15人≥15人解決問題3214判斷速度1234成員參與1234凝聚力1234意見一致3214靈活性1234個人效率2134團隊效率3214HOWTOBUILDATEAM?怎樣建立團隊團隊要素01團隊領導02團隊目標03團隊工作方式04成員相互信任05成員技能識別06團隊成員角色07團隊回顧進展01團隊領導整體概念是什么？成功標準是什么？我們不應該做的是什么？還有什么是我們不知道的？目標SMART是否具體/明確/有挑戰(zhàn)/可衡量/時間？人力/時間/財力/設備/現(xiàn)狀標準危險資源02團隊目標您的內容打在這里，或者通過復制您的文本后，在此框中選擇粘貼，并選擇只保留文字。Fastandeffectivecreationofyourpresentation秘訣是需要的是一種能抓住那些參與者想像力，使之愿意付出努力，同時又對實現(xiàn)愿景有所幫助的描述愿景轉化成目標這是與其他成員擁有共同目標和遠景的基礎；并轉化目標為要采取的步驟成員明確目標團隊目標是激發(fā)所有參與者的活力、精神、積極性和技能的關鍵03團隊工作方式—事情盡可能簡單，不要把情況過于復雜化—進行合理計劃，但鼓勵靈活性以及對新思想和方法的開放性—任務分解，并限定各自的完成期限—經(jīng)常反思是否還有更簡便的方法—減少規(guī)則，提高自由度和責任感

04成員相互信任05成員技能識別有效的團隊是技能和經(jīng)驗的均衡組合他們的以往的成就他們在以往團隊中工作的經(jīng)驗他們喜歡的工作方式他們認為可嘗試的挑戰(zhàn)他們的擔憂06團隊成員角色1）每個人都很清楚自己應該扮演的角色2）團隊成員的角色可能會有重疊但是絕不沖突3）團隊內部不同角色和技能的組合，足以完成手頭上的任務07團隊回顧進展目標1）團隊運作：人員和思想的開放度2）沖突：是建設性的還是有害的3）技能和才干：是否最大限度地利用了它們4）交流：是否有隔閡5）合作：有合作嗎/抱怨什么6）問題解決：有效還是逃避7）會議：高效還是在浪費時間LEADINGTHETEAM領導團隊領導者素質是一種能夠影響人們去達到目標或目的的能力管理領導V.S制定計劃并做出安排建立結構并實施計劃監(jiān)督進展與計劃吻合取得他人期望的結果提出未來愿景以及目標讓大家參與并指出方向鼓勵/鼓舞他人克服障礙始終保持組織的競爭力取得成果承擔責任鼓舞、委任并信任他人談判達成交易采用戰(zhàn)術規(guī)劃信任判斷表達觀點調解人領導者素養(yǎng)1自我分析2分析群體3展現(xiàn)魅力領導者素養(yǎng)學習三部曲1自我分析以往可以復制的成就以往可以總結的經(jīng)驗我強項和弱項分析有經(jīng)驗無經(jīng)驗誰是我學習的對象分析我的性格和能力思考怎樣充分利用資源2分析群體—人員性格分析—人員參與方式分析（獨裁者/和事佬/不干涉主義者/民主者）影響方式現(xiàn)狀行為—現(xiàn)狀分析（工作狀態(tài)和氣氛）—明文及潛在規(guī)則—不利于團隊工作的行為創(chuàng)造共同的工作機會促進團隊認同感增進團隊成員之間的反饋信任你的成員鼓勵大家公開自己的觀點C氛圍通過自己的榜樣進行領導保持微笑，鼓勵幽默感3展現(xiàn)魅力B管理學會放權讓事情簡單化召開不同類型的會議確保工作所需的資源鼓勵參與愿景規(guī)劃對愿景做出解釋提供意義和挑戰(zhàn)A愿景D行為HANDLINGTEAMPROBLEMS處理團隊問題我們不是一個團隊Problem1由B·W·塔克曼提出了解各個階段的特質和行為針對各個行為采取相應的行動對策：從群體到團隊團隊的發(fā)展經(jīng)歷的四個必然階段1.形成階段2.劇變階段3.標準化階段4.運行階段沖突Problem2對策：托馬斯—基爾曼恩沖突模型工具果斷的不果斷的不合作合作競爭（輸—贏）合作（雙贏）妥協(xié)（贏—輸）回避（輸—輸）折中（雙贏）競爭（輸—贏）通過堅持自己的立場拒絕別人的觀念合作（雙贏）采納雙方的觀點，找到使雙方都有發(fā)展的方法折中（雙贏）雙贏的談判藝術回避（輸—輸）不介入沖突妥協(xié)（贏—輸）接受現(xiàn)狀，放棄原來的主張領導風格Problem3對策：以下屬為風格考慮控制者向導促進者顧問希望計劃得以實施—發(fā)出具體的指令—密切監(jiān)督闡明任務—提供建議—讓成員對工作有主人翁的態(tài)度概括性地描述任務—引起討論，激發(fā)觀念—保證團隊都同意采取行動指明總體方向—給予團隊充分授權—希望團隊報告所取得的進步缺乏平衡Problem4協(xié)調人

—指明方向的人智多星

—富有創(chuàng)造性凝聚者—凝聚人心成員有機整體鞭策者—

關心工作進度及可能出錯的事情對策：角色的平衡貝爾賓團隊角色配比團隊平衡實干家

—把決策和計劃變成可執(zhí)行的具體任務外交家

—與外部進行聯(lián)系找出需求監(jiān)督評論員

—分析環(huán)境狀況，阻止按錯誤的方向行動技術短缺Problem5對策：專家角色的支持建立人員擁有的技術的詳細列表忽視業(yè)績Problem61.不良的業(yè)績被容忍2.優(yōu)秀的業(yè)績不受重視3.團隊掩蓋個人的弱點/才能4.個人能力差導致團隊業(yè)績差忽視業(yè)績現(xiàn)象對策：明確目標由領導者正面進行處理重視業(yè)績關注目標—完成時間—完成標準以培訓的方式提供幫助，給予支持引入檢查運行狀況的方法鼓勵成員在技術上的自我評價和反饋缺乏紀律Problem71.組織總是改變規(guī)則2.人際關系比工作重要3.我行我素的行為缺乏紀律現(xiàn)象對策：告知影響分析團隊所處的階段酌情處置缺乏想法Problem8對策：頭腦風暴利用大家的智慧提高創(chuàng)造力地點分散Problem9危機：物理影響到人心人們會感到孤立無援會缺少對團隊的認同感產(chǎn)生“我們和他們”的分裂的觀點交流的過程減緩分享技術和經(jīng)驗的機會會錯失對策：個人多做努力提醒團隊你們的目標向成員宣傳愿景和目標利用團隊中的技術和專業(yè)知識開發(fā)一種合適的工作方法鼓勵大家公開想法，貢獻經(jīng)驗合理安排好時間抱怨Problem10對策：提升情商先處理情緒后處理事情對團隊沒有熱情Problem111.覺得團隊沒有前途2.不愿敞開心扉3.不愿意分享知識和技能4.不愿意承受學習而“痛苦”沒熱情表現(xiàn)對策：個別處理不能強制所有人成為一個團隊給特定的人員干特定的工作針對不同的個性建立關系

360°領導力領導者影響力、運營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團隊中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個人本管理的時代,也是需要智慧管理的時代。

CONTENTS

PAGE

第2頁人類三個時代管理的變遷領導者的影響力智慧領導者的運營力智慧領導者的管理力智慧01020304目

錄

人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代的管理模式——經(jīng)驗管理工業(yè)時代的管理——流程與品質管理知識經(jīng)濟時代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代——經(jīng)驗管理

工業(yè)時代——流程與品質管理

知識經(jīng)濟時代——人本管理領導者的影響力智慧第4頁2PART對你的下屬有用包容力有結果領導者的影響力就是個人修養(yǎng)與內在品格的結晶，也是激勵團隊號召團隊的一面旗幟，更是凝聚團隊的核心力量。2PART領導者的影響力智慧令人折服的遠見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠！眼界決定境界2PART領導者的影響力智慧人愿意跟隨一個人，核心點就是對自己有用。激勵你的下屬，成為團隊的精神領袖幫助你的下屬不斷成長，成為團隊成長的導師善于挖掘下屬潛能，成為團隊走向卓越的教練成大事者不在于誰會駕馭君子,而在于誰會經(jīng)營小人！2PART領導者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯一個人心里頭能裝多少人進來，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯，鼓勵員工冒險創(chuàng)新容人之異，接納不同意見與觀點；容人之短，用人之長，對人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長，內心謙恭，接納和尊重優(yōu)秀的人才；負責任

衡量一個人是否成熟的核心標準就是看他是否學會負責任！公司有問題,根就在于沒有人負責任.解決問題就是負責任.2PART領導者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領導者的影響力智慧幫助員工厘清目標給員工想要的幫員工補齊能力幫助員工實現(xiàn)有結果你的部屬不聽你說什么,只看你怎么做!團隊戰(zhàn)斗力的最大殺手就是領導者說了不做!2PART領導者的影響力智慧取信于人，你說什么不重要，重要的是你怎么做。創(chuàng)造成果，讓下屬看到你的努力和成就；以身作則，身先士卒，身體力行，己所不能勿施于人；兌現(xiàn)承諾，一諾千金，勢必達成；領導者的運營力智慧第4頁3PART選人的智慧用人的智慧教化人的智慧3PART領導者的運營力智慧

運營力就是選人、用人、教化人的能力。是領導者最重要的能力之一。選認可企業(yè)文化、戰(zhàn)略以及行為和企業(yè)一條心的人；選認可企業(yè)領導人的理念、工作作風并能保持一致的人；選認可團隊能夠融入團隊的人；選有企圖心、有想法、性格圓融的人；3PART領導者的運營力智慧01020304領導風范注重結果，過程授權不制造對立，減少內耗多提問，啟迪員工智慧不輕易給答案，共商標準3PART領導者的運營力智慧01及時教育，耐心教化，訓練下屬是領導者的責任。02不輕易發(fā)火，讓員工學會為錯誤承擔責任。03用正確的思想武裝大腦，占領高地，