以奮斗者為本

以奮斗者為本序言華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱難奮斗。一種制度的建立，是為了擺脫對人的依靠性，提高治理體系的繼承性。繼承是為了更有效的創(chuàng)新。第一章全力制造價值第一章全力制造價值1.1圍繞價值制造開放人力資源治理價值是什么？經(jīng)濟學(xué)術(shù)語：價值表現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)實獲利力量和將來潛在獲利力量的貼現(xiàn)。用更樸實的易懂的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的價值，那就是看這個企業(yè)能不能長期增長。這是華為對價值的理解。圖為華為的核心價值觀第一章全力制造價值1.1圍繞價值制造開放人力資源治理只有保持增長速度,公司利潤的增長，才給員工供給了合理的酬勞，這就吸引了更多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最正確配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力?！矂趧诱吲c企業(yè)資本的關(guān)系〕要強調(diào)要真正努力實現(xiàn)客戶的需求，要培育對客戶需求有激情、有干勁。辦企業(yè)肯定要使客戶滿足，這是生存根底；也要使股東滿足，這是投資的目的?！霸绞菑睦旱膭訖C動身，越是達(dá)不到利己的目的；相反，越是從利他的動機動身，反而越使自己活得更好?！薄财髽I(yè)資本與客戶的關(guān)系〕第一章全力制造價值1.1圍繞價值制造開放人力資源治理勞動者通過勞動的優(yōu)秀成果來驅(qū)動企業(yè)的進(jìn)展，而企業(yè)以豐厚的回報來鼓勵勞動者，用任正非的話來說，就是“決不讓雷鋒吃虧?！眲趧诱吲c企業(yè)這一對二元關(guān)系是相輔相成，密不行分的，勞動者的身上有著企業(yè)責(zé)任打算著企業(yè)的命運，而企業(yè)命運打算著勞動者的回報。通過客戶需求作為反響通道，完成整一個閉環(huán)系統(tǒng)。這便是對華為的價值觀系統(tǒng)。活下去是企業(yè)的硬道理第一章全力制造價值1.1圍繞價值制造開放人力資源治理讓企業(yè)活下去活下去是最低綱領(lǐng)。我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有低本錢。沒有低本錢、高質(zhì)量，難以參與競爭，必定衰落。企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是由于別人不讓活，而是自己沒法活?；钕氯ィ皇瞧埱彝瞪?，不是簡潔活下去?！捎谒繒r每刻都面對外部變化莫測的環(huán)境和劇烈的市場競爭，面對內(nèi)部簡單的人際關(guān)系。企業(yè)必需在不斷改進(jìn)和提高的過程中才能活下去。第一章全力制造價值1.1圍繞價值制造開放人力資源治理企業(yè)的最終目標(biāo)便是商業(yè)成功企業(yè)該追求什么？現(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率，而華為不需要利潤最大化，而華為公司的追求是相反的，只將利潤保持一個較合理的尺度。利潤最大化，意味著“榨干將來。”應(yīng)當(dāng)追求靠點點滴滴、鍥而不舍的艱難追求，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客的供給效勞。只求商業(yè)集團(tuán)的社會責(zé)任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是公司的災(zāi)難。將先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)治理轉(zhuǎn)換為商業(yè)成功才產(chǎn)生價值。第一章全力制造價值1.2價值制造的來源第一章全力制造價值1.3價值制造的要素華為的一個突破性觀點就認(rèn)為勞動、學(xué)問、企業(yè)家和資本共同制造了企業(yè)的全部價值。這實際突破了古典經(jīng)濟學(xué)價值制造的理論，即勞動制造價值。以華為為例：它的研發(fā)人員占40%，市場營銷人員占到35%，真正的生產(chǎn)人員只占15%，而真正在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人連10%都不到。所以不能以一般來理解勞動制造價值，要特殊突出學(xué)問和企業(yè)家在整個價值制造中的作用。第一章全力制造價值1.3價值制造的要素勞動專心專心的干部，即使技術(shù)上差一點，也會趕上來，由于他會樂觀開動腦筋，想法設(shè)法去工作。為客戶制造價值的任何微小活動，以及在勞動的預(yù)備過程中，為充實提高自己而做努力。用力用力的干部，學(xué)問沒有目標(biāo)性的完成任務(wù)。一般人至留意身體上的奮斗，卻不留意思想上的艱難奮斗。身體上的奮斗只留意手腳勤快。兩個小時干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價值，還增加了照明本錢、空調(diào)本錢、還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價值。圖：制造者的價值第一章全力制造價值1.3價值制造的要素知識我們這個時代是學(xué)問經(jīng)濟時代，它的核心就是人類制造財寶的方式和致富的方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變。隨著時代的進(jìn)步，特殊是由于信息網(wǎng)絡(luò)給人帶來的觀念上的變化，使人的制造力得到了極大的解放，在這種狀況下，制造財寶的方式主要是由學(xué)問、由治理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業(yè)要爭論的問題。過去是資本雇傭勞動，資原來價值制造要素中有支配地位。而學(xué)問經(jīng)濟時代是學(xué)問雇傭資本。學(xué)問產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只依附于學(xué)問，才能保值和增值。圖：制造者的價值第一章全力制造價值1.3價值制造的要素企業(yè)家圖：制造者的價值Harvard大學(xué)有一個教授叫HowardH.Stevenson，他是這個領(lǐng)域的權(quán)威，他說企業(yè)家精神就是追求時機，而不顧手中的現(xiàn)有資源。華為的成功，第一個是緊緊圍繞資源共享開放，不為其他的誘惑所動。其次個，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源為我所用。第三個，是壓強原則。首領(lǐng)不需要太懂技術(shù)但要懂方向、要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維力量，要跳出技術(shù)思維圈子。第一章全力制造價值1.3價值制造的要素企業(yè)家圖：制造者的價值一個首領(lǐng)干什么？其實就是抓住主要沖突、抓住主要沖突的主要方面。Value:企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是企業(yè)最有生命的時候。企業(yè)家最具威望的時候，是企業(yè)最沒有希望、最危急的時候。第一章全力制造價值1.3價值制造的要素資本圖：制造者的價值資本要考慮知本〔學(xué)問資本〕和風(fēng)險資本兩個方面。知本要轉(zhuǎn)化為風(fēng)險資本，風(fēng)險資本要滾大，否則不能保證企業(yè)的長期運作；風(fēng)險資本即包括企業(yè)風(fēng)險資本，也包括外部風(fēng)險資本?！锂a(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的根底上探究資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。實踐說明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實力、營銷實力、治理實力和時機。外延的擴張取決于做實內(nèi)涵，時機的捕獲取決于事先預(yù)備?！钯Y本經(jīng)營和外部擴張，應(yīng)當(dāng)有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應(yīng)當(dāng)有利于穩(wěn)固我們已經(jīng)形成的價值安排制度的根底。第一章全力制造價值1.4價值制造的文化支撐為什么要建設(shè)企業(yè)文化？人是受動機驅(qū)使的，假設(shè)完全利用這個動機去驅(qū)使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，沒有追求了。文化的作用文化的作用是在物質(zhì)文明和物質(zhì)利益的根底上，使他超越根本的生理需求，去追求更高層次的需求，追求自我實現(xiàn)的需要，使他的潛能充分調(diào)動起來，而追求過程中，他與人合作，贏得別人的敬重、別人的成認(rèn)，這些需求就構(gòu)成了整個團(tuán)隊運作的根底。第一章全力制造價值1.4價值制造的文化支撐第一章全力制造價值1.4價值制造的文化支撐以奮斗者為本奮斗，不光是講勞動者，也包含了投資者，他把自己的錢拿出來，參與這里面，他就要擔(dān)當(dāng)風(fēng)險和責(zé)任。所以包含這兩方面。這兩個方面的目標(biāo)是全都的，就是要賺錢。手段上由于我們民營體制的局限性，不行能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。這不能倒過來，為了獎金和股票奮斗，假設(shè)這樣價值觀就倒退了。第一章全力制造價值1.4價值制造的文化支撐勝則舉杯相慶，敗則拼死相救下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素養(yǎng)。假設(shè)想有大作為，肯定要加強心理素養(yǎng)訓(xùn)練，要多邊、多層次、多方面地溝通，要學(xué)會怎么做人。只有學(xué)會了做人，你將來才會做事。在關(guān)鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。第一章全力制造價值1.4價值制造的文化支撐狼性企業(yè)就是要進(jìn)展一匹狼，狼有三大特性，一是嗅覺敏銳；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必需有三要素。公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必需建立一個適應(yīng)“狼”生存進(jìn)展的組織和機制，吸引、培育大量具有猛烈求生欲的進(jìn)攻型、擴張型干部，鼓勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕獲時機。同時培育一批善統(tǒng)籌、會建立綜合治理平臺的狽，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢。狽在進(jìn)攻時與狼是形成一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。這是一種組織建設(shè)模式。第一章全力制造價值1.4價值制造的文化支撐資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類才智制造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于穩(wěn)固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針?！度A為公司根本法》以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱難奮斗，這是二十多年悟出的道理，是華為文化的真實表達(dá)。第一章全力制造價值1.5價值制造的兩個輪子為什么世界上消失了IBM、微軟，其實表達(dá)的不僅是技術(shù)，表達(dá)的是治理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒進(jìn)展起來，就是沒有融入治理，什么東西都可以買來，唯有治理買不來。全部公司都是治理第一，技術(shù)其次。沒有一流治理，領(lǐng)先的技術(shù)會倒退；有一流的治理，即使二流技術(shù)也會進(jìn)步。第一章全力制造價值1.5價值制造的兩個輪子治理第一，技術(shù)其次以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。工程師執(zhí)政的害處就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視治理。不能老是以技術(shù)為導(dǎo)向，公司要貫徹從技術(shù)導(dǎo)向走向商業(yè)導(dǎo)向，我們要重視治理。工程CEO是商業(yè)首領(lǐng)，不是技術(shù)專家。對技術(shù)的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經(jīng)分析華為、朗訊可能失敗的緣由，得出的結(jié)論是不能走產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)展的道路，而走客戶需求進(jìn)展的道路。治理的價值與目標(biāo)企業(yè)治理的關(guān)鍵就是面對市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面對市場競爭的全部資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是治理的價值，也是治理的目標(biāo)。很多企業(yè)也不缺資源和要素，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，但是有效整合的企業(yè)才能成功。第一章全力制造價值1.5價值制造的兩個輪子以客戶為中心和技術(shù)為中心要“擰麻花”圖：進(jìn)展目標(biāo)以技術(shù)為中心與以客戶為中心的比較做產(chǎn)品時，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好。這種在做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習(xí)慣于這種模式。但是現(xiàn)在形勢變了，假設(shè)我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西賣不出去。因此，我們要真正生疏到客戶需求導(dǎo)向是一條特別正確的道路。也不能從一個極端走向另一個極端。要將以技術(shù)為中心與以客戶為中心“擰麻花”一樣，來做將來構(gòu)架性的平臺。第一章全力制造價值1.6擺脫三個依靠擺脫對技術(shù)的依靠、對資本的依靠、對人才的依靠假設(shè)公司發(fā)生了意外，是否能夠再建一個同樣的公司？公司是一個技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的進(jìn)展中，逐步擺脫對人才的依靠，對技術(shù)的依靠，對資金的依靠，從必定王國逐步走向自由王國。衡量治理的好不好，就是要擺脫對人的依靠。什么叫財寶？是治理，是文檔。淡化英雄顏色，特殊是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們個人顏色，是實現(xiàn)職業(yè)化治理的必由之路。只有治理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運轉(zhuǎn)效率，降低治理內(nèi)耗。其次章正確評價價值其次章正確評價價值2.1價值評價的導(dǎo)向與原則以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向要以提高顧客滿足度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不再以力量為導(dǎo)向。企業(yè)是功利性組織，我們必需拿出讓客戶滿足的商品。不斷強化公司整體核心競爭力，不斷強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的治理體系的建設(shè)，強化以責(zé)任結(jié)果與關(guān)鍵行為過程為導(dǎo)向的價值評價體系。關(guān)鍵行為的目的是要產(chǎn)生結(jié)果，因此關(guān)鍵行為要以結(jié)果為導(dǎo)向。其次章正確評價價值2.1價值評價的導(dǎo)向與原則2.1.2奉獻(xiàn)導(dǎo)向我們的待遇體系強調(diào)奉獻(xiàn)，以及以實現(xiàn)持續(xù)奉獻(xiàn)的力量來評定薪酬、嘉獎。有首領(lǐng)力量、能團(tuán)結(jié)團(tuán)隊的人，是可以多賜予一些工作時機，只有他們在新的時機上做出奉獻(xiàn)，才考慮晉升或嘉獎。不能考慮此人有潛力時，就放寬他的薪酬。茶壺里的餃子，我們是不成認(rèn)的。我們的考核體系要強調(diào)奉獻(xiàn)制，強調(diào)效益產(chǎn)出。要消退對客戶沒有奉獻(xiàn)的多余行為，清退制造不能對客戶產(chǎn)生奉獻(xiàn)的假動作的人員。其次章正確評價價值2.1價值評價的導(dǎo)向與原則2.1.3商業(yè)價值導(dǎo)向我們的目標(biāo)不是要培育科學(xué)家，是要培育商人。這就是我們的價值評價體系，是同繞種莊稼，打糧食，講究做實。公司的最終目標(biāo)就是財務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，各產(chǎn)品線、地區(qū)部、各大部門的經(jīng)營治理業(yè)績最終都要落實在近期、中期和遠(yuǎn)期的財務(wù)指標(biāo)上。我們要以為客戶供給有效效勞，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標(biāo)尺。不能為客戶制造價值的部門為多余部門，不能為客戶制造價值的流程為多余流程，不能為客戶制造價值的人為多余的人。其次章正確評價價值2.1價值評價的導(dǎo)向與原則2.1.4突出重點、抓主要沖突原則在治理中，提高質(zhì)量、降低本錢、提高綜合效益，是三個重要環(huán)節(jié)。事業(yè)部有三個目標(biāo)：一要有利于潛力增長，二要有利于效益提高，三要有利于實現(xiàn)整體利益全都性，即華為整體系統(tǒng)的全都性。本質(zhì)是：1．放開周長，允許擴張2．掌握圓心，建立統(tǒng)一有效的調(diào)整、掌握與治理考核體系。因此我們必需探討在掌握圓心時，重點爭論掌握哪些要素，怎么促進(jìn)它們增長，而不是爭論怎么管死，也不是如何使之自由飛行。放開周長，就是允許擴張，它們要是增長不比總公司快，就沒有必要搞事業(yè)部。世界各國都有成功閱歷，我們可以借鑒?？己祟l度不能太高，公司不能以考核為中心。不以努力工作為中心，將來會有很多問題的。其次章正確評價價值2.1價值評價的導(dǎo)向與原則2.1.5分級、分類原則基層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個原則：第一原則是以業(yè)績考核為主，按實際作業(yè)結(jié)果賜予評價。其次原則是要明確規(guī)定每個人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)工程來進(jìn)展考核，就是以他所認(rèn)定的最主要的專業(yè)參與考核，其他專業(yè)工程一概不予計分，肯定要從治理機制上去約束他們不要一專多能。一專多能對博士、碩士，我們是提倡的，但對低學(xué)歷的基層員工我們鼓舞他們干一行，愛一行，專一行而成為專家。基層員工的考核，勞動成果放在第一位，勞動技能放在其次位。高管績效治理的評議機制：高管的績效評議工作應(yīng)遵循三權(quán)分立精神，按“3評5、7評N”的授權(quán)機制予以開展。其次章正確評價價值2.1價值評價的導(dǎo)向與原則2.1.6向目標(biāo)傾斜原則社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標(biāo)傾斜，這是我們治理中的一個錯誤。這樣向成功傾斜，人們就不會去做啃骨頭的事情。所以我們是用目標(biāo)考核制。這個成果不成功了，由誰來負(fù)責(zé)任，我們領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)任。你只要努力去做了，照樣可以立功、升級。所以，我們不是對成功傾斜而是對目標(biāo)傾斜。假設(shè)向成功傾斜，他會做一個過得去的產(chǎn)品來糊弄你，這個產(chǎn)品有什么生產(chǎn)價值？生產(chǎn)以后，只是禍國殃民，最終用戶還要責(zé)怪我們。其次章正確評價價值2.2價值評價的方法與標(biāo)準(zhǔn)2.2.1銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立考核要關(guān)注銷售收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存進(jìn)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支將來，不考核現(xiàn)金流將導(dǎo)致只有賬面利潤。光知名義利潤是假的，沒現(xiàn)金流就猶如沒米下鍋，幾天等不到米運來就已經(jīng)餓死了。其次章正確評價價值2.2價值評價的方法與標(biāo)準(zhǔn)2.2.2圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標(biāo)我們現(xiàn)在制定的KPI指標(biāo)要同繞公司的總目標(biāo)來分解和貫徹，不能各部門孤立地去建立KPI指標(biāo)。每個部門與產(chǎn)品的掩蓋率、占有率、增長率都有肯定的關(guān)系。在總目標(biāo)引導(dǎo)下的治理與效勞目標(biāo)分解，才會起到綜合治理的作用。就如長江防洪，不能沿江七省各搞各的一樣。①PMS：PerformanceManagementSystem，績效治理系統(tǒng)。我們把主要關(guān)系到公司的命脈，生死存亡的指標(biāo)，分解下去，大家都要擔(dān)當(dāng)，否則我們就沒有希望，所以公司現(xiàn)在這個新的KPI體系就是要把危機和沖突層層分解下去，但凡下面太平無事的部門、太平無事的干部就可以撤掉，不用考慮。其次章正確評價價值2.2價值評價的方法與標(biāo)準(zhǔn)2.2.3奉獻(xiàn)大于本錢我們肯定要強調(diào)每個人對資本的奉獻(xiàn)價值，在這個價值下，每增加一個人，要增加一局部增值價值。不要把我們的干部標(biāo)準(zhǔn)，變成員工標(biāo)準(zhǔn)，我們只選拔認(rèn)同我們價值觀并比別人卓越奉獻(xiàn)的人做干部。員工只要遵守勞動紀(jì)律，我們就按他的奉獻(xiàn)付給他酬勞，奉獻(xiàn)小于本錢的就勸退。員工只要勝任崗位要求，奉獻(xiàn)大于本錢，原則上就可以使用。不勝任現(xiàn)崗位要求，但勞動態(tài)度好的員工，如本人情愿降職降薪到較低級別的崗位上工作，并在較低級別崗位上實現(xiàn)奉獻(xiàn)大于本錢的，原則上可以連續(xù)留用。對于無法做到奉獻(xiàn)大于本錢的員工，要予以辭退。其次章正確評價價值2.2價值評價的方法與標(biāo)準(zhǔn)2.2.4人均效益提升的根底是有效增長加強組織優(yōu)化和人員調(diào)整：公司須在一兩年內(nèi)消退臃腫的各級支撐組織，大力精減支撐人員，這里面可以挖掘出很大的人均效益提升空間。要按從一線到機關(guān)的流程指向．逐步梳理從一線到公司機關(guān)崗位，精簡流程中不必要的環(huán)節(jié)和多余組織，整合職能重疊的功能部門。保持業(yè)務(wù)增長是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必需能夠有效地支撐業(yè)務(wù)進(jìn)展，要在前進(jìn)過程中不斷提升組織效率，盤活現(xiàn)有人力資源，而不是簡潔地裁減人員。其次章正確評價價值2.3價值評價的誤區(qū)2.3.1不為學(xué)歷、認(rèn)知力量、工齡、工作中的假動作和內(nèi)部公關(guān)付酬作為一個公司，我們追求的不是先進(jìn)性而是商業(yè)性，這與學(xué)校的學(xué)術(shù)爭論是有區(qū)分的。你們認(rèn)為很有學(xué)問的人，在我們公司可能待遇并不高；你們認(rèn)為并不是很有學(xué)問的人，在我們公司可能待遇很好。我們要培育商人，不是培育教授，不要搞學(xué)術(shù)論文。我們的價值評價體系要調(diào)整，漲不漲工資要看你是否為公司制造利潤，而不是看你的學(xué)術(shù)論文有多好。公司對人的評價是現(xiàn)實的，不在你抱負(fù)有多大，而在于你的實際奉獻(xiàn)。茶壺里的餃子，我們是不成認(rèn)的。倒不出餃子，還占據(jù)一個茶壺就是高本錢。因此，學(xué)歷、認(rèn)知力量、工齡、工作中的假動作、內(nèi)部公關(guān)等，不能作為薪酬的評價依據(jù)。其次章正確評價價值2.3價值評價的誤區(qū)2.3.2辛苦的無效勞動很多人匯報工作時，老是說工作很辛苦。我不寵愛有人說自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成績，沒有業(yè)績的工作沒有意義。工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關(guān)鍵是業(yè)績，要強調(diào)成效。公司要生存、要進(jìn)展，必需要有業(yè)績。市場經(jīng)濟確定以市場為中心，這個目標(biāo)導(dǎo)向是不能變化的我們以市場為中心，是目標(biāo)。大家必需提高治理效率，不要為加班而加班，不要搞形式主義。其次章正確評價價值2.3價值評價的誤區(qū)2.3.3產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)導(dǎo)向產(chǎn)品爭論過程中，評價標(biāo)準(zhǔn)要調(diào)整一下，留意產(chǎn)品的商業(yè)價值和利益，而不是片面重視制造制造。將新穎性、有用性、先進(jìn)性相比較，更應(yīng)突出有用性，形成面對客戶的爭論開發(fā)體系。質(zhì)量第一，功能其次，技術(shù)第三，肯定要留意客戶需求?？蛻舻脑u價標(biāo)準(zhǔn)是覺得質(zhì)量很穩(wěn)定，功能很好，技術(shù)還先進(jìn)，這就是好。誰按技術(shù)好壞來評價工資與獎金，就確定不對，肯定要按奉獻(xiàn)來評工資與獎金。其次章正確評價價值2.3價值評價的誤區(qū)2.3.4長官導(dǎo)向好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實事求是，堅持原則，眼睛朝下，不要光看上司的臉色。大家要警覺那些?？瓷纤灸樕惺?、阿諛奉承的人，他們不是為公司而是為個人利益工作，很多歷史閱歷教訓(xùn)證明白這一點。要優(yōu)化考核評價標(biāo)準(zhǔn)，對當(dāng)事人的衡量依據(jù)，不是用長官意志來衡量，而是要以對客戶價值做出的奉獻(xiàn)大小來衡量。其次章正確評價價值2.3價值評價的誤區(qū)2.3.5以考試定級你們的價值評價方法是錯誤的，誰技術(shù)好？考試，歐姆定律考得很好，就漲工資，然而扎扎實實擰螺絲的人就沒有份。那么工藝質(zhì)量誰去搞？我們不是以懂什么來作為評價一個人的依據(jù)，而是以會干什么來作為評價依據(jù)。你們總是不提拔踏踏實實干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的“百靈鳥”，“百靈鳥”的工資總漲，結(jié)果公司就是只會唱歌。我們是一個功利組織，我們要的是員工制造價值，假設(shè)以考試來定級，做奉獻(xiàn)就給他升職，我不同意，考試怎么能證明他可以多拿工資和獎金呢，所以這是錯的。第三章合理安排價值第三章合理安排價值3.1價值安排的指導(dǎo)方針3.1.1向奮斗者、奉獻(xiàn)者傾斜公司的薪酬要使公司員工在退休之前必需依靠奮斗和努力才能得到。假設(shè)員工不努力、不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他離開公司。我們的考評機制、鼓勵機制肯定導(dǎo)向到踏踏實實、認(rèn)認(rèn)真真上。公司現(xiàn)在還處于一種混沌和迷茫的進(jìn)程中，公司在超速進(jìn)展，可能你們感到很興奮，我卻是感到很可怕，怕這個公司因此而崩潰掉。所以任何一個崗位上的員工都要踏踏實實、認(rèn)認(rèn)真真地干事。假設(shè)你們像扁鵲長兄一樣，不顯山不露水，臨時不要錢也不要緊，最終不會吃虧的，以后肯定會崛起的。第三章合理安排價值3.1價值安排的指導(dǎo)方針3.1.2導(dǎo)向沖鋒我們應(yīng)讓一線作戰(zhàn)部隊的升職升薪速度，快于一線作戰(zhàn)平臺；要使一線作戰(zhàn)平臺的升職升薪速度，快過二線治理平臺。我們領(lǐng)先推行一線作戰(zhàn)平臺，統(tǒng)一獎金評定，繼而統(tǒng)一薪酬評價，從而使全部人為成功努力。沒有成功，任何人都不行能得到什么。角色的不同，是為成功的奉獻(xiàn)不同，而不是游離成功之外。我們不能強調(diào)敗軍中也有優(yōu)秀分子的說法，否則就有人不全力以赴為成功努力。無論是財務(wù)資源、人力資源、薪酬、獎金等，要漸漸從現(xiàn)在的授予制轉(zhuǎn)變到獵取共享制。第三章合理安排價值3.1價值安排的指導(dǎo)方針3.1.3不讓雷鋒吃虧公司奉行決不讓雷鋒吃虧的源遠(yuǎn)流長的政策，堅持以物質(zhì)文明穩(wěn)固精神文明，促進(jìn)干百個雷鋒不斷成長，使愛祖國、愛人民、愛公司、愛自己的親人與朋友的一代新風(fēng)在華為蔚然成風(fēng)。我們已明確員工在公司轉(zhuǎn)變命運的途徑有兩個：一是奮斗，二是奉獻(xiàn)。員工個人可以奮斗是無私的，而企業(yè)不應(yīng)讓雷鋒吃虧?！耙钥蛻魹橹行?，以奮斗者為本，長期艱難奮斗”就是一種利益驅(qū)動機制。以奮斗者為本的文化可以傳承的根底就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動奉獻(xiàn)的人，組織不要忘了他們。第三章合理安排價值3.1價值安排的指導(dǎo)方針3.1.4利出一孔我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是說明我們從最高層到全部的骨干層的全部收入，只能來源于工資、嘉獎、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。假設(shè)我們發(fā)散了“力出一孔，利出一孔”的原則，“下一個倒下的或許可能就是華為”。歷史上的大企業(yè)，一旦過了拐點，進(jìn)入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復(fù)禮，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗。第三章合理安排價值3.1價值安排的指導(dǎo)方針3.1.5保障企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展效率優(yōu)先，兼顧公正，可持續(xù)進(jìn)展，是我們價值安排的根本原則。我們肯定要保證個人收入增長率，低于經(jīng)濟增長率，這樣才能持續(xù)進(jìn)展。我們只能有限度地將條件不斷地改善。我們工資的增長率肯定要靠近我們的經(jīng)濟增長率。假設(shè)收入增長率超過公司的經(jīng)濟增長率，那華為公司過兩三年就沒有了。第三章合理安排價值3.1價值安排的指導(dǎo)方針3.1.6促進(jìn)組織的均衡進(jìn)展老是加強強的環(huán)節(jié)，弱的越來越弱，公司就會支撐不下去的。治理干部也是一樣，只要有杠桿就有人要去。供給杠桿，靠杠桿去刨干部，靠杠桿去調(diào)整。分流給你們的人，你們考得低了，就把他降下來，我覺得這沒問題。但是在不同崗位上就要實行不同政策。假設(shè)你們的政策只能留下幾百年不變的骨干，這個部門遲早是要死的。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中心收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。核心競爭力的提升。連續(xù)堅持均衡進(jìn)展的道路。逐步建立起統(tǒng)一、合理、平衡的考績評價制度，以促進(jìn)組織建設(shè)的均衡進(jìn)展。通過持之以恒地改進(jìn)，不斷增加組織活力，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。均衡的目的是有效進(jìn)展。第三章合理安排價值3.1價值安排的指導(dǎo)方針3.1.7防止高工資、高福利對企業(yè)的威逼在進(jìn)展中要留意一旦富有起來后，可能產(chǎn)生的福利社會的動力缺乏問題，提早預(yù)防，就不會消失日本消失的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優(yōu)秀人才大量流失的逆境。我們認(rèn)真爭論吸取閱歷教訓(xùn)，就會持續(xù)有效地進(jìn)展。假設(shè)積存了這種病，不要幾年就會破產(chǎn)。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.1分散與耗散就公司總體來講，堅持團(tuán)結(jié)協(xié)作和集體奮斗始終是公司進(jìn)展永恒的主題。各部門負(fù)責(zé)人要帶頭加強對其他部門的主動效勞，要搞好團(tuán)結(jié)，提倡民主集中制原則。新老干部要團(tuán)結(jié)，部門之間要團(tuán)結(jié)，部門內(nèi)部更要團(tuán)結(jié)，要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。不能堅持團(tuán)隊奮斗的人，終將被華為淘汰。公司要保持高度的團(tuán)結(jié)與統(tǒng)一，靠的是有共同的價值觀和認(rèn)同觀。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.2企業(yè)與利益攸關(guān)者我們的組織目標(biāo)是建立一個穩(wěn)定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原則。人與人之間的全部合作實際上還是利益安排問題，假設(shè)我們當(dāng)時只想個人富有的話，那么我們的朋友就會更少一些，我們的戰(zhàn)斗力就更小一些，我們的利潤也就更低一點，我們可安排的百分比很大，但基數(shù)很小，其相乘結(jié)果是很小的，因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調(diào)小，從而符合“利益均沾”的原則。實行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的典范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有才能與責(zé)任心的人進(jìn)入公司的中堅層。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.3個人與集體任何時候要以公司利益和效益為重，個人聽從集體。任何個人的利益都必需聽從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗中。我們應(yīng)建立一個為公司效勞，而不是為員工效勞的治理干部與基層員工的價值評價體系，不能替基層員工著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提高了，就應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼某陝?。企業(yè)的生存，首先必需企業(yè)利益是第一位的，只有在確保企業(yè)的根底上，才會有股東及員工的利益。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.4短期與長期我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益安排的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)進(jìn)展良好階段，員工的人均年收入高于行業(yè)相應(yīng)的最高水平。我們公司在推行鼓勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)進(jìn)展。既要看到他的短期奉獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。將來鼓勵導(dǎo)向調(diào)整的原則是，降低長期回報，增加短期回報。降低資本的收入，增加勞動的收入。壓縮分紅，提高獎金。公司員工薪酬構(gòu)造中短期回報和長期回報的比例關(guān)系要依據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展和治理的要求予以不斷調(diào)整，要逐步削減長期回報的安排，增加短期回報的安排，尤其是獎金的安排。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.5剛性與彈性必需建立員工回報與公司／部門經(jīng)營效益相掛鉤的浮動機制，近期尤其可先開展有關(guān)員工回報同公司經(jīng)營效益相掛鉤的機制爭論。只有做好了人力資源政策的預(yù)備，在公司處于生死存亡的時刻，才能管得了、管得住。還是要進(jìn)一步提高短期安排的鼓勵性。短期安排的鼓勵性要加強柔性的、彈性的局部，而減弱剛性這個局部。還是強調(diào)堅持我們過去走的人崗匹配的路線不動搖，要抓緊不斷對不同的崗位循環(huán)評價。要不斷地、循環(huán)地評估不同的崗位。我們多余的錢在彈性安排的范圍內(nèi)，我們要加強這個東西。我們的薪酬構(gòu)造總體上要有鼓勵性。我們薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長，只要與經(jīng)營基線掛鉤，不要太剛性，就風(fēng)險不大。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.6平衡與打破平衡我們將逐步拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來，使干百人爭做雷鋒。各個部門將來會不會分灶吃飯呢？可能會。我們按總利潤安排，漸漸會建立一種新的安排機制。哪個部門找不出哪個干部好，哪個干部差，我們希望主管辭職，去從事業(yè)務(wù)類的工作，由于他沒有治理力量。業(yè)務(wù)尖子也可以拿高待遇，甚至比總裁還高的待遇。所以，干部只要在治理崗位上，就肯定要拉開情面，要站在公司的原則上，按公司的利益把價值評價體系貫徹究竟。要按價值奉獻(xiàn)，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀肯定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，肯定要按奉獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此根底上的奮斗精神。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.7勞動與資本不開放我們的資本系統(tǒng)，總是缺錢，公司就沒有生命力，也不符合“利益均沾”的原則，而開放資本系統(tǒng)，靠股東社會化吸納資金，我們要處理好按勞安排和按資安排的關(guān)系，解決好保持華為公司活力和社會股東慣性〔要求高回報〕之間的沖突問題。否則，就會安排不公，缺乏活力，形成惡性循環(huán)。形成一個利益共同體。在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)營的時候,特別留意解決按勞安排與按資安排的關(guān)系，形成新老員工共同奮斗的新景象。既使老員工不會松懈斗志，又使新員工心態(tài)平衡，使人才源源不斷地涌入。80%的員工在企業(yè)持股，增加了企業(yè)的自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了特別活潑、自我約束力量又特別強的運行掌握機制。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.8勞動者與奮斗者奮斗這個詞的含義是很豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也是奮斗，他把自己的錢拿出來，參入這里面，他就要擔(dān)當(dāng)風(fēng)險和責(zé)任，所以奮斗包含這兩個方面。這兩個方面的目標(biāo)是全都的，就是要賺錢。將來在奮斗過程中強調(diào)奮斗者和勞動者薪酬可以不同，我們強調(diào)對勞動者要嚴(yán)格按法律來愛護(hù)。比方說要有帶薪休假，超長的產(chǎn)假……，什么都行，但是你的工資水平只能與業(yè)界相比，只拿固定的年終嘉獎。奮斗者要自愿放棄一些權(quán)力，比方加班費……，但他們可以享有飽和配股，以及共享年度收益。他們的收入是波動的，效益好，他們應(yīng)當(dāng)很高，效益不好，他們比勞動者差，他們的付出總會有回報的。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.9歷史奉獻(xiàn)者與當(dāng)前奉獻(xiàn)者隨著公司的日益擴大，按勞安排和按資安排的沖突越來越明顯，如何對公司的新進(jìn)員工進(jìn)展有效的鼓勵，保持公司長久的活力，將關(guān)系到公司生命的連續(xù)。因此，我們要進(jìn)展不斷的脫胎換骨，我們這些創(chuàng)業(yè)者要有犧牲精神，解決我們公司的新生問題。歷史功臣并不肯定要居高位，可以享受相當(dāng)?shù)母＠劷稹⒙殑?wù)肯定要給責(zé)任者。華為公司不提倡終身制，終身制與終生在華為公司工作是有區(qū)分的。江山代有才人出，要一代代去鞏同。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.11公正的相對性與確定性用唯物主義的觀點看，不公正是確定的、公正是相對的，經(jīng)過集體評議的結(jié)果，個人有什么不滿請先包涵著。我們確實不能明察秋毫，但改革肯定要往前走。假設(shè)刻意追求百分之百的公正，最終將導(dǎo)致對99%的人都不公正，希望奮勉努力，用聰明才智轉(zhuǎn)變這臨時的不公正，切勿自暴自棄。我們的治理干部都是在不斷摸索中成長起來的，在現(xiàn)代企業(yè)治理上缺乏閱歷，要給我們一個摸著石頭過河的條件，使我們走向標(biāo)準(zhǔn)化。真正確定的公正是沒有的；生活的評價是會有誤差的，但絕不至于顛倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，沒有肯定的承受力量，今后如何能挑大梁；公司努力確保時機均等，而機遇偏偏惠顧踏踏實實工作的人。第三章合理安排價值3.2正確處理價值安排中的沖突3.2.12期望與現(xiàn)實華為這么多年來始終在改進(jìn)，在改進(jìn)的過程中，員工的能量也不斷被釋放出來，沖突是客觀存在的。公司歷史上遺留的問題要一個個解決，不能操之過急。將來公司也不行能始終處于上升期，也可能在一段時間里走下坡路，工資還會下降，也要裁員?，F(xiàn)在由于給了員工更多的利益，也會使一些員工的個人欲望不斷膨脹，覺得利益還不夠，想得到更多的利益。我是不是拿得還不夠多？因此在進(jìn)展一系列安排制度的改革中，大家肯定要抑制、忍耐。希望大家不斷地對自己進(jìn)展正確的定位，要實事求是地生疏自己。因此民主只能是有限度的、有掌握的民主。我們肯定要保證個人收入增長率低于經(jīng)濟增長率，這樣才能持續(xù)進(jìn)展。我們不要跟員工爭論公司的政策，不要吊高員工的胃口。我們跟員工只解釋這些政策。員工說什么你就聽著，不要插嘴。我們不讓公司的政策隨便發(fā)生更變。第三章合理安排價值3.3價值安排政策3.3.1處理好按勞安排與按資安排的關(guān)系在開創(chuàng)初期，留意了以勞動為本位的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造，團(tuán)結(jié)一切員工，形成一個利益共同體。在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)營的時候，特別留意解決按勞安排與按資安排的關(guān)系，形成新老員工共同奮斗的新景象。既使老員工不會松懈斗志，又使新員工心態(tài)平衡，使人才源源不斷地涌入。80%的員工在企業(yè)持股，增加了企業(yè)的自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了特別活潑、自我約束力量特別強的運行掌握機制。對于非資源型高科技企業(yè)，員工持股對企業(yè)穩(wěn)定、避開信息資產(chǎn)流失，有很大意義。在價值安排中，不單是勞動，還要考慮風(fēng)險資本的作用，要查找一條新的出路，用出資權(quán)的方式，把勞動、學(xué)問轉(zhuǎn)成資本，把累積的奉獻(xiàn)轉(zhuǎn)成資本。其他公司過多考慮的是創(chuàng)業(yè)者的利潤，而華為公司更多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區(qū)分。第三章合理安排價值3.3價值安排政策3.3.2進(jìn)展時機的安排向奮斗者和成功團(tuán)隊傾斜一提待遇就想到錢，那是片面的觀點。待遇包括時機、地位、處理問題的權(quán)利和責(zé)任。待遇不僅僅指錢，還包括職務(wù)的安排、責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。一方面通過不斷開創(chuàng)新事業(yè)，為員工供給成長和進(jìn)展時機，另一方面通過公正競爭機制，對公司的時機資源進(jìn)展合理安排，并為人才的成長制造良好的環(huán)境和條件。我們要加快新干部的選拔，要給新人時機。新干部的提拔是公司的一項戰(zhàn)略政策。公司在進(jìn)展的過程中處處都缺干部，干部培育不起來那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。這世界最不值錢的就是金子，最值錢的是將來和時機。第三章合理安排價值3.3價值安排政策3.3.3各種經(jīng)濟利益的安排要表達(dá)各自的酬勞定位下一步公司的改革，工資實行力量主義，同等力量同工同酬；獎金實行效益主義，靠自己業(yè)績?nèi)〉锚劷?；而退休金依?jù)勞動態(tài)度評定，如此形成一個良性系統(tǒng)，形成一個活力特別強的集體。我們認(rèn)為奉獻(xiàn)有短期奉獻(xiàn)和可持續(xù)性奉獻(xiàn)，這二者是有區(qū)分的。短期奉獻(xiàn)我們用獎金來表達(dá)，可持續(xù)性奉獻(xiàn)我們要用任職資格的方式來表達(dá)。建立起員工個人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動的價值安排制度。在效益好時要敢于擴張，共同負(fù)責(zé)；在受到挫折時，要共同忍受。通過這種張弛，把壓力傳遞到流程的每個環(huán)節(jié)和每一個員工。第三章合理安排價值3.3價值安排政策3.3.4工資安排實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”我們實行按勞取酬的原則，在安排上實現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬，對于在一個崗位上停留年頭長的員工，工資要比新人拿得多一些。打破基層崗位僅按學(xué)歷定工資的技能評價體系。同樣的崗位，同樣的工作，只要責(zé)任心和奉獻(xiàn)是一樣的，碩士和大專生就應(yīng)當(dāng)拿一樣的工資。但在現(xiàn)實條件下，華為公司在全國大規(guī)模地撒網(wǎng)撈人，要逐個去談工資確實不現(xiàn)實，只能先按學(xué)歷確定個初始值，待有閱歷了就按標(biāo)準(zhǔn)去調(diào)整。調(diào)整后，工資漲了，考核標(biāo)準(zhǔn)也要再提高。世界上沒有免費的午餐，考核不合格的就要降工資，就要辭退。公司各級職級工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營狀況和支付力量允許的前提下予以確定。工資治理既要標(biāo)準(zhǔn)化，又要有利于高績效團(tuán)隊的形成、有利于市場競爭力和人力本錢兩個要素的平衡。工資治理遵從所在國家或地區(qū)法律法規(guī)的強制性規(guī)定或強制性要求，按屬地化原則操作。要生疏到擔(dān)當(dāng)正職的員工要全面應(yīng)對外部和內(nèi)部的各種壓力，因此，正職與其副職的待遇要有明顯區(qū)分。第三章合理安排價值3.3價值安排政策3.3.5獎金安排要打破平衡，向高績效者傾斜逐步制訂透亮的業(yè)務(wù)部門獎金方案，穩(wěn)定獎金政策，形成自我鼓勵和自我約束的可持續(xù)進(jìn)展機制。要逐步制定相對完善的獎金策略來激活組織。高層團(tuán)隊的責(zé)任是確定獎金的導(dǎo)向機制，并授權(quán)下級團(tuán)隊籌劃多樣化的安排方案。要把獎金的發(fā)放規(guī)章按業(yè)務(wù)需求和治理要求來細(xì)分，增加鼓勵的針對性、準(zhǔn)時性，以起到明顯的杠桿效應(yīng)。對主管的獎金評定要看獎金周期的綜合績效評價，而不是近期的一兩個關(guān)鍵大事。獎金評定依據(jù)公司績效、部門績效、個人績效的狀況浮動，尤其要依據(jù)公司績效狀況而浮動。第三章合理安排價值3.3價值安排政策3.3.6福利改善要防止高福利對企業(yè)將來的威逼我們現(xiàn)在讓員工都養(yǎng)成一種習(xí)慣，公司供給全部的效勞將來都要收錢，將來我們公司很多東西都要社會化。我們的責(zé)任是將工資發(fā)給你，你必需以貨幣去取得各項你需要的效勞。我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。人的生命是珍貴的，也是脆弱的。在員工患病突發(fā)重大疾病、嚴(yán)峻人身意外損害等重大人身威逼時，公司和員工都應(yīng)擔(dān)當(dāng)起應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。公司為員工供給肯定的人身保障待遇，員工也盡全力擔(dān)當(dāng)自身相應(yīng)的責(zé)任。第三章合理安排價值3.3價值安排政策3.3.7對非物質(zhì)鼓勵要有系統(tǒng)性的規(guī)劃我們增加人文關(guān)心，要以強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向為前提，堅持這一點不動搖。你的工作績效很好，為什么不行以在工作時間喝杯咖啡呢？為什么不行以去健身器上活動下筋骨呢？但冬天洗煤炭，雖然很辛苦，也不能評勞動典范，由于這個勞動不制造價值。我們要建立一個榮譽累積制度，作戰(zhàn)英雄得到的榮譽，累積起來對他們將來長期要有好處。比方在艱難地區(qū)工作了，在安康保障上有哪些好處？要制定這么一個福利打算。這個打算從總包里面出錢，給了你就擠占了別人的，而不是額外增加。這樣我們就讓榮譽是有價值的，現(xiàn)在光是在家里掛一個獎牌是不夠的。假樂觀一輩子就是真樂觀。我們實行一系列的鼓勵制度，能使得大家假樂觀一輩子就夠了。第四章干部的使命與責(zé)任第四章干部的使命與責(zé)任4.1干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價值觀的傳承4.1.1以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱難奮斗，堅持自我批判從企業(yè)活下去的根原來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，供給客戶所需的產(chǎn)品和效勞并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶效勞，還能為誰效勞？客戶是我們生存的唯一理由。既然打算企業(yè)生死存亡的是客戶，供給企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必需為客戶效勞。因此，企業(yè)進(jìn)展之魂是客戶需求，而不是某個企業(yè)首領(lǐng)。第四章干部的使命與責(zé)任4.1干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價值觀的傳承4.1.2接班人必需認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，并具有自我批判精神我們提拔什么樣的干部？你必需認(rèn)同我們的文化，而且必需能為企業(yè)制造效益，否則我們就不使用你。認(rèn)同價值觀念是很重要的，我們就是權(quán)權(quán)交換。你有不學(xué)習(xí)不努力的權(quán)力，但我們不也有不提拔不重用不漲工資不給你這樣不給你那樣的權(quán)力嗎？這就逼著他想學(xué)也得學(xué)，不想學(xué)也得學(xué)。逼上梁山了，只好前進(jìn)。我們選拔干部要求他們成認(rèn)我們公司的核心價值觀，并比其他員工更卓有奉獻(xiàn)。干部肯定要吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后。肯定要以身作則，嚴(yán)格要求自己。第四章干部的使命與責(zé)任4.1干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價值觀的傳承4.1.3領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的力量高層次的文化感染中，是否每個高層員工都把文化傳到基層去了呢？這就是我們各級干部的責(zé)任，各級干部自己沒有理解，怎么可能去傳播這個東西。沒有華為文化，不能融入華為文化，是不能做干部的，是要下去的。你要做一個干部，而沒有融入華為文化，你會特別別扭，而常常挨批判，干起來沒意思。不行想象做華為人，沒有華為文化，沒有豐富的內(nèi)涵，可以在華為當(dāng)官。因此，任何一個員工都要遵守華為人的行為準(zhǔn)則，任何一個干部都要發(fā)揚這種文化，并有所制造。第四章干部的使命與責(zé)任4.2洞察客戶需求，捕獲商業(yè)時機，抓業(yè)務(wù)增長4.2.1干部要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶需求我們已經(jīng)確定了一把手的三點責(zé)任，“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。什么叫布陣？就是組織建設(shè)，以及組織行為建設(shè)；什么叫點兵？就是干部選拔、使用、考核的路線和干部新陳代謝的和諧解決；什么叫陪客戶吃飯？就是要緊緊抓住客戶需求，不管是內(nèi)部客戶還是外部客戶，都要緊緊抓住。堅持以客戶為中心。以客戶為中心，就會產(chǎn)生很多將軍，由于你想要客戶口袋中的錢，他不傻，不會給你，貨比三家，對你還苛刻一點，你沒有水平是拿不到的，你動動腦筋就會產(chǎn)生英雄、將軍。誰是我們的客戶？我們的客戶不僅僅包括運營商，老百姓也是我們的客戶。第四章干部的使命與責(zé)任4.2.2效益提升的根底是有效增長4.2洞察客戶需求，捕獲商業(yè)時機，抓業(yè)務(wù)增長精細(xì)化治理，就是在混亂中怎么走向治，亂中求治。但沒有講到治中求亂，也就是打破平衡連續(xù)擴張的問題。市場不是繪畫繡花，不光是精細(xì)化治理，肯定要有清晰的進(jìn)取目標(biāo)，要抓得住市場的主要沖突與沖突的主要方面。只強調(diào)精細(xì)化治理，公司是會萎縮的，精細(xì)化治理的目的，是為了擴張不陷入混亂，而并非緊關(guān)城門。我們講精細(xì)化治理，不等于不要擴張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于成功的。只有敢于成功，才會擅長成功。擴張和精細(xì)化治理并不沖突，要把兩者有效結(jié)合起來。保持業(yè)務(wù)增長是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必需能夠有效地支撐業(yè)務(wù)進(jìn)展，要在前進(jìn)過程中不斷提升組織效率，盤活現(xiàn)有人力資源，而不是簡潔地裁減人員。第四章干部的使命與責(zé)任4.2.3只有敢于成功，才能擅長成功4.2洞察客戶需求，捕獲商業(yè)時機，抓業(yè)務(wù)增長現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進(jìn)展越來越簡單，變化越來越快，高科技產(chǎn)業(yè)稍有不慎，就會落在后面，以致消亡。興旺國家是幾千人、幾萬人同做一個軟件，我們起點就低，再進(jìn)展商業(yè)個體戶的行為，必定失敗。推行集體奮斗遇到了阻力，就可以想象，紛紛有骨干跳槽，使公司常常面臨危機。華為堅決不移的釘子精神，壓強原則，集中一切可以集中的力氣，突破一點，局部領(lǐng)先，使華為度過起步的困難?；叵肫饋?，全身抖動，全世界沒有我們這么搞科研的，同時承受這么多新技術(shù)，沒有樣機借鑒，一步到位地從頭設(shè)計，幸虧我們成功了，失敗了后果真不堪設(shè)想。歷史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能擅長革命。要敢于成功，才能擅長成功。第四章干部的使命與責(zé)任4.3.1職業(yè)治理者以實現(xiàn)組織目標(biāo)為己任4.3帶著團(tuán)隊實現(xiàn)組織目標(biāo)一個職業(yè)治理者的社會責(zé)任〔狹義〕與歷史使命，就是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，以實現(xiàn)組織目標(biāo)為己任，縮短實現(xiàn)組織目標(biāo)的時間，節(jié)省實現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，這才是一個治理者應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)與成就感。公司一貫主見各級主管的首要責(zé)任就是要帶著下屬團(tuán)隊去攻山頭，而不是片面地只關(guān)注具體業(yè)務(wù)而無視團(tuán)隊治理和下屬的培育與成長。第四章干部的使命與責(zé)任4.3.2在擔(dān)負(fù)擴張任務(wù)的部門，形成“狼狽組織”4.3帶著團(tuán)隊實現(xiàn)組織目標(biāo)企業(yè)就是要進(jìn)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必需有這三要素。所以要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新時機點消失時，自然會有一批首領(lǐng)站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織打算，就是強調(diào)了組織的進(jìn)攻性〔狼〕與治理性〔狽〕。固然只有擔(dān)負(fù)擴張任務(wù)的部門，才執(zhí)行狼狽組織打算。其他部門要依據(jù)自己的特征確定自己的干部選拔原則。我們做市場肯定要有方向感，這就是嗅覺；以及大家一起干，這就是狼群的團(tuán)隊合作；要不屈不撓。不要一遇到困難就打退堂鼓，世界上的事情沒有這么簡潔，否則就會有千億個CISCO〔思科〕。狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提“狼文化”，或許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出薄命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比.第四章干部的使命與責(zé)任4.3.3制造能有效激發(fā)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的環(huán)境，讓大家奮斗4.3帶著團(tuán)隊實現(xiàn)組織目標(biāo)每個領(lǐng)導(dǎo)者也要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)方法，去制造環(huán)境，讓人家奮斗，肯定要看到部屬的成功就是你最大的成功。干部的責(zé)任是以平和的心態(tài)去面對并一起解決問題，工作中既要抓效率，堅持原則，又要學(xué)會相互欣賞和支持，學(xué)會體諒和感謝，共同制造一個和諧的有戰(zhàn)斗力的治理團(tuán)隊，我們就能抑制一切困難。怎樣鼓勵隊伍，使隊伍有學(xué)習(xí)目標(biāo)，有成長目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)干部要抓的。第四章干部的使命與責(zé)任4.3.4帶著團(tuán)隊奮斗過程中，做到用兵狠、愛兵切4.3帶著團(tuán)隊實現(xiàn)組織目標(biāo)基層干部不會治理，拿著治理的棒子打人，我們的治理要嚴(yán)格，但是還要有方法，這樣沖突才不會激化，嚴(yán)格的治理不見得不布滿愛心。我們的干部要辣而不驕。我們要加強考核治理，并不是對員工不布滿愛心，對周邊不協(xié)調(diào)協(xié)作。歷史上的鐵軍，其領(lǐng)軍人都是愛兵之人。我們肯定要繼承發(fā)揚勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的作風(fēng)。解決好人與人之間、部門與部門之間的協(xié)調(diào)協(xié)作，提高整體效率。嚴(yán)格治理是不帶感情顏色的，但在生活成長中是可以有感情的，我們要加強這方面的共同生疏，大家共同地走到公司的共同事業(yè)上來。我們現(xiàn)在有些基層干部不會團(tuán)結(jié)人，對下屬冷冰冰的，下屬會跟你沖鋒？第四章干部的使命與責(zé)任4.3.5用內(nèi)心之火和精神之光點燃全體員工的信念4.3帶著團(tuán)隊實現(xiàn)組織目標(biāo)公司的一些部門〔特殊是事務(wù)性部門〕不要隨便擴張，但是也不要任憑裁員，減弱自己的競爭實力。兩三年后，一旦市場消失轉(zhuǎn)機，我們的干部已培育好了，組織體系更有效，流程優(yōu)化了，我們的IT也建立起來了，我們作戰(zhàn)的方隊是好的，我們撲上去才能撕開這個大口子，才能擴大規(guī)模，才能和競爭對手拉開差距。我認(rèn)為高級干部必需要用內(nèi)心之火和精神之光來點燃我們?nèi)w員工的信念，這就是歷史賜予我們高級干部的歷史使命。各級干部、主管應(yīng)經(jīng)得起考驗，勇敢挑起大梁，帶著員工齊心協(xié)力渡過難關(guān)。對于那些傳播謠言、對公司失去信念、不能勇敢面對困難并感到恐慌的干部，不斷對工程叫苦的干部，說明他們擔(dān)當(dāng)這個擔(dān)子有困難，各級組織應(yīng)樂觀幫助他們退出領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵崗位，盡快安排有力量的人接替，由能經(jīng)得起考驗的繼任者擔(dān)當(dāng)工作。第四章干部的使命與責(zé)任4.4.1干部最重要的是要有清晰的工作方向4.4有清晰的主攻方向，抓主要沖突爭取在過年前，把Fellow①批準(zhǔn)下來。高級干部要么走Fellow線，要么走行政治理線，不要兩者都得。我們在高瞻遠(yuǎn)矚上，已經(jīng)比以前進(jìn)步很多了，能夠聽得進(jìn)很多聲音，不再是那么光埋頭苦干了，要連續(xù)發(fā)揚。第四章干部的使命與責(zé)任4.4.2抓住主要沖突和沖突的主要方面4.4有清晰的主攻方向，抓主要沖突我們講精細(xì)化治理，不等于不要擴張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于成功的。只有敢于成功，才會擅長成功。擴張和精細(xì)化治理并不沖突，要把兩者有效結(jié)合起來。對于處在高速成長階段的市場和產(chǎn)品，以搶山頭、奪地盤、占市場份額為主要目標(biāo)，同時開展精細(xì)化治理以防止盲目擴張陷入混亂。考核成長不僅要考銷售額，還要考潛在銷售增長，考核大T〔指大型電信運營商客戶〕的突破。爭奪地盤，不僅僅指爭奪地域上的地盤，還包括產(chǎn)品地盤和運營商地盤，地盤就是格局。我們在變革中，要抓住主要沖突和沖突的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完善，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為已有的盲動。公司的治理，只要有用，不要優(yōu)中選優(yōu)。第四章干部的使命與責(zé)任4.4.3在不斷改進(jìn)中前進(jìn)4.4有清晰的主攻方向，抓主要沖突提倡循序漸進(jìn)，提倡繼承與發(fā)揚，提倡改進(jìn)。任何一個新的主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的治理，他的變革超過肯定的限度時，他會被彈劾。我們對企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)展有效治理，堅持持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績效的企業(yè)文化。變革本身是不行能停頓的，但是變革也不是永久的，我們要強調(diào)一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)，而不是不斷地打破這個狀態(tài)。優(yōu)中選優(yōu)是不正確的，由于我們不知最優(yōu)在什么地方，我們需要的是有用。第四章干部的使命與責(zé)任4.5.1企業(yè)治理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)4.5站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程這個治理體系在它進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永久存在的，這個魂是永久存在的?！晕艺J(rèn)為宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品進(jìn)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)治理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶永久是企業(yè)之魂。為什么企業(yè)治理目標(biāo)就是流程化的組織建設(shè)。治理的目的就是從端到端以最簡潔、最有效的方式，來實現(xiàn)流程貫穿。這個端到端，就是從客戶的需求端來，到準(zhǔn)確準(zhǔn)時地滿足客戶需求端去。這是我們的生命線，只要我們能生疏到這個真理，華為就可以長期生存下去。內(nèi)部治理是為準(zhǔn)時、準(zhǔn)確實現(xiàn)客戶需求效勞的，這是我們內(nèi)部治理改革的宗旨和根底。背離這個宗旨和根底的，有可能陷入煩瑣哲學(xué)。第四章干部的使命與責(zé)任4.5.2企業(yè)間的競爭，說穿了就是治理競爭4.5站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程我們的干部要站在全局的立場上，擔(dān)當(dāng)一種全局的責(zé)任，共同保持公司的穩(wěn)定，加速企業(yè)的進(jìn)展，這才是你們的希望。IPD、ISC是我們確立的企業(yè)治理主線。同時，其他方法論幫助它而存在。我們?yōu)槭裁词冀K重視治理？由于留給我們的財寶就是治理！假設(shè)沒有治理，這個企業(yè)能留給我們什么，就是一大堆債務(wù)。我認(rèn)為這種無生命的治理體系不僅我們要自己學(xué)會，而且肯定要把它融會貫穿，要把它推廣下去，轉(zhuǎn)變自己的工作作風(fēng)。無生命的治理體系，是需要有生命的員工來執(zhí)行和完善的。第四章干部的使命與責(zé)任4.5.3小改進(jìn)，大嘉獎；大建議，只鼓舞4.5站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程“小改進(jìn)、大嘉獎”是我們長期堅持不懈的改進(jìn)方針。應(yīng)在小改進(jìn)的根底上，不斷歸納，綜合分析。爭論其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化。這個流程是否先進(jìn)，要以奉獻(xiàn)率的提高來評價。今年有很多變革工程，但每個變革工程都要以奉獻(xiàn)率來考核。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時開放各項治理變革，錯綜簡單，步履困難，任重而道遠(yuǎn)。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識，要熱鬧而鎮(zhèn)靜，緊急而有秩序?！爸未髧僭O(shè)烹小鮮”，我們做任何事情都要留神慎重，不要隨便把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。任何標(biāo)準(zhǔn)的東西都需要不斷創(chuàng)新。第四章干部的使命與責(zé)任4.5.4加強職業(yè)化治理，降低內(nèi)部運作威本4.5站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程模板化是全部員工快速治理進(jìn)步的法寶。我們認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化治理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫標(biāo)準(zhǔn)化？就是我們把全部的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就把握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程治理部門、合理化治理部門，要擅長引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證明行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運行的流程，工作肯定要模板化。一項工作到達(dá)同樣繢效，少用工，又少用時間，這才說明治理進(jìn)步了。我們認(rèn)為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程聯(lián)結(jié)起來，才會使IT成為現(xiàn)實。在這個問題上，我們要加強建設(shè)。員工忠誠度是什么？忠誠度就是高本錢，忠誠度是不能長期下去的，由于這個本錢太高了?；茧y時期我們靠忠誠度維持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩潰，制度化后我們要加強職業(yè)化，只有職業(yè)化才是低本錢。第四章干部的使命與責(zé)任4.6.1首領(lǐng)就是效勞4.6開展組織建設(shè)，幫助下屬成長首領(lǐng)就是效勞。主管胸懷要放寬，甘心為奮斗者做階梯。不要怕你的下級超越你，人與人之間是有感情的，是有溝通的。一個人只要充分發(fā)揮了自己的才能，只要努力了，就是無愧無悔的。不肯定要做到多高職位，不要與別人去攀比。第四章干部的使命與責(zé)任4.6.2覺察人才，培育人才4.6開展組織建設(shè)，幫助下屬成長每一位干部都要認(rèn)真地去培育接班人。我們的事業(yè)要興盛，就要后繼有人。我們要有博大的胸懷，培育我們事業(yè)的接班人，只有那些公正無私的人，才會重視這個問題。只有源源不斷的接班人涌入我們的隊伍，我們的事業(yè)才會興盛興旺。一個高級干部假設(shè)不在思想上、教育上幫助接班人成長，就失去了他的責(zé)任。高級干部肯定要起到傳幫帶的作用。地區(qū)部的主管現(xiàn)在是重視工程，干部培育重視不夠。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，最重要的職責(zé)就是培育接班人，不培育接班人，就是對公司最大的不負(fù)責(zé)。我說的接班人不是指一個人，而是整個團(tuán)隊，但不允許拉幫結(jié)派。第四章干部的使命與責(zé)任4.6.3均衡開展組織建設(shè)，抓短木板4.6開展組織建設(shè)，幫助下屬成長像一個桶裝水多少取決于短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期特別重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的做法是正確的?；畈幌氯?，哪來的科學(xué)治理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，由于晉升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習(xí)慣傾向。以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層干部指責(zé)打算與預(yù)算不準(zhǔn)確，本錢核算與掌握沒有進(jìn)入工程，會計賬目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分工程的核算做得不好，現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……。第四章干部的使命與責(zé)任4.6.4拉不下情面進(jìn)展治理的干部不是好干部4.6開展組織建設(shè)，幫助下屬成長哪個部門找不出哪個干部好，哪個干部差，我們希望主管辭職，去從事業(yè)務(wù)類的工作，由于他沒有治理力量。業(yè)務(wù)尖子也可以拿高待遇，甚至比總裁還高的待遇。所以，干部只要在治理崗位上，就肯定要拉開情面，要站在公司的原則上，按公司的利益把價值評價體系貫徹究竟。各級干部肯定要把自己部門內(nèi)部效率低、不出奉獻(xiàn)的人淘汰出去。不能由于也在做工作，與周邊關(guān)系、上下級關(guān)系不錯，就始終遷就，假設(shè)一個干部不懂得通過主動置換，去創(chuàng)立一個更有效的組織，這個干部是不適宜做一把手的。主管不能站在“為民請命”的角度來處理問題，而應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工進(jìn)展批判與自我批判。對于出問題后，有些主管大包大攬，而不是去幫助那些不適宜的干部去生疏自己的不對，這樣的主管并不是好干部。第四章干部的使命與責(zé)任4.6.5要轉(zhuǎn)變簡潔粗暴對待下級的作風(fēng)4.6開展組織建設(shè)，幫助下屬成長我們相當(dāng)多的主管對下的治理風(fēng)格是比較嚴(yán)峻的，下級在肯定程度上是被上級罵怕了，做了幾次決策都被上級罵，以后就不敢再做決策；所以“中層不決策”也有高層的問題。各級主管要轉(zhuǎn)變簡潔粗暴的對下治理作風(fēng)，上級主管更要從幫助下屬解決問題的角度幫助下屬做出正確決策，幫助他們成長，即使批判下級也要對事不對人，客觀對待下級的決策失誤，給下級申述的時機；下級也要提升對上溝通的士氣和技巧。營造敬重與信任的氣氛與作風(fēng)。第五章對干部的要求第五章對干部的要求與責(zé)任5.1.1人力資源體系要導(dǎo)向沖鋒，要讓隊伍持續(xù)去奮斗5.1干部要長期艱難奮斗我信任在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不肯定。你要想成為高級干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱難奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。狹路相逢勇者勝，因此在治理上我們不會松懈的，我們只有這條路，否則不行能活下來。大家學(xué)文件要學(xué)精神，不要誤會制止賭博的文件講的只是賭博，賭博是要制止，但主要是講要奮斗。對高級干部我們是很嚴(yán)峻的，假設(shè)我們放任自流，這個公司已經(jīng)無法生存了，所以我們一個都不容忍，我們毫無退路，只有往前沖。我們培育人的目的，是要為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗。將熊熊一窩，一把手不奮斗，團(tuán)隊必將松散。第五章對干部的要求與責(zé)任5.1.2干部要聚焦在工作上5.1干部要長期艱難奮斗我們要求干部要聚焦在工作上，這是一句特別沉重的話。我們現(xiàn)在有些干部對如何消遣，如何享受很有爭論，在隊伍中滋生了一種不好的風(fēng)氣。我們只有緊緊盯著風(fēng)云不斷變化的市場，才能覺察時機窗，才會有所作為。中基層干部要以會做事的人為中心，會做人不會做事的人成天不斷地去溝通，不斷開會，糊里糊涂的；會做事的人一上來，這場戰(zhàn)斗怎么打，把這個搞清晰，會做人的人你們溝通去，做思想工作，戰(zhàn)斗肯定要成功，就簡潔得很。第五章對干部的要求與責(zé)任5.1.3我們腐敗最主要的表現(xiàn)就是隋怠5.1干部要長期艱難奮斗一個沒有艱難奮斗精神作支撐的企業(yè)，也是難以長期生存的。而我們現(xiàn)在有些干部、員工，沾染了嬌驕二氣，開頭樂道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，對工作不再兢業(yè)，對待遇斤斤計較，這些現(xiàn)象大家必需防微杜漸。不能改正的干部，可以開個歡送會。全體員工都可以監(jiān)視我們隊伍中是否有人〔尤其是干部〕懈怠了，放棄了艱難奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，特殊是對我們高層治理者。第五章對干部的要求與責(zé)任5.2.1考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能5.2要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)分一個干部是不是一個好干部，是不是忠誠，標(biāo)準(zhǔn)有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。其次，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不行能做到確定公正。我們要想做到確定公正是不行能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個很重要因素。沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的肯定要有獻(xiàn)身精神。第三點和第四點，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？假設(shè)沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。第五章對干部的要求與責(zé)任5.2.2干部要敢于負(fù)責(zé)5.2要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神干部缺少責(zé)任心、敬業(yè)精神、懈怠，都是從自私自利開頭的。華為要生存下去，干部就永久不能惰怠，永久不能腐敗。對于華為，缺少責(zé)任心，缺乏職業(yè)意識的干部仍舊存在，因此華為公司還需要連續(xù)進(jìn)展整飭，并且今日僅僅是一個開頭，而不是完畢。在這個問題上，全部部門、全部人，都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地思考。看一個人，不能看一時一事，要看他一貫的歷史，假設(shè)他一貫是一個不負(fù)責(zé)任的人，那還留他干什么？沒有必要。第五章對干部的要求與責(zé)任5.2.3干部建設(shè)的核心問題是做實5.2要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神抓做實也是對一個干部的最大疼惜。迫使造勢的干部去做實，未用人之長也是用人不當(dāng)。華為在于部使用上絕不能遷就，絕不因其資格到了就要安排到某個位置上去。隨著技術(shù)越來越簡單，效勞面越來越廣，利益問題會越來越明確。假設(shè)大家都不寵愛自己的本職工作，老是覺得別人的那碗飯好吃，工作老是換來換去，老是發(fā)揮不了作用，憑什么你要享受高的待遇？你要吃飯就得做工，沒人為你做牛馬。你要捫著良心想一想，你究竟做了些什么？我們不看你講這個事怎么做，而是看你做了些什么事，你做得怎么樣。公司有很多能說會道的人，但真正有責(zé)任心、敬業(yè)精神的人很少。第五章對干部的要求與責(zé)任5.3.1堅持集體地爭論干部，集體地使用干部5.3用人五湖四海，不拉幫結(jié)派作為主管，假設(shè)想得到員工的擁護(hù)，最重要的就是在工作中做到公正公正。假設(shè)做不到公正公正，即使用手拍拍下屬的肩膀，說他怎么好，他卻認(rèn)為你是假的。所以對主管來講，不管是升級、評獎金或其他事，都應(yīng)當(dāng)做到公正公正。假設(shè)做到了就會得到大家認(rèn)同，即使臨時得不到大家的認(rèn)同，遲早都會得到認(rèn)同。固然，要做到公正公正是很難的。我們有很多主管不能區(qū)分團(tuán)隊中誰更好，不會治理，就只能犧牲自己。只會犧牲自己的人，一方面說明他沒有力量，另一方面也說明他調(diào)動不起優(yōu)秀骨干的樂觀性。公正公正說起來簡潔，做起來難。但是只要努力去做了，就能得到大家的理解和諒解，就能鼓舞士氣。第五章對干部的要求與責(zé)任5.3.2團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人5.3用人五湖四海，不拉幫結(jié)派堅持以奮斗者為本。公司要團(tuán)結(jié)的是有意愿、有力量、能干成事的員工，而不是為了團(tuán)結(jié)而團(tuán)結(jié)。對于不想干事、不能干事的員工，連續(xù)實施不勝任調(diào)整及淘汰。海納百川，有容乃大，加強文化與制度的包涵性。要開放心胸，拓展視野，換位思考，借鑒業(yè)界好的做法，針對不同的人群，通過崗位安排適當(dāng)兼顧個人意愿，日常工作模式及用工方式的多樣化設(shè)計，以及組合運用各類物質(zhì)鼓勵、非物質(zhì)鼓勵工具，以團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體共同長期奮斗。第五章對干部的要求與責(zé)任5.4.1開放、妥協(xié)的關(guān)鍵，是如何把握好灰度5.4不斷改進(jìn)思想方法，恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)、灰度開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精華，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優(yōu)點，漸漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水的。我們在前進(jìn)的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。沒有寬容就沒有妥協(xié)；沒有妥協(xié)，就沒有灰度；不能依據(jù)不同的時間、空間，把握肯定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何把握好灰度。第五章對干部的要求與責(zé)任5.5.1反對唯唯諾諾，明哲保身5.5實事求是，敢講真話，不捂蓋子5.5.2堅持對事負(fù)責(zé)各個組織，要讓那些無所作為、人緣又好的干部下臺，特殊是迎合領(lǐng)導(dǎo)、美化一局部下級、不敢實事求是的干部是高本錢，優(yōu)先讓他們下臺。對事負(fù)責(zé)制，與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)分的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西，要削減在治理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分揀、清理，制造一些人的工作時機。制造這些簡單的文件，搞了一些簡單的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部。機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們肯定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。第五章對干部的要求與責(zé)任5.6.1吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后5.6以身作則，不