某大型旅游服務公司薪酬體系設計項目案例紀實

某大型旅游服務公司薪酬體系設計項目成功案例紀實【客戶行業(yè)】旅游服務【問題類型】薪酬體系【客戶背景】某大型旅游服務公司位于山東省，是國有企業(yè)，注冊成立于2011年，是由省市旅游局批準，經(jīng)省工商局登記注冊，并足額繳納質量保證金的一家旅游企業(yè)。公司目前的經(jīng)營范圍包括會務服務、入境旅游、國內旅游及機票、酒店預訂等全方位的旅游服務。公司成立以來，不斷加大人力及技術等方面的持續(xù)投入，迅速發(fā)展了一批訓練有素、經(jīng)驗豐富、熱愛服務的高素質員工團隊，不斷提高顧客滿意度，為游客提供熱心、周到、品質卓越的全方位旅游服務。隨著公司的不斷發(fā)展，各項管理體系與制度也在不斷完善。在一次管理滿意度調研中，公司領導發(fā)現(xiàn)員工對于薪酬的滿意度較低，提出包括收入分配大鍋飯、內部公平性低、只有管理者才拿高薪、來公司多年沒漲薪等問題，考慮到目前公司在人力資源管理方面投入的資源確實較少，人力資源工作者的能力和水平確實與外部相比存在差距，因此為了更好地對現(xiàn)有薪酬體系進行優(yōu)化與改革，該公司與北京華恒智信達成項目合作，共同開展薪酬體系的設計和改革項目。【現(xiàn)狀問題】華恒智信項目組專家老師抵達項目現(xiàn)場后，對公司開展了管理診斷和調研工作，通過對調研結果及數(shù)據(jù)的分析，項目組發(fā)現(xiàn)目前該公司在薪酬體系方面主要有兩方面的問題。一是薪酬體系設計不合理。目前公司采用了職務工資級別制度，工資體系較為簡單明確，根據(jù)職務等級的不同，從經(jīng)理、副經(jīng)理、高級主管、主管、普通員工，基于一定的工資系數(shù)來確定各個級別的工資數(shù)額，例如只要為員工級別，工資的收入水平就基本處于同一級別。雖然公司也設置了相同職級內的工資系數(shù)調整范圍，但調整的幅度和范圍不大，實際上也基本為相似水平；再加上沒有明確合理的辦法，漲工資依靠領導的主觀判斷。而由于沒有合理的工具方法，再加上國有企業(yè)的性質，領導通常會依據(jù)工作年限、個人喜好等進行決策，導致部分年輕的優(yōu)秀人才感到不滿。二是激勵的缺失。對員工來說，收入的高低不僅影響個人的日常生活水平，更是個人能力、社會地位的一種象征。而目前的薪酬體系更多從“保健”角度出發(fā)，以固定發(fā)放的薪酬部分為主，績效工資、獎金等也是直接發(fā)放，“干多干少將近一個樣”，導致激勵效果不強，流于形式。【華恒智信解決方案】為了更好地解決企業(yè)現(xiàn)階段薪酬管理中的問題，華恒智信項目組通過分析，提出以下解決方案：1、建立合理的寬帶薪酬體系通過項目組的科學設計，結合該公司的實際情況，建立了適合公司發(fā)展的寬帶薪酬體系，根據(jù)目前公司現(xiàn)有的不同級別，設置有一定薪酬跨度的薪酬體系。寬帶薪酬體系與目前公司一個級別對應一個薪酬標準的體系不同，而是對應一定跨度的薪酬標準，員工根據(jù)其級別在對應的薪酬范圍內定薪。在進行寬帶薪酬區(qū)間設計時，項目組也充分考慮其落地適用性，在保證薪級對應的幅度在能夠滿足現(xiàn)有員工薪酬范圍的基礎上，又對其增長性進行設計，使其能夠保障多數(shù)崗位未來2-3年的薪酬增長空間?？紤]到目前公司在人力資源管理能力方面偏弱，為了避免寬帶薪酬體系造成定薪的靈活空間過大，無法合理使用的問題，項目組也在每個薪級中設計了薪檔，對每個薪級對應的薪酬范圍進行分檔，將薪酬寬帶按照一定的等差來劃分檔次，在實際應用時員工的薪酬定在每一個檔上，調薪根據(jù)檔對應的數(shù)字進行，每次調整時基本按照定好的數(shù)字進行調整，避免了寬帶范圍不好落地使用的問題。2、建立合理的薪酬調整機制在寬帶薪酬體系及對應的薪級薪檔表整體設計完成后，項目組也設計了合理的薪酬調整機制，來方便后續(xù)薪酬的晉級和晉檔工作。在薪酬晉級方面，項目組建議根據(jù)職級的晉升來進行薪級的晉升。同時，項目組也通過薪酬測算與分析，在兩個相鄰薪級的薪酬范圍中設計了合理的重疊部分，一方面避免由于晉升后，能力沒有明顯變化但薪酬快速提升的問題；另一方面也能夠避免長期得不到職級晉升而薪酬無法增長的局面，使未能晉升但表現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠持續(xù)的得到合理的薪酬提升，避免長期“原地踏步”。在薪檔的調整方面，項目組也提出了積分制工具，在每個調薪周期開始后，公司使用積分制工具對現(xiàn)有員工進行評價，根據(jù)評價分數(shù)結果的排名，結合本年度公司業(yè)績增長及工資總額的增長預期，設定合理的薪檔調整比例。在積分制的積分維度方面，項目組結合崗位的特性和實際情況，設計了包含績效水平、歷史工資調整周期、突出成果及貢獻、違規(guī)違紀、出勤情況等通用維度，也設計了針對管理者的例如管理創(chuàng)新、內部監(jiān)督檢查、制度完善、人才培養(yǎng)、部門協(xié)作、專業(yè)建議等維度，確保工具的科學性和實用性。3、優(yōu)化現(xiàn)有薪酬結構，提高薪酬激勵性目前公司在進行獎金發(fā)放時，基本按照現(xiàn)有人員工資系數(shù)確定獎金分配數(shù)額。前文提到工資系數(shù)在相同級別里基本相差不大，這也就導致在發(fā)放獎金時基本按照人數(shù)評分，沒有體現(xiàn)獎金的激勵作用。為了更好地體現(xiàn)薪酬的激勵效果，項目組也從兩個方面進行了方案設計。一是在獎金分配中引入績效考核結果的作用，將部門績效考核系數(shù)K1，個人績效考核系數(shù)K2納入獎金分配的計算中，首先通過K1和部門人數(shù)來確定各部門的獎金包總額，再根據(jù)K2進行部門內部員工的獎金分配，從而在各部門之間、部門內部員工之間拉開獎金差距，能力水平高、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠獲得更多的薪酬激勵，而待提高的員工也能夠看到未來的奮斗方向，體現(xiàn)出了薪酬的激勵效果；二是對工資結構提出調整建議。目前公司的工資結構中對于員工個人成長與提升沒有對應的激勵方式，因此項目組建議引入與員工學歷提升、能力提升和資質職稱相關聯(lián)的薪酬結構，既可以三者獨立設計，也可以通過能力工資的形式將個人的學歷提升、能力與技能提升、職稱提成及資格證書獲取進行合并，體現(xiàn)公司薪酬發(fā)放的能力導向。為了更好地體現(xiàn)薪酬發(fā)放的能力導向，項目組也設計了能力工資發(fā)放的標準和評價依據(jù)。以單純設置能力工資為例，可以將學歷、外