目標(biāo)成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用

目標(biāo)成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用

江蘇省靖江市企業(yè)家協(xié)會

陸庭良

隨著中國加入WTO，市場進一步開放，企業(yè)已經(jīng)成為市場的主體。在新的市場環(huán)境下，企業(yè)面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境和市場種種不確定因素，以及當(dāng)前席卷全球的金融海嘯，如何找出當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展前行的新路子，顯得很是重要。在市場經(jīng)濟條件下，價值規(guī)律、供求關(guān)系、競爭機制使成本成為各種抉擇關(guān)系的焦點。競爭不僅使有利可圖的產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，也推動著技術(shù)創(chuàng)新和成本降低。為了在競爭中占據(jù)有利位置，企業(yè)需要通過價格調(diào)整等銷售策略來擴大市場份額；為了抵消價格下降所形成的不利影響，企業(yè)需要降低成本，這就迫使企業(yè)將成本控制提上日程。

成本管理的話題由來已久，雄?彼特提出在越來越激烈的競爭中提高企業(yè)核心競爭力的三種戰(zhàn)略中低成本戰(zhàn)略就是其中一條。無論在何時，成本都是企業(yè)管理永恒的話題，不斷降低成本是每個企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)成本管理在近些年國內(nèi)外企業(yè)的運用中取得了很好的效果，它的管理思想體現(xiàn)了以顧客為中心的原則，是一種先進的科學(xué)的成本管理方法，值得引起我們的關(guān)注和重視。

所謂目標(biāo)成本，就是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)之前預(yù)計控制的成本水平，是反映產(chǎn)品物化消耗和活勞動消耗的狀況，也是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。目標(biāo)成本一般采用倒扣法予以確定，公式是：目標(biāo)銷售收入-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本。從此公式可以看出：目標(biāo)成本改變了傳統(tǒng)的做法，以往是先計算成本加上合理利潤作為產(chǎn)品售價，即先定計劃成本，再定銷售價格。這樣定的計劃成本實現(xiàn)性較大，但售價是否在市場有充分競爭力就不一定。而目標(biāo)成本卻按照市場預(yù)測情況，以最合理的、最具競爭力的售價和企業(yè)要求取得的利潤為條件來確定必須達到的成本水平。把成本變成控制對象，改變了過去那種消極被動局面，這是目標(biāo)成本管理的最大特點。這樣，目標(biāo)成本管理就是企業(yè)以具有競爭性的市場價格為尺度，扣除目標(biāo)利潤后倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，并利用目標(biāo)成本來約束產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的成本管理方法。企業(yè)要抓好目標(biāo)成本管理，就要做好以下幾點。

一、目標(biāo)成本管理的前提——全員參與

目標(biāo)成本管理理論與企業(yè)管理實踐相結(jié)合，形成了全員目標(biāo)成本管理。之所以強調(diào)“全員”，是因為要推行目標(biāo)成本管理，對成本進行全面控制，實現(xiàn)“降低成本、提高經(jīng)濟效益”的目的，歸根到底還要依靠全體員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積極性。因為“目標(biāo)成本管理”本身并不能降低成本，而能否降低成本要取決于各級管理人員和生產(chǎn)工人對目標(biāo)成本管理的態(tài)度和參與程度。所以說，提高全體員工的成本意識，取得他們對目標(biāo)成本管理的支持，并積極參與成本管理，是實現(xiàn)目標(biāo)成本管理目的的前提條件。我原先所在的公司就大力推行目標(biāo)成本管理，公司要求全員參與，為實現(xiàn)最終成本目標(biāo)而努力。為此公司還專門成立成本管理、核算領(lǐng)導(dǎo)小組，每月召開成本分析會議，對目標(biāo)成本落實情況進行分析、考核，對下月成本工作做出部署。這樣一著不讓，抓好管理，企業(yè)取得了很好的經(jīng)濟效益，公司迅速發(fā)展壯大。

二、目標(biāo)成本管理的重點——目標(biāo)成本的測算與分解

（一）目標(biāo)成本的測算

在目標(biāo)成本的測算中，一般應(yīng)按照“先正向測算，后倒推挖潛”的步驟進行。所謂“正向測算”，是指從材料采購入手，順著生產(chǎn)工藝流程和經(jīng)營環(huán)節(jié)，遵照“收入謹(jǐn)慎、成本真實”的原則，按成本項目分步逐項測算內(nèi)部所有單位的各種成本費用，進而匯總得出企業(yè)的成本費用總額。所謂“倒推挖潛”，是指以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為前提，從產(chǎn)品銷售入手，逆著生產(chǎn)工藝流程和經(jīng)營環(huán)節(jié)，遵照“緊一緊、又留有余地”和“蹦一蹦能摸著”的原則，結(jié)合同行業(yè)先進水平和本企業(yè)最好水平，分步逐項地挖掘各種成本費用下降的潛力，這樣一步一步往前倒推，不留空白。最后倒推出進廠材料的最高采購限價，爭取做到比價供應(yīng)。

（二）目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本確定后，為了確保目標(biāo)成本的完成，必須將成本指標(biāo)層層分解到內(nèi)部各單位、各部門，直到每個崗位，使每個崗位都承擔(dān)起降低成本的責(zé)任。同時要制定相應(yīng)的控制措施，形成“至上而下層層分解、至下而上逐級保證”的“金字塔”式成本控制系統(tǒng)。

在成本指標(biāo)的分解中，要做到“橫向到邊、縱向到底”。所謂“橫向到邊”，是指將產(chǎn)品目標(biāo)成本按成本項目構(gòu)成進行明細(xì)分解后，根據(jù)業(yè)務(wù)職能對口掛鉤到各管理部門，并指定負(fù)責(zé)人。這些管理部門為了完成其掛鉤指標(biāo)，必須將掛鉤指標(biāo)分解落實到各生產(chǎn)單位，同時憑借其管理職能進行嚴(yán)格控制，確保指標(biāo)順利完成。所謂“縱向到底”，是指將產(chǎn)品目標(biāo)成本按生產(chǎn)工藝流程分步分解到各半成品，各生產(chǎn)單位根據(jù)分解到的半成品成本，結(jié)合管理部門橫向分解到的各項指標(biāo)，再進一步分解落實到下一級單位，依此類推，直到每個具體崗位。由此形成縱橫交錯的指標(biāo)分解體系。

三、目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵——全面考核

以產(chǎn)品目標(biāo)成本及其指標(biāo)分解體系為標(biāo)準(zhǔn)，對內(nèi)部各單位的實際成本完成情況進行考核，制訂詳細(xì)的考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)，加以嚴(yán)格的獎罰制度，實行“成本一票否決制”是目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵一環(huán)。通過考核，把每個員工的工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊緊地捆綁在一起。在考核中必須做到兩點：一是內(nèi)容全面，所有內(nèi)部單位、部門和產(chǎn)品都要納入考核范圍；二是堅持“三不”原則，即“不遷就、不照顧、不講客觀”，態(tài)度堅決，獎罰分明，成本超支一律用工資抵補。

四、目標(biāo)成本管理的延伸

（一）創(chuàng)新管理手段，強化成本意識

目前，一些企業(yè)成本管理相對滯后的一個主要原因就是全體員工的成本意識不強，加之管理手段或方式跟不上，成本消耗與職工工資捆綁得不緊，沒有形成“1對1”的關(guān)系。為此，要做到兩點：一是成本管理要做到“公開、公正、公平”，尤其是對實際成本完成情況的考核和考核結(jié)果兌現(xiàn)以及工資分配要充分公開，讓每位員工確實看到成本超、節(jié)導(dǎo)致工資增減的金額，使全體員工真正意識到“浪費成本就是在消耗工資”，牢固樹立“省下的就是掙下的”的成本觀；二是立足企業(yè)實際，創(chuàng)新管理手段，有效指導(dǎo)各級單位和每位員工加強責(zé)任成本的過程控制，避免因成本核算信息的滯后而削弱了對成本消耗的事中控制。

（二）劃小核算單位，細(xì)化成本管理

成本管理的有效性，在很大程度上取決于成本核算的精細(xì)化程度。因為成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，成本管理是成本核算的升級。企業(yè)在成本管理中，首先要取得實際成本的核算資料，掌握各單位成本消耗的實際情況，分析成本超支的原因，才能制定出切合實際的成本控制措施?？梢哉f，成本核算到哪一級，成本管理才能深入到哪一級。

（三）模擬市場機制，實行利潤考核

企業(yè)內(nèi)的各個單位、部門，都是獨立的成本中心，它們在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時，僅對可控成本負(fù)責(zé)。如果引入市場機制，在內(nèi)部單位之間模擬市場核算，實行利潤考核，一方面可以使這些單位經(jīng)營成果的反映形式由過去的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等多個指標(biāo)簡化為一個“利潤”指標(biāo)，更加直觀、明了；另一方面可以將成本、產(chǎn)量、質(zhì)量和利潤等指標(biāo)有效地結(jié)合起來，使這些單位在控制可控成本的同時，通過增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量等方式最大限度地消化固定成本，努力實現(xiàn)利潤最大化。邯鋼公司，就是是企業(yè)內(nèi)部實行“模擬市場，成本否決”，具體是以市場價格為主要參照，核定內(nèi)部核算價，層層分解，實行成本管理責(zé)任制，與獎懲掛鉤；美菱公司，就是把個人崗位目標(biāo)與合同目標(biāo)結(jié)合起來，能用價值衡量的用價值衡量，做到“人人參與成本，個個追求效益”，推行內(nèi)部核算，實現(xiàn)成本目標(biāo)。

（四）增加科技投入，加快技術(shù)進步

實踐證明，降低成本最有效的辦法是技術(shù)進步。一般來說，產(chǎn)品成本中大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。要想降低這部分成本，就必須加大科技投入，加快技術(shù)革新，縮短產(chǎn)品周期，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。武漢鋼鐵公司就是以市場為導(dǎo)向，以技術(shù)、產(chǎn)品、創(chuàng)新為依據(jù)，以全面、全過程、全方位成本管理為內(nèi)容，并通過責(zé)任有效地結(jié)合在一起的管理方式來達到控制的目的。

（五）推行全面預(yù)算管理

“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”。在目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將各項目標(biāo)成本指標(biāo)融入各項業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算之中，使企業(yè)的成本消耗做到“量入為出、先算后花”，強化了成本的事前控制；同時，輔之以嚴(yán)格的考核政策，必將使企業(yè)的成本管理收到事半功倍的效果。

（六）正確處理質(zhì)量與成本的平衡

維系一定的質(zhì)量需要一定的成本，成本和質(zhì)量管理的一項重要內(nèi)容就是要在成本與質(zhì)量之間建立一種平衡，這種平衡包括市場(消費者)可接受標(biāo)準(zhǔn)、對擴大市場份額有利的質(zhì)量與價格比，以及維系該質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的成本與價格的配合程度。以低成本維系適度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而以較低的價格贏得市場是一種策略；用較高的成本開發(fā)高層次的、維持較高水準(zhǔn)的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，因而獲得更大的市場份額和更多的利潤也是一種策略。亞星模式，其購銷比價管理就是在滿足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實現(xiàn)低成本采購，在滿足用戶質(zhì)量需求的前提下爭取較高價銷售。通俗地講，就是“買得賤，賣得貴，中間環(huán)節(jié)不浪費”。這些模式堵住了購銷環(huán)節(jié)的漏洞，節(jié)約了資金支出，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，也使企業(yè)樹立了良好的經(jīng)營作風(fēng)，管理得到了加強