麥肯錫-著名九大手冊(cè)1-9完整版

1麥肯錫九大手冊(cè)之一我們?nèi)绾伍_展工程2Gettingagoodstart好的開始是成功的一半〔1〕我們?nèi)绾伍_展工程—McKinsey公司參謀客戶效勞培訓(xùn)手冊(cè)保密本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司參謀客戶效勞培訓(xùn)所需的全部根本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用〔包括我們的客戶〕。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。2000年12月31.我們?nèi)绾伍_展工程

A.不同工程中麥肯錫的不同角色B.麥肯錫咨詢工程的典型流程C.在團(tuán)隊(duì)中工作D.明確參謀角色和我們對(duì)您的期望41.我們?nèi)绾伍_展工程大多數(shù)進(jìn)行中工程的客戶關(guān)系由客戶效勞團(tuán)隊(duì)〔CST〕來(lái)管理。核心客戶效勞團(tuán)隊(duì)幫助客戶確定他們對(duì)業(yè)績(jī)改善的期望以及開展麥肯錫在客戶到達(dá)期望過(guò)程中的地位。? 麥肯錫在工程中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時(shí)也設(shè)定了客戶對(duì)工程反響的根本參數(shù)。? 麥肯錫咨詢工程的典型流程描述的是工程過(guò)程中咨詢團(tuán)隊(duì)如何活動(dòng)，以及您的角色。

? 在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的根本原那么，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會(huì)和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。? 明確自己的角色和我們對(duì)您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。我們討論工程的這些方面是出于兩個(gè)目的：告訴你工程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任注：客戶效勞團(tuán)隊(duì)，簡(jiǎn)稱CST(ClientServiceTeam)。一組具有相關(guān)、互補(bǔ)技能的麥肯錫員工在一段較固定的時(shí)間內(nèi)為客戶取得高效的改善。51-A：不同工程中麥肯錫的不同角色工程成功的秘訣在于運(yùn)用客戶能夠理解、贊賞并反響的方式解決正確的問(wèn)題。因此，我們解決問(wèn)題的方法、工程過(guò)程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問(wèn)題的實(shí)質(zhì)不同、視客戶和工程團(tuán)隊(duì)對(duì)問(wèn)題最初的理解及對(duì)共同工作最有效的方式的判斷而定。無(wú)論解決問(wèn)題的方法是什么，我們都用頂級(jí)管理的眼光去看待問(wèn)題，以保證我們的解決方案是最正確的，綜合的。舉個(gè)例子：在一個(gè)評(píng)估銷售力度的工程中，我們會(huì)先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有工程建議都支持這些戰(zhàn)略。這種多變性意味著您在執(zhí)行工程的過(guò)程中所扮演的角色會(huì)多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問(wèn)題過(guò)程中的參與和反響。當(dāng)客戶的參與變化的時(shí)候，我們的角色也要隨之變化。61：獨(dú)立的問(wèn)題解決者〔problemsolver〕相對(duì)來(lái)講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并奉獻(xiàn)我們客觀的解決問(wèn)題的專業(yè)知識(shí)。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來(lái)解決問(wèn)題。這種情況下，往往客戶對(duì)我們的能力很有信心，會(huì)按照我們的建議去實(shí)施。這時(shí)，您將會(huì)花大量的時(shí)間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報(bào)工程進(jìn)展。7客戶適度的參與，單個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究工程通常是這種模式〔下頁(yè)的圖表1－1說(shuō)明了此類工程的典型流程〕。除了有一個(gè)全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會(huì)，來(lái)確立雙方的對(duì)工程共同的理解和各自的責(zé)任，同時(shí)充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。這種情況下，你可能會(huì)絕大多數(shù)時(shí)間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問(wèn)題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問(wèn)題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來(lái)保證客戶方人員在解決問(wèn)題過(guò)程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。2：解決問(wèn)題伙伴(Problem-solving)8認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達(dá)成的目標(biāo)在不考慮所效勞的市場(chǎng)的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣理解客戶面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)〔如需求供給出現(xiàn)問(wèn)題〕分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供給商、競(jìng)爭(zhēng)者和分銷商尋找有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)機(jī)〔如：現(xiàn)有新的競(jìng)爭(zhēng)根底、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)〕客戶能否展開競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何反響；效勞對(duì)象如何反響；會(huì)導(dǎo)致什么肅的財(cái)務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案作出實(shí)施方案，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)模式以支撐戰(zhàn)略的實(shí)施重新審查實(shí)程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整階段一二三四五六七八目標(biāo)定義業(yè)務(wù)單元定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境進(jìn)行環(huán)境分析形成戰(zhàn)略的假設(shè)測(cè)試不同的策略結(jié)果并選擇最優(yōu)實(shí)施調(diào)整業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程——決定何處、何時(shí)以及如何競(jìng)爭(zhēng)圖表1－19客戶高度的參與。例子如下頁(yè)的“全面運(yùn)營(yíng)績(jī)效〔TotalOperationalPerformance〕”咨詢工程，這種工程中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個(gè)較龐大的客戶隊(duì)伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并就三個(gè)緯度〔本錢、質(zhì)量和效勞〕的績(jī)效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對(duì)自身運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來(lái)實(shí)施這些建議的人將會(huì)大大提高未來(lái)成功的可能性。我們通過(guò)保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、典范、溝通員的角色以保證每個(gè)人知道發(fā)生了什么及其重要性，來(lái)奉獻(xiàn)我們的價(jià)值。因?yàn)榭蛻舫袚?dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時(shí)處理可能出現(xiàn)的障礙。這個(gè)角色要求非常高的溝通能力和敏感度。3：流程管理者10TotalOperationalPerformanceFocus：提高本錢/質(zhì)量/效勞的績(jī)效確定工程的這個(gè)設(shè)計(jì)挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)建立TOP工程和根本預(yù)算方案溝通的日程建立持續(xù)的人力資源方案產(chǎn)生并評(píng)估解決方案為工程作準(zhǔn)備再次評(píng)估方案并作最終結(jié)論對(duì)已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施方案實(shí)施建立數(shù)據(jù)庫(kù)確定每一個(gè)TOP工程組的任務(wù)確定支持上述目標(biāo)的每一個(gè)活動(dòng)確定最終產(chǎn)品和效勞估算每一個(gè)最終產(chǎn)品的本錢分析目標(biāo)、活動(dòng)和終點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)生第一輪的解決方案評(píng)估這些方案與更高層次的管理者、供給商和客戶驗(yàn)證方案TOP工程組的管理者向管理委員會(huì)作講解委員會(huì)評(píng)估方案并決策委員會(huì)將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施方案實(shí)施方案交給管理者以獲得批準(zhǔn)TOP工程小組實(shí)施階段進(jìn)展向高級(jí)管理者匯報(bào)階段012345圖表1－2114：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建〔Capability-building〕”工程是很好的例子。下頁(yè)〔圖表1－3〕顯示了為支持戰(zhàn)略實(shí)建立新能力的例子——如依靠本錢競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向靠效勞競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計(jì)一個(gè)學(xué)習(xí)流程并支持實(shí)施，簡(jiǎn)單說(shuō)，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個(gè)智力問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們幫助個(gè)人理解變化的必要性，認(rèn)識(shí)變化的必要條件同時(shí)付諸新行動(dòng)。當(dāng)大的變化發(fā)生的時(shí)候，我們往往需要同時(shí)在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績(jī)效提高和跨職能的流程重組三方面努力〔例子請(qǐng)參見圖表1－4〕。您可能會(huì)參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計(jì)并組織討論會(huì)，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識(shí)并克服個(gè)人或群體對(duì)變化的抵觸、以及靈活調(diào)整工程流程將是保證工程成功的關(guān)鍵技能。12建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì)1.評(píng)價(jià)績(jī)效和前景2.研究戰(zhàn)略價(jià)值特征〔what?〕價(jià)值傳遞〔how?〕3.定義及認(rèn)識(shí)技能宏/徽觀技能認(rèn)識(shí)技能水平?jīng)Q定價(jià)值4.重新定義重要工作確認(rèn)新/舊行為5.設(shè)計(jì)技能培訓(xùn)方案系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格共同價(jià)值6.準(zhǔn)備好變化責(zé)任能力各種水平7.由上向下的行動(dòng)方案領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造能力關(guān)注能力提升學(xué)習(xí)8.由底向上的行動(dòng)方案Pilots`1000flowers’圖表1－313公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo)頂層領(lǐng)導(dǎo)職員運(yùn)營(yíng)2.從底層開始的績(jī)效提高。利用公司不同的小組用新方法解決問(wèn)題、提高績(jī)效：客戶分析、尋根分析〔Root-causeanalysis〕、范例、工作重新設(shè)計(jì)1.由上向下的方向設(shè)定。在整個(gè)組織中選擇重點(diǎn)并為績(jī)效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備目標(biāo)設(shè)定遠(yuǎn)景整體流程設(shè)計(jì)培訓(xùn)溝通考核3.跨職能的流程重組。用新的方法開展活動(dòng)和控制信息流，以實(shí)現(xiàn)本錢、質(zhì)量/時(shí)效管理的新突破圖表1－4145：客戶個(gè)人的輔導(dǎo)員任何一個(gè)工程中，每個(gè)參謀都在某種程度上扮演這個(gè)角色。當(dāng)一個(gè)工程的主要目的是這樣時(shí)，往往由高級(jí)參謀〔管理層成員：MGMs－ManagementGroupMembers〕來(lái)承擔(dān)這一角色而非參謀團(tuán)隊(duì)。在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有時(shí)機(jī)扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的工程中您都有時(shí)機(jī)成為客戶工程團(tuán)隊(duì)成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。15絕大多數(shù)工程因辦事處或工程經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國(guó)家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會(huì)在所有工程中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊(duì)一起以較少互動(dòng)的形式工作?？傮w來(lái)看，我們扮演獨(dú)立問(wèn)題解決者的工程在減少，而作為流程管理者、設(shè)計(jì)者、協(xié)助者的工程在增加*。主要的工程都是以解決問(wèn)題伙伴的形式出現(xiàn)。理解您在工程中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時(shí)也意識(shí)到您在您的首個(gè)工程上取得成功的因素并不一定是以后的工程中必須的。不同工程間我們的角色差異巨大*：您會(huì)聽到人們談及“三角形－P”工程，“三角形－P”指業(yè)績(jī)中心、16圖表1－5“△P”－關(guān)注績(jī)效的員工鼓勵(lì)流程PeoplePurposeProcessPerformance17圖表1－5〔續(xù)〕“△P”

的核心要素△P181-B：麥肯錫咨詢工程的典型流程1〕工程初始化工程商談撰寫工程建議書〔LOP〕組建團(tuán)隊(duì)2〕工程啟動(dòng)向客戶介紹工程團(tuán)隊(duì)和工程召開工程啟動(dòng)會(huì)結(jié)構(gòu)化工作3〕設(shè)計(jì)解決方案說(shuō)明假設(shè)并驗(yàn)證假設(shè)尋找事實(shí)并分析得出結(jié)論4〕報(bào)告5〕實(shí)施19盡管我們的角色和客戶面臨的問(wèn)題的多樣性決定了沒有任何兩個(gè)咨詢工程是完全一致的，但絕大多數(shù)工程都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動(dòng)、設(shè)計(jì)解決方案、報(bào)告和實(shí)施〔圖表1－6〕。不過(guò)，每類工程會(huì)側(cè)重某些階段。例如：一個(gè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略工程會(huì)在第三階段－解決問(wèn)題期間投入的時(shí)間最多；而一個(gè)建立組織技能工程可能會(huì)在第五階段－工程實(shí)施階段投入更多的時(shí)間。這一節(jié)描述了一個(gè)典型工程，可以幫助您了解工程流程和您在其中的角色。1-B：麥肯錫咨詢工程的典型流程201.項(xiàng)目初始期2.項(xiàng)目啟動(dòng)期3.設(shè)計(jì)問(wèn)題解決方案假設(shè)材料分析結(jié)論與報(bào)告4.報(bào)告5.實(shí)施交流：為變革創(chuàng)造條件在附錄B中你將看到在一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目中的各個(gè)階段所用到的項(xiàng)目文檔第一階段第二階段第三階段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨詢工程流程圖表1－6211〕工程初始階段公司咨詢工程的主要來(lái)源：?的咨詢工程來(lái)自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單20%的咨詢工程來(lái)自合伙人直接打單或其它接觸方式其余的工程來(lái)自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是工程建議書〔LOP-LetterofProposal〕；同時(shí)組建工程團(tuán)隊(duì)。22工程商談1〕工程初始階段工程商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原那么是每個(gè)客戶要有至少兩個(gè)MGM以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)根底，提供持續(xù)效勞并建立質(zhì)量保證。如果這個(gè)工程的工程經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個(gè)核心效勞團(tuán)隊(duì)為客戶工作，那么工程的目標(biāo)是在客戶的日程上爭(zhēng)取優(yōu)先權(quán)。對(duì)于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求所需要的分析，還需要同客戶方的高級(jí)管理人員會(huì)談以了解他們面臨的問(wèn)題。需要確定客戶的問(wèn)題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問(wèn)題并愿意為此支付費(fèi)用。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動(dòng)需求上達(dá)成一致。如果問(wèn)題到達(dá)了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時(shí)客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時(shí)間和工程管理了。此間，您的工作是：為MGM做會(huì)議準(zhǔn)備，查閱新工程文檔并進(jìn)行行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、財(cái)務(wù)分析。如果你被指定進(jìn)行一個(gè)分析，一定要查看MGM的新工程文件，因?yàn)檫@些文件通常會(huì)包括同一客戶的其他工程建議書，工程建議書經(jīng)常是相關(guān)的。23撰寫工程建議書1〕工程初始階段在與客戶商談之后——這通常需要較長(zhǎng)時(shí)間——MGM會(huì)和工程經(jīng)理一起擬訂一個(gè)文件，通常是工程建議書，但也可能是一個(gè)不太正式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然工程建議書是沒有法律效力的，但它能對(duì)麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響?！参覀兣紶柌艜?huì)使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間?！彻こ探ㄗh書通常應(yīng)該說(shuō)明以下幾點(diǎn)：〔見下頁(yè)〕24如果你將參加一個(gè)新工程的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含工程建議書在內(nèi)的新工程文檔。每個(gè)工程都有一個(gè)新工程報(bào)告稱作NE表，它主要介紹該工程范圍和商談過(guò)程。一些辦事處給所有已完成工程建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入狀態(tài)。解釋客戶問(wèn)題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說(shuō)明客戶目前的機(jī)遇總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題，預(yù)測(cè)可能的結(jié)果定義工程目標(biāo)和最終成果以及可能的問(wèn)題明確工程研究的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述工程研究的深度與廣度，研究的重點(diǎn)，深入細(xì)節(jié)的程度等討論工程研究的主要方法。解釋團(tuán)隊(duì)工作的工作重點(diǎn)，階段性成果和需要客戶提供的幫助制定人員方案和時(shí)間方案。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、工程持續(xù)時(shí)間和工程中間報(bào)告會(huì)的時(shí)間等。撰寫工程建議書〔續(xù)〕1〕工程初始階段25組建團(tuán)隊(duì)1〕工程初始階段如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團(tuán)隊(duì)了。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)參謀。任何時(shí)候，都有15％左右的參謀在為其他辦事處的工程工作。當(dāng)某個(gè)辦事處非常忙的時(shí)候，MGM會(huì)被迫請(qǐng)求客戶延緩工程開始的時(shí)間以保證建立適宜的團(tuán)隊(duì)。不可預(yù)見的人員變動(dòng)是很常見的，工程擴(kuò)展或者延期；負(fù)責(zé)您的開展的MGM會(huì)認(rèn)為該工程不適合您的進(jìn)一步開展，雖然您能勝任這個(gè)客戶的工作。許多工程中我們也會(huì)啟用全職或者兼職的客戶員工參加工程團(tuán)隊(duì)。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進(jìn)對(duì)方的理解和實(shí)施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團(tuán)隊(duì)成員。而對(duì)于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點(diǎn)名要求對(duì)方人員參與，我們只能描述我們對(duì)需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以到達(dá)，但我們會(huì)努力組建最好的團(tuán)隊(duì)并共同工作。26工程商談撰寫工程建議書組建團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的角色定義問(wèn)題明確需求明確我們的價(jià)值達(dá)成協(xié)議建立客戶關(guān)系商談結(jié)果文本化就工程目標(biāo)達(dá)成一致使工程團(tuán)隊(duì)的能力適應(yīng)工程需求為員工提供開展的時(shí)機(jī)2名公司管理團(tuán)隊(duì)成員工程指導(dǎo)—有時(shí)會(huì)需要工程經(jīng)理、助理和編輯的幫助辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人和工程負(fù)責(zé)人訪談分析工程背景介紹工程中的關(guān)鍵問(wèn)題工程目標(biāo)工程內(nèi)容工作方法工程成果定義人員與時(shí)間安排公司內(nèi)部討論與客戶間的討論了解工程背景幫助分析問(wèn)題理解工程建議書的內(nèi)容明確自我開展需求與導(dǎo)師討論工程的側(cè)重熟悉團(tuán)隊(duì)成員1〕工程初始階段272〕工程啟動(dòng)階段好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r(jià)值的效力很大程度上依賴我們進(jìn)入客戶組織時(shí)的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最正確的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。28向客戶介紹工程團(tuán)隊(duì)和工程2〕工程啟動(dòng)階段通常麥肯錫團(tuán)隊(duì)先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對(duì)建立友誼和合作至關(guān)重要。因?yàn)楣こ探ㄗh書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個(gè)高級(jí)經(jīng)理都要知道工程的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在工程進(jìn)程中和結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個(gè)經(jīng)理對(duì)該問(wèn)題的看法及各自的處事風(fēng)格。當(dāng)我們和客戶團(tuán)隊(duì)共同工作時(shí)，我們?cè)谡匍_開始會(huì)議前會(huì)努力和每個(gè)成員進(jìn)行私下溝通，尤其是客戶團(tuán)隊(duì)龐大的時(shí)候。我們需要知道他們的立場(chǎng)、他們?cè)谖覀兘槿肭霸鯓咏鉀Q問(wèn)題、他們?cè)诮M織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問(wèn)題。開始會(huì)議上，我們簡(jiǎn)要介紹我們的團(tuán)隊(duì)成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告訴他們我們的行事方式，這也許會(huì)和他們的不同：以事實(shí)為根底的分析，對(duì)論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強(qiáng)調(diào)會(huì)議最后期限等等。我們?cè)皆绻芾硭麄兊钠谕湍茉娇旖⒁粋€(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。開始會(huì)議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的工程目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工作。工程前期在客戶團(tuán)隊(duì)中投資可能的回報(bào)是得到我們需要的對(duì)工程統(tǒng)一理解。有時(shí)，我們?cè)诘谝淮螘?huì)議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時(shí)會(huì)在另一次會(huì)上。新員工會(huì)經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會(huì)負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個(gè)部門初始簡(jiǎn)介會(huì)。和你的團(tuán)隊(duì)成員討論如何描述并討論工程的范圍和目標(biāo)。我們從中獲得一組真實(shí)的信息。291.介紹團(tuán)隊(duì)與工程2.召開工程啟開工作會(huì)3.使工程工作結(jié)構(gòu)化目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作建立融洽的工作氣氛建立理解、一致與必要的約束以達(dá)成工程目標(biāo)工程團(tuán)隊(duì)約見客戶方關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人訪談客戶團(tuán)隊(duì)召開工程啟動(dòng)會(huì)進(jìn)行客戶團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與客戶團(tuán)隊(duì)成員建立聯(lián)系進(jìn)一步明確工程特性與內(nèi)容及早客戶中建立聲譽(yù)2〕工程啟動(dòng)階段30召開工程啟動(dòng)會(huì)2〕工程啟動(dòng)階段越來(lái)越多的工程在工程最初的2到3周召開工程啟動(dòng)會(huì)。所有的工程團(tuán)隊(duì)成員都要參加，通常還會(huì)有一個(gè)熟悉該工程領(lǐng)域的工程總監(jiān)參加。如果團(tuán)隊(duì)想要和客戶高度互動(dòng)，那么，客戶方高級(jí)管理人員的與會(huì)也是必要的。啟動(dòng)會(huì)的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問(wèn)題的最優(yōu)想法。會(huì)議的核心是：全隊(duì)討論，一系列診斷問(wèn)題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個(gè)中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使工程啟動(dòng)會(huì)和一般的團(tuán)隊(duì)會(huì)議區(qū)別開。為啟動(dòng)會(huì)做準(zhǔn)備時(shí)，參謀們常常會(huì)把簡(jiǎn)要相關(guān)資料準(zhǔn)備好，可以是提前閱讀還是在會(huì)議開始前講。作為新參謀，你可能會(huì)需要準(zhǔn)備其中的一局部，同時(shí)還要成為啟動(dòng)會(huì)上最積極的一分子。工程啟動(dòng)會(huì)提高對(duì)客戶的沖擊不僅是因?yàn)榻o我們相關(guān)的信息和概念也是因?yàn)檎_定義了工程的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給工程成功定義了標(biāo)準(zhǔn)。312.召開工程啟動(dòng)討論會(huì)3.使工程工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與工程目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作利用公司的最正確思考方式確定工程研究范圍的準(zhǔn)確性收集對(duì)工程關(guān)鍵問(wèn)題的不同理解工程團(tuán)隊(duì)半天的討論會(huì)工程全體成員以及咨詢專家的參與完備的材料準(zhǔn)備制作討論會(huì)所需提前準(zhǔn)備的資料確定自己對(duì)討論會(huì)中發(fā)現(xiàn)的框架與問(wèn)題有了充分的理解2〕工程啟動(dòng)階段32結(jié)構(gòu)化工作2〕工程啟動(dòng)階段方案貫穿工程過(guò)程中，但在工程啟動(dòng)階段尤其嚴(yán)格。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要：定義目標(biāo)確定需要的信息和分析安排工作安排溝通33結(jié)構(gòu)化工作——定義目標(biāo)2〕工程啟動(dòng)階段如果商談進(jìn)行得好，工程建議書就可以給團(tuán)隊(duì)一個(gè)比較明確的工程目標(biāo)—需要答復(fù)的問(wèn)題、要解決的議題以及可能會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果。工程團(tuán)隊(duì)定義的問(wèn)題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問(wèn)題同時(shí)也要足夠小以限制工作強(qiáng)度。34結(jié)構(gòu)化工作——確定需要的信息和分析2〕工程啟動(dòng)階段從問(wèn)題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來(lái)結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。35結(jié)構(gòu)化工作——安排工作2〕工程啟動(dòng)階段議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問(wèn)題，但還沒有把它們規(guī)制起來(lái)。工程方案填補(bǔ)了這個(gè)空白。36結(jié)構(gòu)化工作——安排溝通2〕工程啟動(dòng)階段373.使工程工作結(jié)構(gòu)化1.介紹團(tuán)隊(duì)與工程2.召開工程啟動(dòng)討論會(huì)目標(biāo)負(fù)責(zé)人方法你的工作確定工程小組對(duì)解決問(wèn)題和交流的方法有了一致而明確的理解工程經(jīng)理在工程指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定工程的推進(jìn)方法助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù)定義工程目標(biāo)確定信息與分析需求制定工作方案制定溝通方案工程建議書問(wèn)題分析行動(dòng)方案Keycontactmonitor幫助團(tuán)隊(duì)將工程建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯?wèn)題盡可能為團(tuán)隊(duì)提供幫助方案自己在單個(gè)問(wèn)題中所花費(fèi)的時(shí)間與邊際本錢幫助明確需要訪談的客戶方人員名單2〕工程啟動(dòng)階段383〕設(shè)計(jì)解決方案393〕設(shè)計(jì)解決方案構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)收集并分析事實(shí)資料構(gòu)架結(jié)論與建議您的角色方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)提供分析的焦點(diǎn)提出一定的方向解決問(wèn)題加深對(duì)問(wèn)題的理解樹立信心闡述觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)改變客戶團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)分析問(wèn)題結(jié)構(gòu)思路訪談提綱、總結(jié)提出調(diào)研需求基于事實(shí)構(gòu)架結(jié)論確定行動(dòng)任何時(shí)候?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出力確保團(tuán)隊(duì)的工作方向與客戶的需求一致保證資料的完整性與準(zhǔn)確性保證分析的有組織性和經(jīng)濟(jì)性為團(tuán)隊(duì)做出資料的總結(jié)確保團(tuán)隊(duì)了解工程的進(jìn)展情況〔不要“悶鴨子”〕在所負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論提出團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)方案協(xié)助缺乏經(jīng)驗(yàn)的工程經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問(wèn)題及主要建議將產(chǎn)生的影響40一個(gè)根本的原那么：與客戶充分溝通、互動(dòng)為了給客戶提供價(jià)值，我們的工作必須要能夠提供客戶認(rèn)可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同時(shí)很重要的一點(diǎn)是，無(wú)論是客戶，還是參謀小組，都應(yīng)為本次工程的研究過(guò)程感到愉快。為了到達(dá)以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時(shí)要關(guān)心如何去做。無(wú)論我們是在構(gòu)建和驗(yàn)證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動(dòng)的方式，以促使最終建議的實(shí)施、并引起變化，同時(shí)給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對(duì)我們的信任。41構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)持一種特定的肯定或否認(rèn)態(tài)度會(huì)給我們的分析帶來(lái)有利的方向側(cè)重和防止不重要的資料搜集工作；由于這個(gè)原因，在解決問(wèn)題的過(guò)程中，我們通常會(huì)采用構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)的方式。例如：在工程啟動(dòng)會(huì)上，我們會(huì)給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案；我們會(huì)假設(shè)性地給出一個(gè)分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議的邏輯；假設(shè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生熱情。如：有些隊(duì)員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)更多的資料來(lái)證實(shí)該結(jié)論時(shí)，會(huì)產(chǎn)生很高的熱情；我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”〔邏輯架構(gòu)〕是迫于溝通產(chǎn)生、需要進(jìn)一步驗(yàn)證的；但它提供了一個(gè)很好的溝通的工具和進(jìn)一步工作的根底。這種效果越是在工程已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。不管我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進(jìn)行驗(yàn)證和分析，并保持與客戶的溝通。記?。涸谌魏握降难菔疽郧?，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè)！42收集并分析事實(shí)資料我們的作為一個(gè)客觀的問(wèn)題解決者〔Problem-Solvers〕的成績(jī)?nèi)Q于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來(lái)證實(shí)我們的假設(shè)的能力。訪談的組織：訪談之前，最好有1-2名參謀與被訪談?wù)呦嗷フJ(rèn)識(shí)、熟悉一下；訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工〔主持者、主?wèn)者、主記者等〕；訪談后，應(yīng)做詳細(xì)的訪談總結(jié)；〔我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用〕；對(duì)被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進(jìn)行感謝。信息收集的其他方式：數(shù)據(jù)請(qǐng)求：通常在工程初期，我們會(huì)向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請(qǐng)求，如：市場(chǎng)、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有方案地結(jié)構(gòu)工作會(huì)有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)；調(diào)研：工程組將有專門的分析員通過(guò)各種渠道進(jìn)行調(diào)研；同行業(yè)的其他工程資料：在我們的知識(shí)庫(kù)中有相關(guān)的其他工程的資料。分析的原那么：一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在；結(jié)果驅(qū)動(dòng)：從工程初期就應(yīng)有“稻草人”〔基于假設(shè)建立的最終報(bào)告的框架〕，這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個(gè)非常有力的工具。43構(gòu)架結(jié)論與建議優(yōu)化組合觀點(diǎn)與結(jié)論：通過(guò)有效地合成我們的觀點(diǎn)與結(jié)論將使最終報(bào)告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對(duì)報(bào)告做較大的調(diào)整。記住：我們的結(jié)論很難找到足夠完美的信息來(lái)支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時(shí)找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強(qiáng)營(yíng)銷力度、進(jìn)入新市場(chǎng)等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進(jìn)入本地或出口市場(chǎng)、采取代理或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時(shí)考慮客戶的意愿和行動(dòng)的能力。任何事實(shí)結(jié)論和建議都不能解決客戶的實(shí)際問(wèn)題，除非我們通過(guò)我們的工作對(duì)客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實(shí)施是至關(guān)重要的一環(huán)：44第四階段：報(bào)告參謀的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確保團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成共識(shí)并準(zhǔn)備行動(dòng)團(tuán)隊(duì)非正式地討論口頭/書面地報(bào)告最終報(bào)告工程總結(jié)性備忘結(jié)構(gòu)化簡(jiǎn)潔的、明確的匯報(bào)與備忘做簡(jiǎn)潔、明確、有力的演示(Presentation)在討論中，就簡(jiǎn)單的主題提出明確的、邏輯性很強(qiáng)的意見。盡管在工程進(jìn)行的過(guò)程中通過(guò)充分的溝通與互動(dòng)，客戶經(jīng)理已根本了解了參謀的建議與觀點(diǎn)，但最后的正式的報(bào)告〔口頭的及書面的〕仍很重要，書面的文檔將留給未參加工程的人使用。文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式：包括一個(gè)“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)所有重要的觀點(diǎn)；包括結(jié)構(gòu)化的報(bào)告內(nèi)容〔包括Charts〕；包括所有附加的備忘文件；最好包括一個(gè)整體性描述工程成果的文本文件45第五階段：實(shí)施參謀的責(zé)任方法負(fù)責(zé)人目標(biāo)確?？蛻暨M(jìn)行有利地改變團(tuán)隊(duì)實(shí)施方案路演行動(dòng)綱領(lǐng)〔RoadMap〕階段性會(huì)議進(jìn)程管理進(jìn)程設(shè)計(jì)協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行參謀建議通過(guò)敏感的、基于實(shí)施的方法防止和解決爭(zhēng)端只有當(dāng)客戶按照參謀意見進(jìn)行實(shí)施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為工程是成功的。此時(shí)，參謀的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式：為客戶方案每一步的行動(dòng)并階段性地給出反響和指導(dǎo)在實(shí)施開始3-6個(gè)月時(shí)，我們會(huì)適當(dāng)?shù)亟M織一次工程進(jìn)行的回憶與評(píng)估，以便解決一些新發(fā)生的問(wèn)題制訂詳細(xì)的實(shí)施方案，及各種階段性指標(biāo)不時(shí)調(diào)整行動(dòng)的綱領(lǐng)在初期我們會(huì)扮演一個(gè)相對(duì)積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會(huì)逐步退出協(xié)助設(shè)計(jì)改變的程序及實(shí)施的方案461-C：在團(tuán)隊(duì)中工作1〕認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值2〕如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、角色和工作程序認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)開展中的幾個(gè)環(huán)節(jié)在團(tuán)隊(duì)中投資47核心的客戶效勞小組〔CoreCST〕擴(kuò)大的客戶效勞小組〔ExtendedCST〕工程小組〔EngagementTeam〕專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)長(zhǎng)期對(duì)客戶提供高影響力的支持；領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)大的客戶效勞小組包括參謀公司所有參與過(guò)和即將參與工程的參謀由參謀公司和客戶具有相關(guān)和互補(bǔ)技能的人員共同組成，他們?cè)谝欢螘r(shí)期內(nèi)擁有相同的目標(biāo)。不同的工程小組可以同時(shí)為一個(gè)客戶效勞在工程工作中，會(huì)組成不同的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)不同，維持的時(shí)間也可能不同48工程指導(dǎo)〔ED〕客戶效勞指導(dǎo)〔CSD〕工程經(jīng)理〔EM〕1個(gè)或幾個(gè)參謀〔EM〕1個(gè)或幾個(gè)商業(yè)分析員〔BA〕負(fù)責(zé)維護(hù)與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各工程組的工作負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對(duì)工程的質(zhì)量負(fù)責(zé)有經(jīng)驗(yàn)的參謀，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)責(zé)解決問(wèn)題，提供經(jīng)驗(yàn)負(fù)責(zé)完成具體的工作典型的工程小組可以從1個(gè)人到70個(gè)人不等，小組的構(gòu)成：49工程小組的結(jié)構(gòu)根本如圖示，但也可以靈活變化指導(dǎo)委員會(huì)〔關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理〕參謀公司負(fù)責(zé)人參謀公司/客戶工程小組成員公司資源〔在工程有需求時(shí)進(jìn)行支持〕同意工作的最初定義和目標(biāo)引導(dǎo)和監(jiān)控工程工作決定最終結(jié)果具體引導(dǎo)和指導(dǎo)工程工作解決問(wèn)題收集事實(shí)構(gòu)建問(wèn)題行業(yè)專家過(guò)程專家50團(tuán)隊(duì)工作可以在更短的時(shí)間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案團(tuán)隊(duì)成員可以在學(xué)習(xí)的過(guò)程中職業(yè)化地成長(zhǎng)當(dāng)客戶小組全職工作時(shí)，實(shí)施的效果會(huì)更好客戶成立客戶小組〔ClientTeam〕可以提高客戶的能力在團(tuán)隊(duì)中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的本錢團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、感覺、判斷和經(jīng)驗(yàn)的多樣性是團(tuán)隊(duì)工作的重要價(jià)值。優(yōu)點(diǎn)：綜合的解決問(wèn)題的結(jié)果缺點(diǎn)：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺團(tuán)隊(duì)工作方式類似于學(xué)徒制度。每個(gè)人都有教會(huì)團(tuán)隊(duì)中其他人的獨(dú)特的能力；而團(tuán)隊(duì)中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識(shí)和個(gè)人開展的寶藏客戶工程組會(huì)在如下方面做出奉獻(xiàn)：解決問(wèn)題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。當(dāng)參謀公司工程結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重要的角色客戶更易利用自己的資源進(jìn)行工作，而參謀要使客戶成員習(xí)慣參謀公司的工作方式和解決問(wèn)題的方式，他們可以從中受益客戶小組的成員比參謀公司擁有更多的公司知識(shí)和行業(yè)知識(shí)；雖然在工程初期為了客戶成員更好的參與工程需要參謀很多的時(shí)間投入，然而到了工程后期，會(huì)在時(shí)間和本錢上得到更好的回報(bào)1〕認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值51目標(biāo)：個(gè)人團(tuán)隊(duì)客戶咨詢公司清晰的角色分配任務(wù)流程一致的程序決策解決問(wèn)題會(huì)議管理沖突管理關(guān)系團(tuán)隊(duì)的要素522〕如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作明確目標(biāo)、角色和程序了解團(tuán)隊(duì)開展的階段在團(tuán)隊(duì)中“投資”53及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以知道每個(gè)人需要什么，也可以了解每個(gè)人希望做什么具體明確的角色分配，團(tuán)隊(duì)可以知道誰(shuí)做什么事對(duì)程序具有一致意見，使團(tuán)隊(duì)可以高效的利用時(shí)間講出個(gè)人在職業(yè)性開展和生活方式選擇的開展目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致，并培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)合作能力和合作風(fēng)格與客戶分享這種一致性的目標(biāo)，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力理解參謀公司對(duì)于客戶成長(zhǎng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理方面的目標(biāo)注意任務(wù)角色分配和過(guò)程角色的分配工程經(jīng)理不需要專制式的工作方式，但需要在團(tuán)隊(duì)合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔(dān)更多的責(zé)任了解團(tuán)隊(duì)溝通的方式、互動(dòng)的方式，以及獨(dú)立工作的范圍設(shè)立提交最終結(jié)果的時(shí)間限制，按方案提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反響將按時(shí)結(jié)束任務(wù)當(dāng)作一條關(guān)于準(zhǔn)確性和完整性的紀(jì)律明確了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和工作程序，團(tuán)隊(duì)就可以高效的工作54士氣時(shí)間組建FormingStorming標(biāo)準(zhǔn)Norming完成任務(wù)Performing此時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都意識(shí)到問(wèn)題、團(tuán)隊(duì)成員及客戶的獨(dú)特性，并且開始建立標(biāo)準(zhǔn)來(lái)容許這種獨(dú)特性特別在各自意見相左時(shí)，誠(chéng)懇地進(jìn)行溝通，并且注意明確：目標(biāo)、角色和程序團(tuán)隊(duì)“動(dòng)力學(xué)”中可預(yù)知的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)開展的階段55溝通實(shí)施解決問(wèn)題使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來(lái)源客戶行業(yè)的杠桿作用/操作經(jīng)驗(yàn)有效利用本錢的團(tuán)隊(duì)資源提高在客戶組織中的可信度識(shí)別關(guān)鍵的決策者/精神領(lǐng)袖在最有效溝通的根底上進(jìn)行工程提升客戶的技能共同提出的建議的所有者對(duì)實(shí)施中潛在障礙的理解培養(yǎng)客戶中的奮斗者〔冠軍〕讓客戶組成客戶工程小組參與工程，會(huì)在解決問(wèn)題、與客戶溝通及實(shí)施過(guò)程中帶來(lái)很多好處56客戶小組有時(shí)不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。參謀就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益。客戶小組的成員有時(shí)有其他的工作要做，而且工作熱情不如參謀公司的參謀；所以需要參謀提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值到達(dá)某種平衡?？蛻粜〗M的成員有時(shí)會(huì)對(duì)自己的角色產(chǎn)生迷惑，特別是當(dāng)工作成果對(duì)其同事有較大的印影響時(shí)；參謀要通過(guò)階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問(wèn)題進(jìn)行溝通。在團(tuán)隊(duì)中投資571-D：明確參謀的角色與我們對(duì)您的期望總是集中于獲得和表現(xiàn)根本的咨詢技能保持所作工作的完整性：確保您的工作結(jié)果是客觀的、一致的和正確的，包括一些細(xì)小的方面，如：文字、排版等對(duì)您個(gè)人的職業(yè)性開展負(fù)責(zé)：積極地完成個(gè)人的職業(yè)性訓(xùn)練，并尋求導(dǎo)師、工程經(jīng)理或合伙人的幫助與建議為您的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更多職業(yè)性：應(yīng)注意在團(tuán)隊(duì)中時(shí)刻保持客觀性和建設(shè)性保持與客戶共同工作的良好的結(jié)構(gòu)性應(yīng)盡量把工作建立在相互理解的根底上；幫助客戶更加有效地工作；記住尊重客戶的個(gè)人與職業(yè)的期望；盡量地尊重客戶的文化明確我們的期望總是會(huì)有不能完全到達(dá)的時(shí)候58參謀績(jī)效考核體系59參謀績(jī)效考核體系60參謀績(jī)效考核體系61參謀績(jī)效考核體系62參謀績(jī)效考核體系636465參謀績(jī)效考核體系66參謀績(jī)效考核體系67參謀績(jī)效考核體系68參謀績(jī)效考核體系69參謀績(jī)效考核體系707172附錄：工程表現(xiàn)評(píng)估－參謀EPR*73工程表現(xiàn)評(píng)估－參謀74工程表現(xiàn)評(píng)估－參謀75工程表現(xiàn)評(píng)估－參謀76麥肯錫九大手冊(cè)之二我們解決問(wèn)題的方法和途徑77Gettingagoodstart好的開始是成功的一半〔2〕

我們解決問(wèn)題的方法和途徑—McKinsey公司參謀客戶效勞培訓(xùn)手冊(cè)保密本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司參謀客戶效勞培訓(xùn)所需的全部根本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用〔包括我們的客戶〕。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。2000年12月782.我們解決問(wèn)題的方法和途徑

A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)

B.核心分析框架

C.一般性診斷方法79我們解決問(wèn)題的方法和途徑隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多元化，客戶的問(wèn)題也會(huì)變得越來(lái)越具有復(fù)雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗(yàn)，就可能會(huì)重蹈覆轍。同時(shí)，機(jī)械地運(yùn)用這些知識(shí)又很可能無(wú)視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時(shí)和如何使用工具來(lái)創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：?公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉〔如果用得好的話〕。它能培養(yǎng)你快速低本錢地深入洞察客戶的問(wèn)題和處境，因此了解如何訪問(wèn)這些網(wǎng)絡(luò)對(duì)于向顧客提供優(yōu)質(zhì)效勞是至關(guān)重要的。?核心框架引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更容易理解和駕馭的局部?一般性診斷方法幫助你進(jìn)行高效、一致的分析來(lái)察明客戶的看法和問(wèn)題802.我們解決問(wèn)題的方法和途徑

A.

公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)

B.核心分析框架

C.一般性診斷方法81“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個(gè)問(wèn)題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！”

不利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作，單獨(dú)行事，此君命危矣！82A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)〔一〕作為一個(gè)專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來(lái)解決問(wèn)題—充分利用由麥肯錫通過(guò)經(jīng)驗(yàn)和員工奉獻(xiàn)建立起來(lái)的知識(shí)系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來(lái)解決遇到的棘手問(wèn)題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識(shí)系統(tǒng)都會(huì)對(duì)你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中，對(duì)你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個(gè)人的—你在入門培訓(xùn)方案〔ITP〕上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理—他們?cè)?jīng)處理過(guò)和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問(wèn)題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團(tuán)隊(duì)精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶的問(wèn)題日益復(fù)雜的時(shí)候，卻很難找到適宜的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識(shí)來(lái)解決問(wèn)題。因而，團(tuán)隊(duì)越來(lái)越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來(lái)加強(qiáng)人與人之間的知識(shí)交流。83A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)〔二〕為了解這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，我們得回過(guò)頭來(lái)想一想麥肯錫知識(shí)庫(kù)的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)。麥肯錫的知識(shí)庫(kù)可以被細(xì)分為兩個(gè)相互有重疊的局部：同客戶工作時(shí)取得的知識(shí)，即工程經(jīng)驗(yàn)和從公司內(nèi)部建立起來(lái)的知識(shí)，即業(yè)務(wù)開展〔PD〕下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識(shí)庫(kù)的構(gòu)成

84業(yè)務(wù)發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識(shí)資源指南PD數(shù)據(jù)庫(kù)FPIS數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)組成員項(xiàng)目研習(xí)營(yíng)公司出版刊物和布告欄業(yè)務(wù)：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會(huì)業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)專門數(shù)據(jù)庫(kù)知識(shí)資源指南數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目報(bào)告專業(yè)時(shí)數(shù)每3月的更新項(xiàng)目組成員客戶項(xiàng)目報(bào)告公司知識(shí)基礎(chǔ)項(xiàng)目小組和客戶服務(wù)小組85A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)〔三〕工程經(jīng)驗(yàn)工程經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過(guò)客戶效勞的員工相關(guān)的，公司的工程經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)〔FPIS〕是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來(lái)所有工程的紀(jì)錄。每一個(gè)工程都給出了工程本身和工程涉及員工的簡(jiǎn)要介紹。簡(jiǎn)而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能簿。你可以通過(guò)你辦公室的信息效勞系統(tǒng)訪問(wèn)所需信息。找到相關(guān)工程經(jīng)驗(yàn)人選的另一個(gè)方法是借助“知識(shí)資源指南”，被指定為專家或未來(lái)的咨詢參謀的是那些在他們專長(zhǎng)的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問(wèn)題的行家里手〔比方在過(guò)去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個(gè)月以上〕。

86公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)〔四〕業(yè)務(wù)開展顧名思義，業(yè)務(wù)開展知識(shí)是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一局部。這些跨辦公室的利益群體負(fù)責(zé)開發(fā)和傳授解決問(wèn)題的方法和提供客戶效勞支持的材料。這種知識(shí)有幾種來(lái)源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問(wèn)題〔比方制造、銷售隊(duì)伍管理、公司財(cái)務(wù)等〕職能群體：關(guān)注問(wèn)題的重要層面〔如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效性及組織績(jī)效〕并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資方案行業(yè)部門〔如能源部門〕：包括特定的行業(yè)研究組〔如石油、天然氣、電力系統(tǒng)〕研究創(chuàng)新委員會(huì)〔例如亞洲中心、東歐組〕基于問(wèn)題的創(chuàng)新組〔如私有化和反?，F(xiàn)象〕

87公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)〔五〕業(yè)務(wù)開展〔續(xù)〕一個(gè)能力開發(fā)中心是由一群參謀組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護(hù)公司的智力資源。他們也有責(zé)任通過(guò)直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來(lái)向客戶效勞工程組提供完備的知識(shí)和技能。一個(gè)行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和開展客戶而組建的。業(yè)務(wù)方面通常是由一定數(shù)量的具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問(wèn)題或行業(yè)領(lǐng)域中具有資深經(jīng)驗(yàn)的專家組成，這些專家應(yīng)同事的要求能提供幫助。

大局部業(yè)務(wù)是由三種類型的人提供支持的：某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家〔比方IFS、IFC、SIFC〕，他們作為專職的小組成員通過(guò)直接的客戶效勞提供價(jià)值作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威，主要基于需要，給工程組提供他們所在領(lǐng)域的咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶效勞和工程組解答問(wèn)題、提供圍繞業(yè)務(wù)的研究和信息效勞所有這些業(yè)務(wù)人員能夠在問(wèn)題解決過(guò)程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動(dòng)你的工程，比方說(shuō)展開氣氛活潑的研討會(huì)。88公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)〔五〕知識(shí)資源指南知識(shí)資源指南〔KRD〕是由公司出版，每個(gè)咨詢?nèi)藛T都可以得到它。它提供了有關(guān)業(yè)務(wù)資源的信息，既包括人也包括相關(guān)材料，如業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶效勞要素〔我們?yōu)檎l(shuí)效勞、怎樣開展效勞、為什么我們的效勞獨(dú)樹一幟〕、專家、核心文件以及具有專長(zhǎng)的員工。這實(shí)際上是一個(gè)為解決客戶問(wèn)題而聯(lián)系相關(guān)人員和訪問(wèn)相關(guān)文檔的“簿”。公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如《中心》、《應(yīng)用》、《業(yè)務(wù)和部門公告》、《公告綱要》、《員工檔案》、《每月麥肯錫》中的文章及《麥肯錫論叢季刊》。這些出版物包括了同事最新的觀點(diǎn)和解決問(wèn)題的方法，目的在于協(xié)助你訪問(wèn)和利用一個(gè)全球機(jī)構(gòu)的積累知識(shí)。除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務(wù)范圍的業(yè)務(wù)開展材料都放在公司的PD網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)上，在所有辦公室都可以通過(guò)辦公室信息效勞系統(tǒng)訪問(wèn)到。PD網(wǎng)絡(luò)根據(jù)標(biāo)題、作者和業(yè)務(wù)工作的簡(jiǎn)短摘要分類，供使用者查詢。它也可經(jīng)由PD網(wǎng)絡(luò)快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因而，PD網(wǎng)絡(luò)同通過(guò)計(jì)算機(jī)目錄能搜索到的能為你的談判和工程提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最正確業(yè)務(wù)思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的工程組準(zhǔn)備與客戶談話的人，它們是根本的可獲資源。892.我們解決問(wèn)題的方法和途徑

A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識(shí)

B.核心分析框架

C.一般性診斷方法90B.核心框架〔一〕－18個(gè)核心框架股本收益率(ROE)/實(shí)用資本回報(bào)率(ROCE)樹戰(zhàn)略時(shí)期分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)影響力分析7S分析客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)分析SCP分析行業(yè)本錢曲線5Cs模型S曲線–技術(shù)性跳躍戰(zhàn)略性博奕五角形框架以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)價(jià)值傳遞系統(tǒng)技能分析核心流程再規(guī)劃變革股東的經(jīng)濟(jì)價(jià)值91B.核心框架〔二〕麥肯錫的問(wèn)題解決開始于待解決問(wèn)題的結(jié)構(gòu)化和建立需要被驗(yàn)證的假設(shè)。我們很少一開始就有完美的問(wèn)題結(jié)構(gòu)，但即使是一個(gè)有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請(qǐng)總是先問(wèn)問(wèn)自己:為什么你要使用這個(gè)框架？它將有助于你解決什么問(wèn)題，或者它將有助于你驗(yàn)證什么假設(shè)？

我們?cè)诜治鰡?wèn)題過(guò)程中會(huì)使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順?biāo)悸?、描述情?業(yè)務(wù)把問(wèn)題分解成相關(guān)聯(lián)的局部并顯示它們之間的關(guān)系以完整的邏輯形式結(jié)構(gòu)化問(wèn)題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢(shì)決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問(wèn)題的原因92B.核心框架〔三〕要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比方：微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)極少提供對(duì)人際關(guān)系問(wèn)題深入的解釋；而技能分析也不能說(shuō)明白改革方案的財(cái)務(wù)含義如此等等，但每一種框架能說(shuō)明問(wèn)題的一個(gè)方面。所以，你需要學(xué)會(huì)擅長(zhǎng)使用一系列框架工具作分析。在這個(gè)章節(jié)里，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)一些在多個(gè)行業(yè)及各類型問(wèn)題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因?yàn)閾?jù)參加過(guò)ITP的客戶效勞員工〔CSS)說(shuō)這些工具在工程中特別有用。這些框架是根據(jù)它們通常情況下問(wèn)題提出的順序排列的?！簿唧w的圖表參照下頁(yè)〕幾個(gè)最初的診斷框架對(duì)于分析未來(lái)需求和績(jī)效也很有用。所有的框架都能被用來(lái)提出問(wèn)題、辯明趨勢(shì)和展示變化。它們形成了一個(gè)初學(xué)者的工具包，隨著你不斷地獲得實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，你將會(huì)向里面增加新的內(nèi)容。這里我們僅給出每個(gè)框架的初步介紹，并且推薦你到PD網(wǎng)絡(luò)或被引用的員工論文中去找到更多的框架應(yīng)用的實(shí)例。當(dāng)你重溫這些框架的時(shí)候，它們看上去似乎簡(jiǎn)單得帶有“欺騙性”，但是當(dāng)你開始用它們作分析時(shí)，如果你有怎樣應(yīng)用它們的問(wèn)題時(shí)，不要感到驚訝。有時(shí)候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶效勞中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產(chǎn)品從來(lái)就不是完全的框架，而是應(yīng)用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見識(shí)。931.ROE樹/ROCE樹2.戰(zhàn)略時(shí)期分析歷史上曾發(fā)生過(guò)什么？3.業(yè)務(wù)系統(tǒng)4.影響力分析5.7S分析6.客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值〔EVC)分析現(xiàn)在正發(fā)生著什么？7.SCP分析8.行業(yè)本錢曲線9.5Cs模型10.S曲線－技術(shù)性跳躍11.戰(zhàn)略性博弈12.五角形框架13.以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS)未來(lái)有可能發(fā)生什么？14.價(jià)值傳遞系統(tǒng)15.技能分析16.核心流程再規(guī)劃17.變革我們將怎樣回應(yīng)？基礎(chǔ)分析框架18.股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值底線〔凈收益〕是什么？94B.核心框架〔1〕：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE〔一〕用比率或者絕對(duì)數(shù)值或者圖形表格等邏輯形式來(lái)展示營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是為了使這些數(shù)據(jù)的各局部和它們之間的關(guān)系清晰。在數(shù)理上他們是完備的。優(yōu)點(diǎn)：精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問(wèn)題和通過(guò)找出平衡點(diǎn)設(shè)立優(yōu)先次序。在小組內(nèi)或同客戶間溝通時(shí)，它是一個(gè)交流開展趨勢(shì)和相互比較的有效途徑。

應(yīng)用：在工程早期通常與以下幾項(xiàng)活動(dòng)最為有關(guān)：評(píng)價(jià)歷史績(jī)效理解財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素在預(yù)想中優(yōu)化假設(shè)當(dāng)使用絕對(duì)數(shù)值時(shí)，它們可以被分解以符合要顯示的關(guān)系：誰(shuí)占據(jù)了最大的預(yù)算，什么因素將對(duì)組織或在提高利潤(rùn)的工程特別有價(jià)值。95B.核心框架〔1〕：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE〔二〕提示建立一致的表格來(lái)進(jìn)行根本的財(cái)務(wù)分析，用資產(chǎn)負(fù)債表在前，損益表在后的邏輯次序來(lái)排列以使得分子和分母邏輯上相關(guān)。比方：營(yíng)業(yè)收入與運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費(fèi)用，那么應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。財(cái)務(wù)能力中心已經(jīng)建立了《比較分析工具包》，給出了適用于美國(guó)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的各項(xiàng)定義。留神！會(huì)計(jì)習(xí)慣的變化由收購(gòu)或出售主要業(yè)務(wù)引起的不連續(xù)性其他類似事項(xiàng)換句話說(shuō)，閱讀會(huì)計(jì)賬目時(shí)，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義96B.核心框架〔1〕：股本收益率ROE/實(shí)用資本回報(bào)率ROCE〔三〕告誡：由于這些“樹”根本是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會(huì)出現(xiàn)所有權(quán)責(zé)發(fā)生制所具備的常見問(wèn)題。例如：在一些業(yè)務(wù)上，比方石油，在資產(chǎn)投資和收入產(chǎn)生間有很長(zhǎng)的一個(gè)周期；又比方在某些國(guó)家尤其是高通貨膨脹的國(guó)家，資產(chǎn)的評(píng)估往往是個(gè)問(wèn)題。2.在許多國(guó)家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。尤其要注意國(guó)際間的比較，以保證報(bào)告上來(lái)的差異不是單單由記帳習(xí)慣不同而造成的。3.電腦里的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復(fù)查那些已公布的帳戶中。4.留神從聚集成堆的比率比較中得出結(jié)論。你可能被一些僅僅反映了根本業(yè)務(wù)的混合所影響，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)部的績(jī)效。5.ROE和ROCE樹是典型地提出問(wèn)題而非解決問(wèn)題的工具。97ROE樹股本收益(ROE)稅后實(shí)用資產(chǎn)回報(bào)(ROCE)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)稅前ROCEX營(yíng)業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費(fèi)/利稅前收入(EBIT)債務(wù)稅準(zhǔn)備/EBIT＋現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費(fèi)用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權(quán)財(cái)務(wù)贏余＋杠桿作用(實(shí)用資本/資產(chǎn))X負(fù)債贏余負(fù)債/實(shí)用資本優(yōu)先股權(quán)贏余優(yōu)先股/實(shí)用資本少數(shù)股權(quán)贏余少數(shù)股/實(shí)用資本稅后ROCE稅后債務(wù)費(fèi)用1－贏余稅率稅前債務(wù)費(fèi)用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費(fèi)用－＋98ROCE樹稅前ROCE稅前營(yíng)業(yè)ROCEX－＋非營(yíng)業(yè)收入非營(yíng)業(yè)資產(chǎn)營(yíng)業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本稅前非營(yíng)業(yè)ROCEX非營(yíng)業(yè)資產(chǎn)/實(shí)用資本利稅前收入/銷售收入資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營(yíng)業(yè)資產(chǎn))X毛利/銷售收入銷售管理費(fèi)用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費(fèi)用/銷貨成本工資費(fèi)用/銷貨成本其他制造費(fèi)用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數(shù)量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報(bào)價(jià)銷貨數(shù)量XX99ROCE樹(續(xù))資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營(yíng)業(yè)資產(chǎn))1÷營(yíng)運(yùn)資金/銷售收入固定資產(chǎn)/銷售收入遞延稅及其他非財(cái)務(wù)債務(wù)/銷售收入無(wú)形及其他營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應(yīng)受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)銷售收入中存貨及應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)＋X－＋100B.核心框架〔2〕：戰(zhàn)略時(shí)期分析用一個(gè)矩陣在一個(gè)軸向上來(lái)追蹤在公司歷史上的主要時(shí)期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系〔通常用7Ss，但不是必須〕。每一個(gè)時(shí)期均有一個(gè)清楚的目標(biāo)或主題，通常與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化有關(guān)。優(yōu)點(diǎn)：建立對(duì)公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評(píng)價(jià)。有助于估計(jì)未來(lái)變化有可能的潛力和能到達(dá)的速度，有助于揭示決定公司特征的主導(dǎo)力量。

應(yīng)用：在工程早期用于理解公司是怎樣開展到它今天這一步和執(zhí)行方案前發(fā)生了什么。如果一個(gè)激進(jìn)的戰(zhàn)略方案要推行，那么戰(zhàn)略時(shí)期分析可能有助于“戲劇般”的展現(xiàn)：新時(shí)期里需要發(fā)生哪些與當(dāng)前不同的變化。提示關(guān)于重點(diǎn)方面的主要變化，長(zhǎng)期雇員(不僅僅限于高級(jí)經(jīng)理)可能是信息和觀點(diǎn)的有效來(lái)源。告誡在不同時(shí)期，不是所有的Ss都必須改變的。101戰(zhàn)略時(shí)期分析名稱時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價(jià)值觀戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格系統(tǒng)“起步”“成長(zhǎng)”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)急速擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)“質(zhì)量至上”“我們能賣任何東西”機(jī)會(huì)主義全面競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品營(yíng)銷功能性的隨市場(chǎng)而定工程師營(yíng)銷人員注重產(chǎn)品注重市場(chǎng)份額基于預(yù)算基于預(yù)計(jì)？102B.核心框架〔3〕：業(yè)務(wù)系統(tǒng)把公司的活動(dòng)依照它們的邏輯順序排列成流動(dòng)圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來(lái)顯示關(guān)于公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)、本錢、增值或成功關(guān)鍵因素等信息或問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：確保全面地對(duì)營(yíng)運(yùn)的評(píng)價(jià)和它們之間聯(lián)系的理解。它能幫助找出關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)影響點(diǎn)和刺激提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造力，可能會(huì)顯示在哪里能建立本錢和投資的進(jìn)入壁壘。

應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)工程中，作為一個(gè)建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。提示：記錄有差異的條目，比方：僅抓住競(jìng)爭(zhēng)的差異性而不是相似性。對(duì)不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保存巨大的空欄目錄，所以應(yīng)用早期的訪談來(lái)彌補(bǔ)你理解上的差距。告誡記住那些割斷業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能塊－－比方：物流、財(cái)務(wù)、人事等。留神對(duì)這些只占20％的局部關(guān)注缺乏，要花些時(shí)間在這些“令人討厭”的信息上。103業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)原料先進(jìn)性專利產(chǎn)品/流程的選擇功能物理特性美觀質(zhì)量整合原材料產(chǎn)能加工地采購(gòu)部件生產(chǎn)組裝價(jià)格廣告/促銷銷售隊(duì)伍包裝品牌渠道整合庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)運(yùn)輸保證速度受支配/獨(dú)立價(jià)格業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的有影響力的要點(diǎn)服務(wù)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)原材料部件生產(chǎn)組裝經(jīng)濟(jì)手段的來(lái)源當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源產(chǎn)品技術(shù)上的低成本(氯)受保護(hù)的產(chǎn)品技術(shù)專利(殺蟲劑、除草劑)標(biāo)準(zhǔn)件(復(fù)印機(jī))富有特色、高質(zhì)量的產(chǎn)品(高端科學(xué)/商業(yè)計(jì)算器)較高產(chǎn)出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來(lái)源(石油)部件具有互換性(汽車)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代潮流(電子表、計(jì)算器)廣泛采用自動(dòng)化(半導(dǎo)體)質(zhì)量控制(汽車)地區(qū)市場(chǎng)份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設(shè)備)世界范圍的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)(航運(yùn)柴油)以大量為基礎(chǔ)(辦公機(jī)械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機(jī)械)以已安裝的單位為基礎(chǔ)(家用器具)104改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)Savin的例子服務(wù)銷售市場(chǎng)營(yíng)銷制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)干粉靜電復(fù)印術(shù)施樂Savin液體調(diào)色粉富有特色高速個(gè)性化部件模具化低速標(biāo)準(zhǔn)化部件美國(guó)小批量采購(gòu)日本大批量采購(gòu)應(yīng)用于全盤的以租賃為重點(diǎn)少量：分散使用以銷售為重點(diǎn)直銷經(jīng)銷商直接經(jīng)銷商105B.核心框架〔4〕：影響力分析是一個(gè)思考行業(yè)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢(shì)而得出的結(jié)論檢驗(yàn)列表。供給商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟(jì)。

應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)工程中，建立一個(gè)對(duì)客戶所在行業(yè)的根本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價(jià)值，或者這種價(jià)值是否能與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。理解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)－－即供給商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶－－能幫助設(shè)計(jì)基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶所處競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。這個(gè)框架根本上是靜態(tài)的，所以你需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行考慮以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。你可在麥克爾?波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中查閱到更多這方面的信息。告誡缺乏吸引力的外部環(huán)境沒有必要排除有利可圖戰(zhàn)略的開展〔比方：一個(gè)炸藥制造商打算成為這個(gè)呈下降趨勢(shì)的行業(yè)的唯一幸存者，將繼續(xù)跟蹤那些需要炸藥的目標(biāo)客戶；或在日用品行業(yè)中開發(fā)有高利潤(rùn)的時(shí)機(jī)〕106影響力分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)密集度替代者新進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行為改變C績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變S行業(yè)制造商行業(yè)進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異性品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移本錢資本需求銷售渠道絕對(duì)本錢優(yōu)勢(shì)獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線必要的進(jìn)貨渠道獨(dú)有的低本錢產(chǎn)品設(shè)計(jì)政府政策可能引起的報(bào)復(fù)供給商力量的決定因素：進(jìn)貨差異行業(yè)內(nèi)公司和供給商的轉(zhuǎn)移本錢替代貨源的出現(xiàn)供給商的集中度采購(gòu)量對(duì)供給商的重要性行業(yè)內(nèi)與整體采購(gòu)有關(guān)的本錢進(jìn)貨本錢或差異的影響行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素：行業(yè)增長(zhǎng)固定(或不變)本錢/附加價(jià)值間歇的產(chǎn)能過(guò)剩產(chǎn)品差異品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移本錢集中度和均衡信息的復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性公司權(quán)益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價(jià)格影響轉(zhuǎn)移本錢客戶對(duì)替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價(jià)手段客戶集中度VS.供給商集中度客戶購(gòu)置量與供給商轉(zhuǎn)移本錢相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移本錢客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品客戶拉動(dòng)價(jià)格敏感度價(jià)格/整體采購(gòu)產(chǎn)品差異品牌的認(rèn)同對(duì)質(zhì)量性能的影響客戶利益決定制定者的動(dòng)機(jī)影響力分析107B.核心框架〔5〕：7Ss7Ss是一個(gè)思考組織各局部的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價(jià)值觀合在一起就是組織的致勝法那么－－通過(guò)各自單一的宏偉目標(biāo)組合在一起〔圖中是三塊區(qū)域的重疊局部〕。而其他的4個(gè)Ss－－結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來(lái)建立致勝法那么的根本要素。

優(yōu)點(diǎn)：將組織的復(fù)雜問(wèn)題分解為可管理的片斷，提供一個(gè)理解、診斷組織變革需求和方案變革的豐富根底。應(yīng)用：作為大多數(shù)工程的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運(yùn)作的和強(qiáng)調(diào)哪些區(qū)域〔一個(gè)和多個(gè)Ss〕偏出了它們各自的宏偉目標(biāo)及獲勝法那么方面是很有價(jià)值的。提示：有時(shí)候，很難知道在哪里一個(gè)Ss該停止而另一個(gè)該開始。但是這并不降低通過(guò)每一個(gè)Ss來(lái)審視組織的價(jià)值。1087Ss要素技能價(jià)值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格組織所擁有的、作為一個(gè)整體區(qū)別與個(gè)體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個(gè)人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競(jìng)爭(zhēng)中贏得可維持優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的一整套的一致行動(dòng)方案貫穿于每日行事的流程及程序經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時(shí)間的使用、關(guān)注點(diǎn)、象征性的行動(dòng)有關(guān)）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計(jì)觀念來(lái)考慮，而不是單獨(dú)的個(gè)性組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰(shuí)是誰(shuí)的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的109B.核心框架〔6〕：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值〔EVC〕分析〔一〕客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值〔EVC〕是對(duì)某個(gè)給定產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)定，這個(gè)產(chǎn)品是在特別的應(yīng)用中提供給特定客戶的。這種價(jià)值是通過(guò)產(chǎn)品的全部本錢和利潤(rùn)與另一個(gè)“參照”產(chǎn)品的比較而計(jì)算出來(lái)的。EVC是生命周期本錢減去初始本錢和售后本錢，加上增加價(jià)值。

優(yōu)點(diǎn)：同樣的產(chǎn)品對(duì)于不同類型的客戶和應(yīng)用，EVC突出了價(jià)值上的區(qū)別。它能引導(dǎo)你洞察客戶細(xì)分、定價(jià)策略、產(chǎn)品開展和銷售效率。應(yīng)用：尤其適用于當(dāng)產(chǎn)品的購(gòu)置價(jià)格僅代表的是生命周期本錢的一局部時(shí)。雖然在消費(fèi)品行業(yè)應(yīng)用較為困難〔在那里EVC的主要局部來(lái)自于無(wú)形資產(chǎn)〕，但它仍能增加你對(duì)消費(fèi)者價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)。110B.核心框架〔6〕：客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值〔EVC〕分析〔二〕提示：開始：通過(guò)分析當(dāng)前產(chǎn)品線的EVC來(lái)發(fā)現(xiàn)細(xì)分客戶群中EVC的差異和戰(zhàn)略地細(xì)分市場(chǎng)。接著：通過(guò)開展產(chǎn)品線來(lái)滿足細(xì)分客戶的需求，從而尋求機(jī)遇來(lái)擴(kuò)展EVC。最后：利用增加的EVC應(yīng)用在分段定價(jià)和指導(dǎo)銷售努力的方向，從而在每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域與消費(fèi)者溝通EVC信息。告誡“參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產(chǎn)品以各種不同的方式來(lái)滿足消費(fèi)者的需求，所以對(duì)于“參照”產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。111客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVC)生命周期成本購(gòu)買價(jià)格初始成本售后成本(維修和營(yíng)運(yùn))30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產(chǎn)品新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻(xiàn)贏余＋

＋＝新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”EVC消費(fèi)者剩余供應(yīng)商的利潤(rùn)供應(yīng)商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價(jià)格＝＋＋112動(dòng)態(tài)SCP模型技術(shù)突破政府政策/法規(guī)改變國(guó)際上的影響口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長(zhǎng)率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商多樣性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線的形狀進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場(chǎng)失靈縱向市場(chǎng)失靈營(yíng)銷定價(jià)行為產(chǎn)品策略/廣告分銷研發(fā)產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出縱向整合內(nèi)部效率股東價(jià)值當(dāng)前的增長(zhǎng)/新業(yè)務(wù)行為改變C績(jī)效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋行業(yè)制造商行業(yè)外部影響B(tài).核心框架〔7〕：動(dòng)態(tài)SCP模型**此頁(yè)文字內(nèi)容原文缺失113B.核心框架〔8〕：行業(yè)本錢曲線供給曲線：以逐步增加的本錢為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。在任一需求水平，市場(chǎng)價(jià)格是由下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的本錢決定。

優(yōu)點(diǎn)：能使你預(yù)計(jì)市場(chǎng)價(jià)格是怎樣被需求/產(chǎn)能的平衡和相關(guān)本錢的變化所影響，反過(guò)來(lái)也使你能計(jì)算一個(gè)行業(yè)或一個(gè)公司的現(xiàn)金收益。應(yīng)用：大多數(shù)情況較易用于日用品市場(chǎng)，但也可能用于其他產(chǎn)品市場(chǎng)。當(dāng)制定定價(jià)或決定產(chǎn)能時(shí)，能用于分析公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略變化的影響。提示使用產(chǎn)品的“市場(chǎng)筐”來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)能單元。利用本錢估計(jì)－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價(jià)值的本錢分析。在做本錢估計(jì)時(shí)，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時(shí)間解釋分析方法。告誡注意：要正確地確定現(xiàn)金本錢，可尋求有經(jīng)驗(yàn)的同事咨詢。114行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場(chǎng)（一）以增加的本錢為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量的供給曲線市場(chǎng)價(jià)格由需求水平和下一個(gè)可獲得產(chǎn)能增量的本錢決定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的產(chǎn)能Bravo的單位成本全部可獲得的產(chǎn)能Romeo-閑置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)需求下一步能獲得的產(chǎn)能增量Romeo-閑置115用行業(yè)成本曲線量化戰(zhàn)略變化歐洲滑稽帽市場(chǎng)（二）需求的影響、產(chǎn)能及本錢的變化可被清楚確實(shí)定行業(yè)和公司的收益是產(chǎn)能利用率和相關(guān)本錢的函數(shù)150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場(chǎng)價(jià)格市場(chǎng)需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市場(chǎng)價(jià)格和需求新的市場(chǎng)價(jià)格和需求新的供應(yīng)曲線（若Bravo建新廠房和成本增加）P1P2D2D1現(xiàn)存的供應(yīng)曲線Alpha2116B.核心框架〔9〕：5Cs模型5Cs是一個(gè)將產(chǎn)業(yè)鏈的本錢和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)了5個(gè)能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來(lái)源：在產(chǎn)業(yè)鏈中的同一因素上與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)從供給商和銷售渠道中集中利潤(rùn)通過(guò)有效的消費(fèi)群細(xì)分和定價(jià)策略，從消費(fèi)者身上攫取剩余價(jià)值通過(guò)右移初始的需求曲線或降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的本錢，創(chuàng)造新的剩余價(jià)值通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈中各局部的合作來(lái)攫取或創(chuàng)造剩余價(jià)值優(yōu)點(diǎn)：顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)制定。防止了依靠明顯的診斷隱含的構(gòu)造或直覺來(lái)產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個(gè)充滿活力的根底。應(yīng)用：在一個(gè)戰(zhàn)略研究的早期，應(yīng)在形勢(shì)分析完成之前，要能很好地產(chǎn)生和估計(jì)戰(zhàn)略選擇。1175Cs模型①競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值②從供應(yīng)商處集中剩余價(jià)值②從渠道處集中剩余價(jià)值③攫取消費(fèi)者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價(jià)值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價(jià)格需求VS.替代品消費(fèi)者剩余渠道剩余競(jìng)爭(zhēng)者剩余供應(yīng)商剩余5Cs競(jìng)爭(zhēng)(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate)118B.核心框架〔10〕：S曲線－技術(shù)性跳躍〔一〕S曲線是一個(gè)圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報(bào)的結(jié)果之間的關(guān)系。字符“S”的形狀是展示：從技術(shù)生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的開展方向和在以后的階段到達(dá)其技術(shù)頂點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：作為戰(zhàn)略開展的一局部，提供如下分析框架：估計(jì)剩余的技術(shù)潛力新產(chǎn)品或流程的威脅或時(shí)機(jī)同R&D回報(bào)一起，為分配R&D資源提供一個(gè)根底應(yīng)用：如果技術(shù)績(jī)效能被作為一個(gè)可支撐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，那么了解客戶在技術(shù)S曲線上的位置對(duì)開展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對(duì)技術(shù)跳躍和關(guān)注研究R&D管理時(shí)，更為有用。119B.核心框架〔10〕：S曲線－技術(shù)性跳躍〔二〕提示：極少情況下，你需要仔細(xì)檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。通常有效的方法是通過(guò)估計(jì)技術(shù)頂點(diǎn)和同當(dāng)前績(jī)效的比較大致地繪出曲線的形狀?？蛻舻募夹g(shù)員工是最好的建立和確認(rèn)分析的資源。告誡：估計(jì)甚至識(shí)別新的潛在的S曲線經(jīng)常要求有廣泛的技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解和洞察力。120S曲線累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效頂點(diǎn)當(dāng)前的績(jī)效技術(shù)潛力＝客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)S曲線現(xiàn)象新技術(shù)的躍遷累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效跳躍當(dāng)新S曲線的頂點(diǎn)高于當(dāng)前S曲線的頂點(diǎn)時(shí)，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生運(yùn)用概念幫助制定戰(zhàn)略開展累計(jì)發(fā)展努力績(jī)效在這項(xiàng)技