《管理學基礎》課件 第三章 組織

第三章

組織CONTENTS目錄O1組織概述O2組織結(jié)構(gòu)設計O3組織結(jié)構(gòu)的基本類型O4人員配備O5O6組織變革組織文化組

織

概

述第一節(jié)組織的定義從靜態(tài)方面看，組織指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。從動態(tài)方面看，組織指管理的組織職能，即從組織結(jié)構(gòu)建立到組織運行、組織變革，以及組織目標實現(xiàn)的全過程?；ヒ娼M織，工商組織，服務組織，公益組織。正式組織，非正式組織。營利性組織，非營利性組織。經(jīng)濟組織，政治組織，文化組織，群眾組織。按組織目標分類按組織的形成方式分類按成員利益受惠程度分類按組織的性質(zhì)分類組織的類型1組織框架規(guī)劃2制定組織規(guī)章3職權(quán)配置4人員配備與管理5組織變革6組織文化建設組織職能組

織

結(jié)

構(gòu)

設

計第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)指組織內(nèi)部各級各類職務的權(quán)責范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作的整體框架，是組織能夠保持有效運行、完成經(jīng)營管理任務的體制基礎。組織結(jié)構(gòu)的概述123職務設計與分析是組織結(jié)構(gòu)設計的最基礎工作，是在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析擔任每個職務的人員應負的責任和應具備的素質(zhì)要求。結(jié)構(gòu)的形成根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對初步設計的部門和職務進行調(diào)整，平衡各部門、各職務的工作量，以使組織機構(gòu)合理。部門劃分根據(jù)各個職務所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設計的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則因事設職與因人設職相結(jié)合原則專業(yè)化分工與協(xié)作原則有效管理幅度原則責權(quán)利對等原則目標一致性原則職能部門化組織橫向結(jié)構(gòu)設計依據(jù)所履行的職能來組合工作和劃分部門。優(yōu)勢：明確業(yè)務活動的重心，確保高層管理者的權(quán)威性；滿足活動的專業(yè)化需求，能最大限度地挖掘員工潛能，簡化培訓流程，強化管理控制，避免工作冗余。局限性：資源如人力、財力和物力等過于集中，不利于遠程市場的開發(fā)和根據(jù)目標客戶特定需求的有效分工。組織橫向結(jié)構(gòu)設計產(chǎn)品或服務部門化依據(jù)產(chǎn)品或服務來組合工作和劃分部門。優(yōu)勢：使各部門聚焦于特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營；有利于在不同的產(chǎn)品或服務項目間構(gòu)建協(xié)作關系，便于比較各部門對企業(yè)的具體貢獻；為決策層提供更為精準的產(chǎn)品或服務指導、調(diào)整依據(jù)。局限性：對具備多元化能力的專業(yè)人才需求增加；可能出現(xiàn)本位主義傾向；重復性工作可能會導致管理成本上升。組織橫向結(jié)構(gòu)設計流程部門化又稱過程部門化，根據(jù)業(yè)務或工作流程來組織業(yè)務活動。優(yōu)勢：最大化地發(fā)揮組織集中技術的優(yōu)勢，簡化協(xié)調(diào)與管理過程，并能迅速響應市場需求的快速變化，實現(xiàn)顯著的集合效應。局限性：難以實現(xiàn)部門間的緊密合作，可能導致部門間利益沖突；權(quán)力和責任的過度集中不利于培養(yǎng)具備多方面技能的管理人才。組織橫向結(jié)構(gòu)設計顧客部門化依據(jù)共同的顧客來組合工作和計劃部門。優(yōu)勢：靈活性和針對性；精準對接目標客戶群體的多樣化需求；便于企業(yè)直接收集客戶的真實反饋。局限性：客戶需求的多樣性可能會導致部門間出現(xiàn)目標不一致的情況，引發(fā)內(nèi)部沖突；當客戶需求發(fā)生變化時，企業(yè)可能面臨難以準確識別并區(qū)分這些變化的困境，可能會導致產(chǎn)品或服務定位出現(xiàn)偏差，降低客戶滿意度。組織橫向結(jié)構(gòu)設計地域部門化按照地理區(qū)域進行工作的組合和部門劃分。優(yōu)勢：將決策權(quán)和責任下放到地方層級，激發(fā)地方組織更積極投身于決策與經(jīng)營活動；地方管理者能夠根據(jù)實際情況靈活應對，滿足當?shù)厥袌龅奶囟ㄐ枨?；就地招聘職能部門人員可緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，為企業(yè)利用當?shù)刭Y源、拓展市場提供便利，降低外派人員的成本以及不確定性帶來的潛在風險。局限性：企業(yè)需要找到合適的人選擔任不同區(qū)域的負責人，而這樣的人才相對稀缺，且難以進行全面有效的控制；各地區(qū)可能存在的職能機構(gòu)重疊會導致管理成本的上升。組織縱向結(jié)構(gòu)設計管理幅度：又稱控制幅度，指組織的一名管理者直接管理下屬人員的數(shù)量。管理層次：又稱組織層次，指組織內(nèi)部在職權(quán)等級鏈上所設置的由最高層到最低層的級數(shù)。管理幅度與管理層次的關系:管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。管理幅度與管理層次01扁平結(jié)構(gòu)：管理層次少而管理幅度大。高聳結(jié)構(gòu)：管理層次多而管理幅度小。扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)02指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管人員的那部分權(quán)力。指某個職位、某個部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性權(quán)力，即指導權(quán)。參謀職權(quán)指某個職位或部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即指揮權(quán)。直線職權(quán)職權(quán)的概念職權(quán)是組織各部門、各職位在職責范圍內(nèi)決定事務、支配和影響他人或者集體行為的權(quán)力。組織職權(quán)結(jié)構(gòu)設計職權(quán)形式職能職權(quán)組織職權(quán)結(jié)構(gòu)設計指上級授予下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)去完成上級所委托的任務。原則：因事設人、視能授權(quán)，明確責任，不可越級授權(quán)，授權(quán)要適度。過程：將任務委派給下屬，并明確應當取得的成果；將完成任務所必需的職權(quán)授予下屬、使下屬承擔起對所接受的任務；要使下屬認可或同意由上級所授予的任務或職權(quán)，并作出完成任務的承諾。授權(quán)集權(quán)與分權(quán)是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度，它反映了組織的縱向職權(quán)關系。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的四項標準：決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、對決策控制的程度。集權(quán)與分權(quán)職權(quán)運行方式組

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型第三節(jié)是最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式。從管理最高層到最低層實行直線垂直領導。要求企業(yè)領導者精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能。優(yōu)點：溝通迅速，指揮統(tǒng)一，責任明確。缺點：管理者負擔過重，難以勝任復雜工作。適用范圍：主要適用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場的作業(yè)管理。直線制組織結(jié)構(gòu)指在高層管理者之下按職能來劃分部門，各個部門各司其職，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)向下級下達指令，實行分工協(xié)作的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：分工較細，有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點：部門之間的協(xié)調(diào)性差，不利于統(tǒng)一指揮。適用范圍：比較適用于中小型企業(yè)，大型企業(yè)一般不采用。職能制組織結(jié)構(gòu)將直線制與職能制結(jié)合起來；以直線制為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門作為該主管人員的參謀，實行主管人員統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合；是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一種組織形態(tài)。優(yōu)點：既保證了企業(yè)的統(tǒng)一指揮，又有利于強化專業(yè)化管理，提高了管理效率。缺點：職能部門之間橫向聯(lián)系較差，矛盾較多，上層主管人員的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時作出反應。適用范圍：較為普遍，我國大部分機關、學校、醫(yī)院、企業(yè)等采用直線職能制的結(jié)構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式；指在公司總部下增設一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策、事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來的不足，即指揮不靈、機構(gòu)重疊，管理成本較高。適用范圍：適用于規(guī)模較大的組織。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服務或工程項目劃分的項目小組結(jié)合起來而形成的一種二維組織結(jié)構(gòu)形式；在原有的按直線指揮與職能組成的縱向垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的領導系統(tǒng)。優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合，人員組織富有彈性。缺點：穩(wěn)定性較差，實行雙重領導，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。適用范圍：適用于突擊性、臨時性工作。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如設計開發(fā)、科學研究、基礎建設等組織。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種目前流行的新的組織結(jié)構(gòu)形式。指一個較小的核心組織，通過合作關系，依托其他組織進行生產(chǎn)、銷售或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動而形成的一種組織結(jié)構(gòu)。特點：以項目為中心，以合同為基礎，將企業(yè)內(nèi)部各項工作以及關鍵業(yè)務外包給其他組織，從而有效發(fā)揮核心業(yè)務專長。缺點：不利于控制、技術保密；較高的不確定性；員工忠誠度可能較低。適用范圍：適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具廠、服裝廠等。網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)人

員

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備第四節(jié)人員配備的內(nèi)涵一是制定招聘計劃，為后續(xù)工作奠定堅實基礎。二是需要確定可靠的人才來源，以便從中篩選合適的候選人。三是根據(jù)職位的具體要求，仔細評估并挑選出最合適的候選人。四是選定人選后，如有需要則為他們提供崗前培訓，確保他們能夠快速融入組織并滿足工作需求。五是將這些人員合理地安排到相應的職位上，確保人崗高度匹配。要求根據(jù)組織的目標和使命，精準選拔、高效利用、科學評估和全面培訓人員；做到人崗匹配，讓合適的人做適合的事，體現(xiàn)因材器使原則。概念基本內(nèi)容人員選聘外部招聘01優(yōu)勢：為組織注入了獨特的外部競爭力；有助于緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張氛圍；帶來了創(chuàng)新的管理技巧和豐富經(jīng)驗，不受現(xiàn)有規(guī)程的制約，能夠以更自由的姿態(tài)工作，為組織帶來更多的創(chuàng)新機會。局限性：新員工往往對公司的內(nèi)部運營和人事背景缺乏深入了解，需要經(jīng)歷適應期才能有效履行職責；公司難以對應聘者進行全面深入的了解；頻繁從外部招聘降低員工的積極性；外部有潛力和才華的候選人會因為擔心未來晉升機會有限而不愿申請相關職位。人員選聘內(nèi)部晉升優(yōu)勢：有效地激發(fā)員工的積極性；新晉升的員工對組織的運營方式有深入的了解，能夠快速適應新的工作崗位；能夠迅速進入角色。局限性：會促進組織內(nèi)部的同質(zhì)化傾向，降低多樣性和創(chuàng)新性；多個候選人競爭同一職位時，內(nèi)部晉升可能會引發(fā)團隊成員之間的緊張關系；可能對新晉升員工的工作產(chǎn)生負面影響，甚至破壞團隊的凝聚力和協(xié)作精神。02人員選聘采用何種選聘方式需考慮的因素一是職位性質(zhì)對于組織發(fā)展的重要性。涉及核心技術或關鍵管理職位時，宜從外部招聘，而大多數(shù)普通職位應考慮內(nèi)部晉升。二是組織經(jīng)營狀態(tài)。規(guī)模較小、新成立或快速發(fā)展的公司，招聘外部技術人才和經(jīng)驗豐富的管理人員是必要的；規(guī)模較大且成熟的公司，由于擁有大量有經(jīng)驗和有才能的候選人，更傾向于依靠內(nèi)部資源。三是內(nèi)部員工的素質(zhì)。企業(yè)應選用具備優(yōu)秀個人素質(zhì)與能力的人才，以促進公司的發(fā)展。人員選拔制定并落實選聘方案對初選合格者進行全面評估確定錄用人員招聘效果評價和反饋對應聘者進行初選0102030405人員培訓政治思想和職業(yè)道德教育，這是塑造員工正確價值觀和職業(yè)操守的基礎。技術和業(yè)務知識，旨在提升員工的專業(yè)素養(yǎng)和行業(yè)認知。技術和業(yè)務能力，提升員工在實際工作中的操作能力和執(zhí)行能力。指組織為滿足不斷變化的業(yè)務需求以及深入培養(yǎng)內(nèi)部人才所開展的一系列具有針對性、計劃性的教育和培訓活動。目的在于推動員工不斷更新知識、拓寬專業(yè)技能，同時積極調(diào)整與改善員工的工作動機、工作態(tài)度及職業(yè)行為。含義內(nèi)容人員培訓評估培訓需求確定培訓目標實施培訓計劃評估培訓效果過程面授培訓在線學習實踐鍛煉導師指導方法人員考評深入挖掘并最大化利用員工的潛能，確保每位員工都能得到客觀公正的評價和相應的待遇。01人員考評的作用道德能力勤奮業(yè)績個性02人員考評的內(nèi)容客觀和公正科學的考評體系謹慎運用考評結(jié)果03人員考評的基本要求考評計劃制定考評前準備績效考評考評結(jié)果使用04人員考評的程序?qū)嶋H操作法累計成績評價法筆試評價法主觀評價法情景模擬反應法民主評議法因素評分法05人員考評的方法組

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革第五節(jié)組織變革的內(nèi)涵外部原因社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技的飛速進步管理理論和實踐的不斷發(fā)展內(nèi)部原因組織目標的設定與適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和職能的優(yōu)化員工層面的變化組織變革的原因根據(jù)環(huán)境的變化，組織主動調(diào)整現(xiàn)有狀態(tài)，以滿足未來的發(fā)展需求組織變革的概念決策過程效率低下或者決策頻繁出錯內(nèi)部溝通不暢功能失調(diào)缺乏創(chuàng)新精神組織需要考慮變革的情形對其架構(gòu)、流程以及職責與權(quán)力分配等方面進行調(diào)整。結(jié)構(gòu)變革對業(yè)務流程和技術手段進行重塑、調(diào)整及整合。技術變革對內(nèi)部職責、權(quán)力、利益等方面進行再分配會改變?nèi)藗兊乃季S和行為方式。人員變革戰(zhàn)略或使命方面會不斷變化和調(diào)整。目標變革組織變革的內(nèi)容組織變革的阻力“推動力—阻力”分析：當這兩種力量處于平衡狀態(tài)時，組織會保持現(xiàn)狀；反之則會受阻。采取創(chuàng)新的策略和方法：激發(fā)管理層對變革的積極性，最大限度地減少團隊成員對變革的反感，確保變革目標與團隊目標的一致性，提高員工的參與度。消除阻力可能根植于傳統(tǒng)的價值觀和組織的固有慣性，也可能是人們對變革可能帶來的不確定性感到憂慮。

個人層面：利益方面、心理方面。團隊層面：組織結(jié)構(gòu)變革帶來的影響、組織變革對人際關系調(diào)整的影響。阻力組織沖突組織取得競爭勝利的影響·加強團結(jié)，提高忠誠度，提升凝聚力?！ぞ徑鈨?nèi)部緊張氛圍，也可能使驕傲自滿?！?nèi)部協(xié)作加強，更關注心理需求，但對完成任務的關注降低?！じ械綕M意和舒適，容易缺少改進動力。組織遭到競爭失敗的影響·形成認識偏見?！こ霈F(xiàn)混亂甚至解散?！ぜぐl(fā)斗志?！ご偈狗此技白晕覍徱暋?102組織沖突的影響組織沖突建設性沖突：有助于揭露組織中的問題和不良功能，防止問題進一步惡化；促進意見的交流和自我缺陷的檢討，有助于促進形成健康的競爭環(huán)境。破壞性沖突：降低組織的效率；導致組織資源的大量浪費和損害，內(nèi)部消耗削弱員工的工作熱情，削弱組織的凝聚力，阻礙組織任務的順利實施。0102組織沖突的結(jié)果組織沖突直線主管和參謀之間的沖突：過分強調(diào)命令的統(tǒng)一性可能會忽略參謀的重要性；參謀的作用發(fā)揮不當，也可能破壞統(tǒng)一的指揮體系。正式團體和非正式團體之間沖突：非正式團體可能會視競爭為成員不和的根源；非正式團體通常要求成員保持一致性；非正式團體成員對改變持有顧慮。委員會成員之間的沖突：某一方利益未能獲得支持，可能會導致其被動地執(zhí)行或拒絕遵守委員會的決定，從而降低組織的效率。010203組織沖突類型組織沖突區(qū)分建設性和破壞性沖突：營造鼓勵成員自由表達不同觀點的工作環(huán)境，將沖突限制在可控范圍內(nèi)。慎重選擇委員會成員：應挑選有擔當、能勝任的人，能做出有效決策和提供專業(yè)意見。0304清晰界定直線主管和參謀之間的職權(quán)關系：避免濫用權(quán)力、爭奪權(quán)力或自負。引導非正式團體：引導其對組織發(fā)揮積極影響，確保其目標與組織的主要目標保持一致。0102組織沖突的解決組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新的內(nèi)容引入扁平化管理、項目管理等，打破傳統(tǒng)的層級制約，提高組織的靈活性和響應速度。制度結(jié)構(gòu)創(chuàng)新塑造有利于創(chuàng)新的文化氛圍，鼓勵員工敢于嘗試、勇于失敗，培養(yǎng)開放、包容、協(xié)作的組織文化。文化結(jié)構(gòu)創(chuàng)新縱向結(jié)構(gòu)上，減少管理層次、下放決策權(quán)等，實現(xiàn)扁平化；橫向結(jié)構(gòu)上，跨部門協(xié)作、團隊建設等，打破部門壁壘，促進信息共享和資源整合。層級結(jié)構(gòu)創(chuàng)新組織創(chuàng)新的過程組織創(chuàng)新評估創(chuàng)新效益、市場競爭力等。評估創(chuàng)新成果研發(fā)新技術、推出新產(chǎn)品、優(yōu)化管理流程等，關注創(chuàng)新活動的進度、質(zhì)量和風險控制。實施創(chuàng)新活動制定明確的創(chuàng)新戰(zhàn)略，包括創(chuàng)新目標、創(chuàng)新領域、創(chuàng)新方式等。制定創(chuàng)新戰(zhàn)略通過市場調(diào)研、環(huán)境監(jiān)測等，發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中的創(chuàng)新機會和內(nèi)部潛在的創(chuàng)新需求。識別創(chuàng)新機會02040103創(chuàng)新活動的組織在組織學習基礎上，不斷地自我反思、調(diào)整與優(yōu)化。組織學習與修煉的共進之路知識體系是組織創(chuàng)新不可或缺的基石。打造涵蓋知識的有效獲取、系統(tǒng)整理、安全存儲、廣泛共享以及實際應用等諸多環(huán)節(jié)的知識管理體系。組織創(chuàng)新的基石組

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文

化第六節(jié)組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的任務是努力創(chuàng)造共同的價值觀念體系和共同的行為準則。組織文化的內(nèi)涵超個體的獨特性相對穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性組織文化的特征是組織文化的核心層和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等。潛層次的精神層組織文化的結(jié)構(gòu)表層的制度系統(tǒng)顯現(xiàn)層的組織文化載體又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和，也包括組織內(nèi)部的分工協(xié)作關系的組織結(jié)構(gòu)。又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，既包括了組織整個物質(zhì)和精神的活動過程、組織行為、組織產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實體性的文化設備、設施等。組織文化的內(nèi)容工作氛圍行為準則領