運籌帷幄目標管理與計劃制定

黃秀英楊佳川孫振楠陳宇--目的管理與方案制定經(jīng)過<運籌帷幄>課程的培訓(xùn)，處理班組長在目的管理與方案制定中遇到的問題，到達融會貫穿的了解目的，并制定相應(yīng)實施方案。課程架構(gòu)義務(wù)執(zhí)行與落地單目的SMART原那么多目的象限法/優(yōu)選矩陣確定日程甘特圖TEXTADDCONTENTS要因分析法完善步驟壹貳叁肆伍陸柒引言目的管理從接受開場用四象限法規(guī)劃目的一步到位理清方案日程完善方案的步驟知識點回想寄語如何讓張飛變成孔明？目的管理是一種根本管理技藝先有目的才干確定任務(wù)，所以“企業(yè)的使命和義務(wù)，必需轉(zhuǎn)化為目的〞--彼得·德魯克Q:2021年世界杯冠軍是？為什么他們能勝利？德國足球十年復(fù)興方案人物關(guān)系圖系長：雷軍〔42歲〕性格：雷厲風(fēng)行，結(jié)果導(dǎo)向。班長：小A〔29歲〕性格：性格內(nèi)向，新任班長第一幕5S檢查引發(fā)的思索案例：廠長要對車間現(xiàn)場進展5S檢查，系長要求各班組進展現(xiàn)場及辦公區(qū)域進展清理清掃，班組長在班前會中將指點檢查的事向班組員工進展傳達，要求大家仔細清掃；但是指點檢查的過程中依然發(fā)現(xiàn)了工位器具塵土過多，渣滓桶未定制碼放，設(shè)備區(qū)域雜物較多等問題，車間指點遭到了嚴峻的批判。Q：究竟哪里出了問題？分析過程得出結(jié)論表象原因：

1、5S檢查項目較多，且按檢查區(qū)域分較為分散，清掃過程中無法兼顧，且清掃人員有限。2、班組長對于布置的清掃任務(wù)未及時確認清掃效果。根本原因：

班組對員工缺乏對目標的理解，沒有根據(jù)本班組的特性制定5S檢查項目明細及量化考核的標準，造成員工清掃時沒有明確分工，打掃過程較為混亂，沒有達到預(yù)期效果。景象問題分析找出根本緣由判別得出結(jié)論適用于SMART法那么了解目的是勝利的關(guān)鍵SMART原那么〔S=Specific〔明確性〕、M=Measurable〔可衡量性〕、A=Attainable〔可達成性〕、R=Relevant〔相關(guān)性〕、T=Time-bound〕〔時限性〕。Specific目的必需是詳細的Measurable目的必需是可以衡量的Attainable目的必需是可以到達的Relevant目的是要與其他目的具有一定的相關(guān)性Time-bound目的必需具有明確的截止期限目的SMART工具：SMART目的檢查法在設(shè)定目的時，原那么上必需運用SMART原那么進展測試運用：SMART目的檢查法設(shè)計5S檢查表項目描述具體指標影響性評價基準實際分數(shù)問題描述改善措施改善時點改善效果整理區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場只保留必需的物品1.混入202.基準揭示不足整頓必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標示3.未能識別204.雜亂清掃清除現(xiàn)場內(nèi)的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的物料垃圾。5.產(chǎn)品外觀206.生產(chǎn)品質(zhì)清潔將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果7.208.素養(yǎng)人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，使每個人都成為有教養(yǎng)的人。9.2010.總計1005S現(xiàn)場管理法，5S即整理〔SEIRI〕、整頓〔SEITON〕、清掃〔SEISO〕、清潔〔SEIKETSU〕、素養(yǎng)〔SHITSUKE〕，又被稱為“五常法那么〞或“五常法〞。總裝車間7月不良品單車金額為3.6元，超出設(shè)定目的金額44%，成為近7月以來超越設(shè)定目的的獨一一月，車間指點要求對不良品金額排名前三的零部件重點關(guān)注，并要求問題所在班組制定改善對策，他所在的班組也是其中之一。背景時間：2021年7月——10月班組：員工姓名：問題點：零部件不良件數(shù)較多，影響車間制定的不良品目的。照片景象裝配過程中質(zhì)量問題頻發(fā)，呵斥大量不良品的產(chǎn)生，嚴重影響車間合格率。不良品金額超出設(shè)定目的較多，嚴重影響全年的目的完成，且有惡化的趨勢。影響測試：如何降低作業(yè)不良率？分析過程得出結(jié)論表象原因：

1、由于新員工較多，生產(chǎn)線實習(xí)期間對自己作業(yè)內(nèi)容不熟悉，操作過程中容易因為自身操作的問題造成不良品的產(chǎn)生。2、前幾月的不良品未及時處理，全部堆積到本月，造成單車金額直線上升。根本原因：

缺乏有效控制不良品產(chǎn)生的方法，對于問題產(chǎn)生的原因未查找全面。景象問題分析找出根本緣由判別得出結(jié)論照片適用于法那么第二幕焦頭爛額的小A某天早上，雷軍系長開早會緊急布置了三項義務(wù)，分別是1.下周一進展現(xiàn)場革新初審；2.本周內(nèi)上級集團要進展平安檢查，時間不定，檢查結(jié)果與平安獎掛鉤；3本周五進展ISO9000文件內(nèi)審。說完他要求不許出錯，仔細完成。小A接到義務(wù)就開場急急忙忙干活，但是三件各不相關(guān)的事情真實太過繁瑣，擔(dān)任現(xiàn)場革新的員工偏偏本周請了病假，焦頭爛額的小A忙活來忙活去，結(jié)果在周四進展的平安突擊檢查中還是出現(xiàn)了問題，周一的現(xiàn)場革新同樣許多文件沒有更新。雷軍系長很生氣，對他一頓霎時。小A也很冤枉，同時安排三件事情，時間都很緊，我的人手還不夠，曾經(jīng)很努力了卻還是完不成困擾小A的三件義務(wù)真是沒法完成么？三件義務(wù)雖然同時安排并且時間有重疊，但是根據(jù)義務(wù)的情況是可以分清主次，協(xié)調(diào)并進的，然而如何確定目的的主次？如何合理的分配時間？時間四象限法幫他分清主次！工具：四象限法時間管理的“四象限法那么〞把任務(wù)按照重要和緊急兩個不同的程度進展了劃分，根本上可以分為四個“象限〞：既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要。重要緊急Ⅱ.重要但不緊急Ⅳ.不重要又不緊急Ⅰ.緊急又重要Ⅲ.緊急但不重要重要的：必需完成的，假設(shè)完不成，就會有嚴重影響不重要的：假設(shè)完不成，不會有嚴重影響緊急的：近期任務(wù)的要點，不能拖延不緊急的：什么時候做都可以，目前不會有嚴重影響運用：四象限法重要緊急Ⅱ.重要但不緊急Ⅳ.不重要又不緊急Ⅰ.緊急又重要Ⅲ.緊急但不重要1.下周一進展現(xiàn)場革新初審；2.本周內(nèi)上級集團要進展平安檢查，時間不定，檢查結(jié)果與平安獎掛鉤；3本周五進展ISO9000文件內(nèi)審分出主次Q：可既緊急又重要該如何劃分呢？工具：四象限法之補充——優(yōu)選矩陣法下達目標重要性（1-10）緊急性（1-10）趨勢性（1-10）方法（有/無）總分1.下周一進行現(xiàn)場革新初審；1099有292.本周內(nèi)上級集團要進行安全檢查，時間不定，檢查結(jié)果與安全獎掛鉤；101010有30先處置測試雷軍系長今天又布置了三個義務(wù)，同時叮囑小A這次一定要按時保質(zhì)保量完成義務(wù)本周上級指點要對車間進展觀賞視察周三QC部門要加開一次質(zhì)量會議本周對一名生病員工進展慰勞第三幕拖延的苦果車間的新員工和外地員工比例越來越大了，90后的小伙子們雖然干勁很足，但是定性沒有那么強，所以離任率也有增高的趨勢，為了能讓班組在有員工離任以及公司活動需求抽調(diào)人手脫產(chǎn)時其他人可以迅速補上，雷軍系長要求在全車間陸續(xù)進展全員輪崗。接到這個義務(wù)，小A又開場犯愁了，他所帶的班組人員雖多，但是教師傅卻少，假設(shè)進展崗位輪換的話那么有能夠出現(xiàn)批量質(zhì)量問題，，想到出問題后系長那張大黑臉，小A不由打了個冷戰(zhàn)，還是漸漸來，不能焦急。轉(zhuǎn)眼間秋去冬來，新年來到了，新年過后，班里十幾個外地員工都要離任了，這時小A又犯愁了，一下子走了十幾個員工，這可咋辦啊，他只好硬著頭皮去向系長借人，雷軍又一次板起了大黑臉，問他為什么不早早完成崗位輪換任務(wù)？假設(shè)他是小A他會怎樣做？拖延讓他沒法完成義務(wù)工具：運用甘特圖制定方案甘特圖，以圖示的方式經(jīng)過活動列表和時間刻度籠統(tǒng)地表示出任何特定工程的活動順序與繼續(xù)時間。根本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動〔工程〕，線條表示在整個期間上方案和實踐的活動完成情況。項目階段階段1階段2階段3階段4階段5完成1完成2xxxxxx12345678……..時間測試最近公司新車要上市了，車間要進展新車的試裝，為了能快速完成義務(wù)，系長要求在一周內(nèi)各條消費線輪換將試裝任務(wù)完成，并要求小A給大家做一個合理的安排。第四幕誰動了我的保險杠？總裝車間7月份因劃傷呵斥的保險杠183件，不良率較上月提高了23%，嚴重影響部門的消費合格率及執(zhí)行率，車間組織成立保險杠劃傷TFT小組，對該問題進展調(diào)查并制定改善對策，系長要求各班針對本人本班發(fā)生的錯裝問題進展整改，由于保險杠在他的班組進展裝配，所以他成為了改善小組的一員。背景時間：2021年7月——10月班組：班長姓名：問題點：保險杠劃傷發(fā)生數(shù)量較多，影響車間消費合格率及單車本錢照片景象保險杠裝配后續(xù)多個工位，在員任務(wù)業(yè)工程中能夠會對保險杠呵斥劃傷，就問題歸屬各班長之間發(fā)生意見分歧，處理進度受阻。批量的保險杠劃傷問題致使單車本錢直線上升，同時也對部門的消費合格率及直行率呵斥一定影響影響分析過程得出結(jié)論表象原因：

1、接觸到保險杠的工位及操作者較多，作業(yè)過程中極易發(fā)生。2、操作者自身攜帶物品及使用的工具或設(shè)備會對保險杠造成劃傷。3、保險杠劃傷較小，操作者不容易辨別。根本原因：

工位器具毛刺/菱角較多容易劃傷保險杠。工具未做相應(yīng)的保護，造成劃傷景象問題分析找出根本緣由判別得出結(jié)論照片適用于法那么完善的方案處理根本問題工具：要因分析法〔魚骨圖〕魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本緣由〞的分析方法保險杠劃傷較多1、接觸到保險杠的工位及操作者較多，作業(yè)過程中極易發(fā)生。2、操作者本身攜帶物品及運用的工具或設(shè)備會對保險杠呵斥劃傷。3、保險杠劃傷較小，操作者不容易區(qū)分。工位器具毛刺/菱角較多容易劃傷保險杠。工具未做相應(yīng)的維護，呵斥劃傷測試：如何處理錯裝問題頻發(fā)？總裝車間7月發(fā)生錯裝問題7項，占后續(xù)反響錯裝問題點的67%，數(shù)量及問題比例均為前7月最高，科長要求成立錯裝問題改善TFT對現(xiàn)場易錯裝零部件進展調(diào)查，并制定改善對策，系長要求各班針對本人本班發(fā)生的錯裝問題進展整改，對于本班發(fā)生的問題，他好似無從下手。背景時間：2021年7月班組：員工姓名：問題點：某零件錯裝頻發(fā)，影響車間消費合格率照片景象由于該工位操作者錯裝頻發(fā)，使員工的自自信心遭到較大打擊，任務(wù)形狀下降，產(chǎn)生消極怠工的思想頻發(fā)的錯裝質(zhì)量問題致使班組長焦頭爛額，同時也對部門的消費合格率及直行率呵斥一定影響影響工具：方針目的方案書使方案細節(jié)可視化方針目的方案書需具備的要素是：6個W〔WhyWhatWhenWhoWhereWhom〕，3個H〔Howtodo，Howmuch，Howmany〕，1個C〔Cost〕和1個Q〔Qu