企業(yè)快速增長下的五大煩惱概

企業(yè)快速增長下的五大煩惱近年來，由于中國經(jīng)濟的快速增長，帶動了一大批快速增長的企業(yè)，我們在為其提供管理咨詢和培訓效勞的接觸中，發(fā)現(xiàn)他們的一些根本特點，簡要總結如下：

1.持續(xù)增長：業(yè)務高速增長或者多元化擴張迅速，而且這種狀態(tài)很可能將持續(xù)下去；

2.壓力轉(zhuǎn)移：企業(yè)的焦點壓力，從以前的市場壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韷毫腿瞬艍毫Γ髽I(yè)感覺到明顯缺人，招聘和錄用新員工壓力巨大；同時，開展時機增多，很多員工開始“跑步上崗〞，勝任度不夠；

3.文化離散：企業(yè)文化呈現(xiàn)出分裂式多元化特征，處于高度離散狀態(tài)，難以形成特點鮮明、戰(zhàn)略協(xié)同的良好文化氣氛。

分析這些企業(yè)所在的行業(yè)特點和成長背景，這些企業(yè)群形成的原因大體上隱含了以下幾種模式：

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1.市場需求擴大導致行業(yè)增長迅速。如這些年的房地產(chǎn)、電信運營、電力、煤炭、鋼鐵和鋼結構、物流等行業(yè)。

2.政策性拉動需求擴大。如路橋根本建設〔高速公路〕、近期的城市軌道和快速交通行業(yè)〔地鐵、輕軌〕、污水處理等。

3.處于“中心衛(wèi)星工廠〞的產(chǎn)業(yè)價值鏈周邊衍生的子行業(yè)。如手機和汽車開展帶動的電聲器材、電子音響和分銷商，電力行業(yè)迅速開展帶動的電力設計、電力建設、電能表、IT系統(tǒng)現(xiàn)場管理等，電信行業(yè)帶動的電信設計和建設施工行業(yè)。

4.企業(yè)自身開展戰(zhàn)略或者股東的擴張沖動導致。如許多企業(yè)看到某些新興市場的爆發(fā)力，戰(zhàn)略上希望優(yōu)先獲取資源時機，盡快搶占市場份額，擴大規(guī)模，如國美、蘇寧等大型家電連鎖店；也有一些集團要求通過多元化增長來回報股東。

面對如此快速增長的企業(yè)，我們看到，也許其中隱含了許多非理性的增長沖動，也許可能存在增長過快帶來的經(jīng)營或管理風險。但是，作為咨詢參謀的我們，看到問題、提出問題不是目的，更加關鍵的是我們要研究其規(guī)律，并提出解決問題的思路，希望協(xié)助這些企業(yè)群可以沉著應對面臨的課題：快速增長的風險和煩惱。

研究說明，一般地，快速成長的企業(yè)面臨的五大煩惱，按照階段的重要性和緊迫性排序，從高到低依次為：人力資源規(guī)劃、薪酬鼓勵、組織與人事動態(tài)變革、戰(zhàn)略思考和文化融合。

人力資源規(guī)劃失去方向

IBM根據(jù)自己快速開展的成功經(jīng)驗總結出來的“長板凳〞方案，并非每個企業(yè)都適用，只有在人才需求旺盛、人才不必為某一個職位等待很久的情況下，企業(yè)才有必要考慮，而滿足這一條件的往往是處于快速增長期的企業(yè)，衰退期或穩(wěn)定期的企業(yè)并不適合。對于那些已經(jīng)進入穩(wěn)定開展期的企業(yè)而言，如果戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了新的快速開展期，那么“長板凳〞方案在這個新的快速開展期也適用。而快速開展期的企業(yè)要想推行“長板凳〞方案，在人力資源規(guī)劃上必須要抓住兩點：一是保持人員10%～20%的充裕率；二是"人才選拔標準要高兩格"。企業(yè)在快速成長與開展當中，企業(yè)家最痛苦的一件事情，也是最關注的是“人的問題〞硬件環(huán)境可以“抹抹桌子重上菜〞，但是，作為“軟件環(huán)境〞，人員缺乏往往很難短期內(nèi)解決，人來了要盡快適應崗位需要又是更加棘手的頭等大事。

某房地產(chǎn)企業(yè)新開工的工程不斷增多，很多時候，外地新工程開工很久了，人員還是無法到位，一些人員只好兼職參與幾個工程。而山東某器材公司根據(jù)擴張要求，方案在三年內(nèi)，要招聘4000人，招聘成了特大型經(jīng)常性的工作；某地鐵公司根據(jù)方案，要將運營里程擴張8倍，如何有效地保證在這種規(guī)?？焖贁U張的過程中解決好員工隊伍的供給缺乏問題、過渡膨脹問題或者結構失衡問題，將是公司應該予以考慮的關鍵問題。這些都是涉及到“人才規(guī)劃〞的關鍵問題，重點是如何解決人力資源的總量、結構和素質(zhì)規(guī)劃，而且必須是基于動態(tài)的、未來的、戰(zhàn)略思考的解決方法。

傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃〔針對作為資源的人員規(guī)劃〕重點包括數(shù)量、結構和素質(zhì)的規(guī)劃。無論如何，其中數(shù)量和結構始終是重點，對企業(yè)實用價值最大。對于快速增長的企業(yè)而言，“缺人〞問題一定要解決，業(yè)務增長預測與人才需求之間的邏輯和數(shù)量關系，必須要給予詳盡的分析和闡述。

在對人力資源規(guī)劃的根本命題詳細解剖之后，也許可以找到關鍵驅(qū)動因素給出粗略的邏輯關系，企業(yè)據(jù)此做出人員需求方案；但是，有時候，你也許會發(fā)現(xiàn)，那種完全基于戰(zhàn)略時機導向的擴張，人力資源規(guī)劃根本上無法實現(xiàn)有效配套，或許擴張戰(zhàn)略需要調(diào)整。

我們認為，對于人才的預測和規(guī)劃，以前那種詳細準確的人才數(shù)量預測外表看是可操作的，但它恰恰不切合實際?，F(xiàn)實而有效的做法是確立業(yè)務戰(zhàn)略方向后，分輕重緩急闡述戰(zhàn)略、業(yè)務和人才需求之間的關系，尋找影響人才需求眾多要素中的關鍵驅(qū)動因素，明確之間的邏輯關系，并盡可能地給予量化的推導演算過程，使得企業(yè)在未來實踐中，可以根據(jù)實際背景條件，完成方案的自我咨詢、再設計和落地。

對于這個問題的深刻理解和把握至關重要，有個案例值得許多企業(yè)引以為鑒。在某集團企業(yè)的人力資源規(guī)劃咨詢方案中，咨詢師預測了五年內(nèi)每一年企業(yè)需要的各專業(yè)人才的準確數(shù)量。但是，兩年后，這個方案變得一無是處了，而企業(yè)內(nèi)外環(huán)境并沒有發(fā)生顛覆性的變化。事后企業(yè)認為，除了預測規(guī)劃所采用的工具和技術可能存在問題外，最關鍵的是思路出了問題，過于強調(diào)結果簡單化，做得太僵化了。

薪酬鼓勵面臨挑戰(zhàn)

企業(yè)成長與轉(zhuǎn)型過程當中，“人的問題有些時候就是薪酬鼓勵或者股權分配〞，而每一次的薪酬或鼓勵制度的醞釀、設計、討論、出臺到落地執(zhí)行，對于管理變革還沒有操作經(jīng)驗的成長性企業(yè)來說，也許都需要脫胎換骨，就像春蠶蛻皮一樣，要經(jīng)歷過陣痛和磨難。

柳傳志在總結聯(lián)想成長經(jīng)驗時認為，企業(yè)成長中必須成認多數(shù)人是有理性追求經(jīng)濟回報的，而且最好大家都認為這樣合理，我們務必確保有優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的獲得合理薪酬。

對于轉(zhuǎn)型當中“人的問題〞，江蘇紅豆董事長周海江曾給出了這樣的說法，“干部能上能下〞和“財散人聚，財聚人散〞，其實，后者就是人員的薪酬分配與鼓勵問題。

所謂“財散人聚，財聚人散〞，簡單說，錢分給大家，人就會聚集，錢聚集到少數(shù)人手里，人才就會散去。這就是人員鼓勵的設計原那么。紅豆產(chǎn)權變革就是讓高級管理人員都擁有紅豆的股份。整個紅豆集團是一個股份，每個工廠都有一些股份，工廠干部拿50%的股份。所以，這個廠不是老板一個家族的，紅豆的股東有1000多個，利益捆綁在一起了。其實就是股權鼓勵和薪酬鼓勵的有效結合。

萬邦船務董事局主席曹慰德，在談到這個問題時認為，調(diào)節(jié)個人利益和定位是他在公司快速成長中的必須做的三件事之一。尤其關注怎么設計組織，怎樣安排公司的上上下下，要把每一個人的利益、個人的定位慢慢地調(diào)節(jié)到一起，不成功完成利益調(diào)節(jié)，老板講什么也沒有用，講一百遍也沒有用。

我們認為，快速增長的企業(yè)，薪酬設計一定要注意三點，一是以解決當前問題為主，對未來思考要留有余地，因為組織開展形勢還處于不斷變動中，薪酬的適應性非常重要，調(diào)整周期可以縮短一些，但是困難在于，如何防止使員工感覺到“朝令夕改〞缺乏穩(wěn)定性平安感；二是薪酬組合要科學合理，符合成長性特點，薪酬的“剛性不可逆〞特點，業(yè)務塊獎勵局部要適度提高點，有必要考慮留一些比例作為長期鼓勵，職能塊獎勵和業(yè)務塊獎勵上下關系一定理順；三是考核指標的目標值確定一定要多下工夫，防止變動中缺乏科學的歷史參照數(shù)據(jù)，導致考核結果偏差過大，使得價值評價失真。

組織和人事變革的煩惱

快速成長的企業(yè)，業(yè)務量和工作量都處于快速變動中，而且不確定性較大，組織機構和人事安排往往也處于不穩(wěn)定狀態(tài)。所以這些企業(yè)人士說，精美的公司宣傳冊還沒有印制出來，那上面的公司介紹和組織機構圖又變了。他們的組織機構圖和崗位設置、職責分工等，那都是暫時的，人事任免都是隨機性很大的，變換頻繁。所以，要有效地解決持續(xù)開展問題，必須要合理地科學地處理好組織和人事的動態(tài)管理問題，關鍵是要通過逐步建立制度化的組織和人事機制安排。

這個時候的組織變革特點，根據(jù)我們的研究說明，OPSP〔Organization-Personnel-Salary-Performance〕，“組織—人事—薪酬—考核〞四位一體貫穿設計法非常值得借鑒采用。該管理工具包括的核心理念是“戰(zhàn)略牽引，動態(tài)規(guī)劃〞，五個關鍵原那么是“業(yè)務穩(wěn)定第一；人事防止大地震；公司有限讓利，逐步分權；變革本身要表達并強化文化價值觀；為長期的制度化奠定根底〞。例如，快速成長的高科技企業(yè)，只有銷售部而沒有市場部，這樣就會導致企業(yè)對于市場需求的變化和競爭對手的動態(tài)了解得很少。目前中國市場是一個很不穩(wěn)定的動態(tài)市場，而這樣的動態(tài)市場一個突出特點是市場空白點多。因此如果企業(yè)對市場的了解缺乏，不知道市場的空白點在哪里，就會失去很多難得的開展時機。另外，缺少市場部還有以下問題：對市場需求估計樂觀，認為不需要過多的廣告和促銷投入，導致產(chǎn)品銷售不如人意；同時做出提高產(chǎn)量的決策，容易導致庫存積壓；對競爭對手不了解，沒有相應的競爭策略，容易在遇到競爭對手的挑戰(zhàn)時，措手不及，應對不力。

所以，初級階段的組織機構模式需要改進，設立市場部和銷售部并行工作比較常見。但是什么時候調(diào)整到位？編制如何設立？要動態(tài)把握好，就需要專業(yè)技術和豐富的實際操作經(jīng)驗。

紅豆曾實行的“干部能上能下〞，其實就是解決組織和人事問題。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期是家族企業(yè)是有道理的。等到這個企業(yè)形成規(guī)模的時候，要在朋友之間、同學之間選擇人才遠遠不夠了，就必須打破家族觀念，在人的方面實行人事變革，“干部能上能下〞。紅豆規(guī)定一條，工廠只要虧損，廠長下臺，廠長的位置競爭上崗。曾經(jīng)有一個廠長，虧損幾百萬，廠長就不能做了。有位復旦大學畢業(yè)的學生，只干了五年，他就報名競爭廠長，然后投票下來，他得第一，第一年交給公司265萬的凈利潤。其實，家族企業(yè)也可以是現(xiàn)代企業(yè)，重點要看關鍵崗位是通過關系取得，還是通過制度化取得。在開展中進行動態(tài)變革調(diào)整非常重要，不能等到開展成型了再來變革，麻煩就會和老國有企業(yè)一樣積重難返。

華為在97年，市場部集體辭職后競爭上崗，也是為了解決快速成長中人事的新陳代謝，防止冗余問題，不僅解決了當時的階段性人事問題，由于其“能上能下〞的文化和制度一旦形成后，制度化地防止了持續(xù)的“二代元老〞問題。

戰(zhàn)略思考的困惑

快速增長的企業(yè)在走過“生存關〞和“標準關〞之后，必須要關注提前“開展關〞。公司面臨的問題包括，如何把握并駕馭好開展的速度、增長的方式和可持續(xù)性、戰(zhàn)略的二次選擇等問題。公司開始思考是否需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和增長方式的調(diào)整的時候，公司的決策層容易面臨矛盾和分歧，也許有人認為需要繼續(xù)堅決聚焦專業(yè)化道路，而其他人或許認為要多元化擴張，有人思考戰(zhàn)略是基于資源與能力，有人可能基于市場與時機。這些問題都是必須化解的困惑，需要高層在百忙之中，抽出專門時間仔細研究討論的。

我們經(jīng)過研究認為，企業(yè)處于開展關，企業(yè)開展經(jīng)過標準性、系統(tǒng)性整理后，進入相對成熟的穩(wěn)定期之前，可能各種問題都不是十分突出，但暴露出的問題都包含極強的內(nèi)在依存性。其規(guī)律是問題出現(xiàn)的表象看似孤立分散、線性而不系統(tǒng)，但實質(zhì)上，所有的問題內(nèi)在依存性是高度統(tǒng)一的，關聯(lián)性是十分密切的。要逐一解決難度很大，往往會“按下葫蘆瓢又起〞，治標不治本。所以必須全面診斷，系統(tǒng)思考，梳理出問題的輕重緩急和優(yōu)先次序，明確各類問題的邏輯因果關系，在關鍵問題和源頭問題上發(fā)力，重點牽引，核心是要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，探究核心競爭力的培養(yǎng)和形成，指引共同愿景，分解職能戰(zhàn)略和實施時間表，完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與設計。換言之，此時的戰(zhàn)略規(guī)劃才是最重要、最突出、最緊迫、最關鍵的問題，惟其如此才能為企業(yè)長遠的可持續(xù)開展奠定根底，找到方向和開展路徑，此時的戰(zhàn)略規(guī)劃價值巨大。

企業(yè)文化變革與融合

快速增長的企業(yè)必須持續(xù)進行文化變革與創(chuàng)新。最首要的問題就是要尋找企業(yè)持續(xù)存在與開展的理念依據(jù)，即重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價值體系。

一方面，快速開展過程中，職業(yè)經(jīng)理人的人員來源往往多元化，各種團隊之間行為特點、職業(yè)習慣和管理風格差異顯著，在穩(wěn)定期來臨前，文化變革與融合成為重要工作之一，要切實在企業(yè)主流文化層面建立并發(fā)育出強勢的公司文化，塑造新文化，改造各個圈子的亞文化。

另一方面，化解職業(yè)經(jīng)理人團隊和創(chuàng)業(yè)元老之間的文化沖突，恐怕也是不可回避的難題。

我們經(jīng)過研究認為，物流行業(yè)在中國的高速開展需要眾多的人才，但是國內(nèi)人才培養(yǎng)機制的滯后，導致物流人才非常缺乏，即使到現(xiàn)在，在勞動力市場上，物流人才依然是非常緊缺的。大量的人員來源于國外物流企業(yè)，比方FEDEX，UPS，DHL，TNT等。這里產(chǎn)生了不少文化問題：一是，人才的多元化導致核心價值觀缺失。職業(yè)經(jīng)理人的工作能力很強，同時也帶來了各自的文化，這些文化帶著FEDEX，UPS，DHL，TNT的味道，帶著美國、香港、臺灣的味道。物流企業(yè)本身文化的融合能力很高，但是如果整合能力不強，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)文化的多元化，核心價值觀缺失，什么是對、什么是錯，公司支持什么、反對什么沒有明確的標準，部門小團體文化盛行，甚至傷害到企業(yè)的整體開展。

其次，空降部隊與地面部隊的矛盾要求企業(yè)必須解決文化變革與融合的問題。對于空降部隊和地面部隊，其實就是內(nèi)部培養(yǎng)人才還是要用外面人才的問題，這就是價值觀問題。許多物