新形勢下國有企業(yè)集團化財務(wù)管理模式優(yōu)化探索

“十四五”時期，經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，國有企業(yè)若要在新形勢下繼續(xù)保持現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的重要市場主體地位，就必須加快國有企業(yè)集團化進程。一、國有企業(yè)集團化財務(wù)管理存在的問題（一）財務(wù)人員思想觀念傳統(tǒng)，綜合能力不高國有企業(yè)的財務(wù)人員由于在日常工作中受各項財稅法規(guī)、條例制度等框架性約束影響，大多性格謹慎、思想傳統(tǒng)，并且已經(jīng)在工作中形成了一套固有的財務(wù)管理模式，對于新事物的接受度不高，阻礙了集團化財務(wù)管理新模式在企業(yè)管理中的應(yīng)用與發(fā)展。同時企業(yè)對于財務(wù)人員的培訓(xùn)大多停留于表面，深入性、針對性的專業(yè)培訓(xùn)較少，通常都是按照財政部門的標準要求完成年度會計人員繼續(xù)教育，沒有根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況和工作需求制定系統(tǒng)的財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致財務(wù)人員綜合素質(zhì)與企業(yè)集團化進程脫節(jié)。（二）缺乏合理的財務(wù)管理模式在許多國有企業(yè)集團化的實行過程中，財務(wù)管理模式容易偏向兩個極端——過度集權(quán)或過度分權(quán)。在集權(quán)型財務(wù)管理模式下，集團總部對各分、子公司的所有財務(wù)管理決策都進行集中統(tǒng)一，各分、子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，集團總部財務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在某些特定情況下還會直接參與各分、子公司的執(zhí)行過程，導(dǎo)致各分、子公司缺乏主動性、積極性，從而喪失企業(yè)創(chuàng)新活力；并且由于集權(quán)型財務(wù)管理模式的決策程序相對復(fù)雜，在現(xiàn)有的市場競爭體制下失去了適應(yīng)市場的彈性，容易喪失市場機會。分權(quán)型財務(wù)管理模式可以調(diào)動各所屬分、子公司的積極性，對市場信息做出快速反應(yīng)，但對于集團總部來說難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，可能會出現(xiàn)某子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團整體利益的情況。同時，由于弱化了集團總部的財務(wù)調(diào)控能力，不能及時發(fā)現(xiàn)各分、子公司面臨的風險和重大問題。因此，結(jié)合集團公司實際情況選擇合適的、適應(yīng)市場的財務(wù)管理模式在國有企業(yè)集團化過程中顯得尤為重要。（三）財務(wù)信息化水平與集團化程度不匹配目前許多大型國有企業(yè)的集團化程度較高，企業(yè)架構(gòu)層級達到5層甚至6層，但由于集團內(nèi)企業(yè)眾多，不同業(yè)務(wù)企業(yè)之間的信息化需求不一致、步調(diào)不一致，難以實現(xiàn)由上至下以一貫通的財務(wù)信息化程度。財務(wù)信息化水平與集團化程度不匹配導(dǎo)致了財務(wù)信息不對稱，越是上層機構(gòu)其信息孤島的情況就越嚴重。比如目前大多數(shù)的集團公司的財務(wù)報表數(shù)據(jù)是每月末由各分、子公司層層上報財務(wù)報表至上級母公司，最終匯集到集團總部再編制集團合并報表，在層層上報的過程中容易造成信息失真或不及時，導(dǎo)致集團公司對于各分、子公司的財務(wù)狀況和可能面臨的財務(wù)風險無法準確掌握。（四）資金管理缺乏統(tǒng)一性，資金利用率低大部分集團化國有企業(yè)在業(yè)務(wù)上呈現(xiàn)多元化，因此在行業(yè)屬性、資產(chǎn)狀況、生產(chǎn)周期、融資能力等方面存在較大差異，一些子公司可能有持續(xù)現(xiàn)金流入，而另一部分子公司卻存在持續(xù)“以貸還貸”，流動資金周轉(zhuǎn)困難的情況；并且很多子公司存在多頭開戶現(xiàn)象，每個賬戶都沉淀了一定數(shù)量資金，致使大量資金閑置；上述情況會使得集團整體面臨“三高”現(xiàn)象，即高存款、高貸款、高費用。由于缺乏較為及時有效的調(diào)控手段和管理工具，無法及時在集團層面盤活資金，準確把握各成員企業(yè)的資金余額、流量及流向，影響了集團總部對資金的決策方案。（五）全面預(yù)算“重編制、輕執(zhí)行”全面預(yù)算管理是加強企業(yè)內(nèi)部管理控制，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要方法之一，也是集團化財務(wù)管理模式的重要組成部分，在國有企業(yè)中已經(jīng)非常普及。但是在實行過程中，各集團企業(yè)往往更重視全面預(yù)算報表的編制過程，而由于集團企業(yè)層級過多，集團總部對于預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤與監(jiān)督往往流于形式，預(yù)算評價體系弱化，無法實現(xiàn)全面預(yù)算在企業(yè)集團化過程中的積極推動作用。二、新形勢下國有企業(yè)集團化財務(wù)管理模式的優(yōu)化策略（一）提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)任何管理模式的落地實施，都離不開人才的培養(yǎng)，因此在集團化財務(wù)管理模式的優(yōu)化過程中，首先應(yīng)該提升財務(wù)人員的工作格局，不應(yīng)僅限于眼前工作，而應(yīng)該結(jié)合業(yè)務(wù)市場的動態(tài)來制定相應(yīng)的財務(wù)管理計劃來優(yōu)化自身的崗位內(nèi)容，讓財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)水平與企業(yè)集團化水平實現(xiàn)共同優(yōu)化發(fā)展。其次，國有企業(yè)應(yīng)當重視財務(wù)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展，關(guān)注財務(wù)人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，優(yōu)化財務(wù)人員工作理念，為財務(wù)人員提供更有深度和針對性的培訓(xùn)機會，推動集團化財務(wù)管理模式的優(yōu)化和創(chuàng)新。（二）建立相對集中的財務(wù)管理模式都說松弛有度是管理的最高境界，面對龐大又復(fù)雜的國有企業(yè)集團化組織架構(gòu)，其財務(wù)管理應(yīng)當將集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合，因地制宜形成適合集團實際發(fā)展情況的、相對集中型的集團化財務(wù)管理模式。比如在財務(wù)核算方面，由集團總部設(shè)立財務(wù)管理中心，針對集團內(nèi)各企業(yè)實際情況編制分行業(yè)的會計核算標準手冊，對會計處理政策、會計科目體系和會計報表模板進行“三統(tǒng)一”。在資金管理方面，由集團總部設(shè)立資金池，對集團整體資金做統(tǒng)籌安排，同時控制各單位的銀行開戶數(shù)量。在重大事項決策方面，如大型資產(chǎn)購建、投融資計劃、對外擔保等重大財務(wù)相關(guān)事項，均應(yīng)由集團總部掌握決策權(quán)。而對于日常經(jīng)營決策以及自有資金的分配使用上則由各分、子公司自行決定。（三）搭建財務(wù)信息一體化系統(tǒng)對集團型企業(yè)來說，利用財務(wù)信息化手段實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一管控、加強財務(wù)風險監(jiān)控是必然的選擇。集團總部可以建立信息化團隊，與軟件公司的開發(fā)團隊一起對集團整體的業(yè)務(wù)以及信息化需求進行調(diào)研，搭建適應(yīng)集團特色的、定制版的財務(wù)一體化信息系統(tǒng)。比如某電力產(chǎn)業(yè)單位，在經(jīng)過近幾年國有企業(yè)改革改制后，成了一家集電網(wǎng)運維、施工安裝、電力設(shè)計、供電服務(wù)、工程監(jiān)理、信息通信、電力設(shè)備制造、新能源汽車、后勤物業(yè)、物資供應(yīng)等等各項業(yè)務(wù)為一體的大型集團企業(yè)，在省內(nèi)11個地市均有下屬集團公司。為了更好地實現(xiàn)集團化財務(wù)管理，該集團公司經(jīng)過調(diào)研與實踐，通過升級用友NC系統(tǒng)，對財務(wù)核算、往來賬款分析、報表管理以及資金管控等功能進一步完善，實現(xiàn)了集團內(nèi)成員企業(yè)財務(wù)信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一。集團總部具有系統(tǒng)最高權(quán)限，可實時掌握全集團的資產(chǎn)分布和變動情況，提高了集團總部對各分、子公司財務(wù)活動的實時監(jiān)控能力，降低了集團上下層級之間信息不對稱的程度。（四）打造集約化資金池管理模式集團化企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，對資金進行集中化管理，實現(xiàn)真正的資源共享。目前國內(nèi)多家銀行均有推出“資金池”業(yè)務(wù)，解決集團公司的資金集中管理需求。比如交通銀行的蘊通賬戶業(yè)務(wù)，集團總部開立一個一級賬戶，由各成員企業(yè)開立二級、三級甚至四級蘊通賬戶。在資金使用方面，該賬戶可實現(xiàn)資金實時歸集至集團一級賬戶，同時在各賬戶付款時可以實時撥付。通過“資金池”的設(shè)置，各成員企業(yè)在資金使用的時效上不受任何影響，但集團總部的財務(wù)管理中心可以隨時掌握所屬各分、子公司的銀行賬戶變動情況，能夠?qū)Y金風險進行有效防范。在籌資融資方面，由財務(wù)管理中心對各成員企業(yè)的籌資融資進行統(tǒng)籌安排。在簽訂內(nèi)部管理、信貸協(xié)議的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部結(jié)算、信貸業(yè)務(wù)等措施充分利用各成員企業(yè)資金使用時間差，統(tǒng)收統(tǒng)支、統(tǒng)借統(tǒng)還，充分盤活集團整體資金，有效控制向外借款規(guī)模，降低財務(wù)融資成本和融資風險。在資金預(yù)算方面，集團公司可根據(jù)實際情況進行資金預(yù)算周報或月報，全面完善資金使用計劃，提高資金使用效率。（五）健全全面預(yù)算管理完善的全面預(yù)算管理體系能夠幫助集團型企業(yè)對未來的業(yè)務(wù)活動進行預(yù)測與籌劃，將實際經(jīng)營成果與預(yù)算目標進行比較，找出問題所在，有效的指導(dǎo)和改善各項業(yè)務(wù)的開展，降低成本損耗，優(yōu)化資源使用與配置。集團化企業(yè)可以從以下幾個方面對全面預(yù)算管理進行優(yōu)化：一是由集團總部設(shè)置預(yù)算管理委員會及其辦公室，根據(jù)集團統(tǒng)一戰(zhàn)略目標對預(yù)算指標進行分解和層層下達，并做好相應(yīng)的過程跟蹤和結(jié)果考核。二是為預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行設(shè)置同樣的考核權(quán)重，預(yù)算編制應(yīng)深入實際業(yè)務(wù)中進行，預(yù)算執(zhí)行同樣應(yīng)該與實際業(yè)務(wù)開展情況進行進度對比，集團應(yīng)該針對預(yù)算執(zhí)行情況進行定期通報，開展相應(yīng)的獎懲考核。同時在子公司層面，預(yù)算一定要分解到對應(yīng)部門，減輕預(yù)算執(zhí)行的壓力，并適當?shù)母鶕?jù)外部經(jīng)濟環(huán)境變化做好預(yù)算調(diào)整。三是設(shè)置科學(xué)的預(yù)算評價體系，從集團整體的長遠利益出發(fā)進行預(yù)算評價。集團總部作為母公司，應(yīng)該明確其在經(jīng)濟業(yè)務(wù)中的總體價值，分辨各子公司發(fā)展情況，明確其在集團內(nèi)部和外部市場中的價值定位，才能更迅速地找到各子公司發(fā)展方向，提高集團整體的市場競爭力。三、結(jié)語集團化財務(wù)管理模式作為提升國有企業(yè)集團化發(fā)展過程中的重要部分，還存在著