二級(jí)建造師機(jī)電與礦業(yè)工程課件下載

-PAGE331-全國(guó)二級(jí)注冊(cè)建造師繼續(xù)教育用書機(jī)電工程與礦業(yè)工程主編：崔邯龍、孟文芳、趙洪海副主編：步秀君、張亞鵬、孟文清

目錄第一篇機(jī)電與礦業(yè)工程項(xiàng)目管理 1第1章現(xiàn)代項(xiàng)目管理概述 11.1項(xiàng)目管理新理論 11.1.1項(xiàng)目管理概念 11.1.2項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理間的關(guān)系 21.1.3項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域概述 51.2項(xiàng)目管理中的十大關(guān)鍵流程 81.2.1生命周期與方法論 81.2.2項(xiàng)目定義 91.2.3合同與采購(gòu)管理 91.2.4項(xiàng)目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤 101.2.5變化管理 101.2.6風(fēng)險(xiǎn)管理 101.2.7質(zhì)量管理 111.2.8問(wèn)題管理 111.2.9決策 111.2.10信息管理 121.3現(xiàn)代EPC工程總承包項(xiàng)目管理 121.3.1現(xiàn)代EPC工程總承包項(xiàng)目管理概念 121.3.2現(xiàn)代EPC工程總承包模式的特點(diǎn) 131.3.3現(xiàn)代EPC工程總承包項(xiàng)目管理要點(diǎn) 14第2章機(jī)電工程項(xiàng)目管理及案例分析 212.1工業(yè)安裝工程建設(shè)項(xiàng)目管理 222.1.1工業(yè)安裝工程建設(shè)項(xiàng)目的組成 222.1.2工業(yè)安裝工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn) 232.1.3工業(yè)安裝工程建設(shè)項(xiàng)目管理要求 242.2建筑安裝工程建設(shè)項(xiàng)目管理 272.2.1建筑安裝工程建設(shè)項(xiàng)目的組成 272.2.2建筑安裝工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn) 272.2.3建筑安裝工程項(xiàng)目管理要求 282.3機(jī)電工程項(xiàng)目管理案例分析 312.3.1某工程機(jī)電安裝施工進(jìn)度管理 312.3.2某抽水蓄能電站項(xiàng)目機(jī)電安裝工程質(zhì)量控制 35第3章礦業(yè)工程項(xiàng)目管理及案例分析 393.1綠色礦山理念下的礦業(yè)工程建設(shè) 393.1.1綠色礦山的含義及其建設(shè)的意義 393.1.2綠色礦山的建設(shè)思路、原則 393.1.3國(guó)家級(jí)綠色礦山的建設(shè)要求 403.2礦業(yè)工程項(xiàng)目管理的一體化模式 423.2.1項(xiàng)目管理一體化模式的類型及其特點(diǎn) 423.2.2項(xiàng)目管理一體化模式的實(shí)施方式和基礎(chǔ) 433.2.3項(xiàng)目管理一體化模式的組成及職能 433.2.4一體化模式在礦業(yè)工程的應(yīng)用 443.3礦業(yè)工程項(xiàng)目管理的設(shè)計(jì)施工協(xié)調(diào)模式 463.3.1項(xiàng)目管理的設(shè)計(jì)施工協(xié)調(diào)模式的類型及其特點(diǎn) 463.3.2設(shè)計(jì)施工協(xié)調(diào)模式在礦業(yè)工程建設(shè)的推廣與應(yīng)用 503.4礦業(yè)工程項(xiàng)目管理案例 513.4.1礦井概況 513.4.2.項(xiàng)目管理形式 523.4.3項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程 54第二篇機(jī)電與礦業(yè)工程施工技術(shù) 60第1章機(jī)電工程施工技術(shù) 601.1機(jī)電工程材料 601.1.1工程材料的分類 601.1.2安裝工程常用材料 631.1.3防腐材料 661.1.4絕熱材料 661.1.5安裝工程常用管件及附件 661.1.6機(jī)電工程材料的性能 671.2機(jī)械設(shè)備安裝技術(shù) 691.2.1機(jī)械設(shè)備及其分類 691.2.2機(jī)械設(shè)備安裝 691.2.3機(jī)械設(shè)備安裝精度的控制 761.2.4機(jī)械設(shè)備安裝方法 771.2.5電機(jī)的安裝 781.2.6變壓器的安裝程序 781.3壓力容器的焊接技術(shù) 801.3.1碳鋼、低合金高強(qiáng)鋼壓力容器的焊接 801.3.2耐熱鋼壓力容器的焊接 851.3.3低溫鋼壓力容器的焊接 911.3.4不銹鋼壓力容器的焊接 951.3.5有色金屬壓力容器的焊接 1031.3.6壓力容器中異種鋼的焊接 1081.3.7加氫反應(yīng)器的焊接制造 1121.4管線布置綜合平衡技術(shù) 1191.4.1國(guó)內(nèi)外發(fā)展概述 1201.4.2主要技術(shù)內(nèi)容 1211.4.3支吊架受力分析及選型計(jì)算校核 1271.4.4實(shí)際工程應(yīng)用 1301.5變風(fēng)量空調(diào)系統(tǒng)技術(shù) 1311.5.1國(guó)內(nèi)外發(fā)展概述 1311.5.2主要技術(shù)內(nèi)容 1311.5.3技術(shù)指標(biāo) 1321.5.4實(shí)際工程應(yīng)用 1331.6管道工廠化預(yù)制技術(shù) 1331.6.1國(guó)內(nèi)外發(fā)展概述 1331.6.2主要技術(shù)內(nèi)容 1331.6.3技術(shù)指標(biāo) 1341.6.4實(shí)際工程應(yīng)用 1341.7超高層高壓垂吊式電纜敷設(shè)技術(shù) 1351.7.1國(guó)內(nèi)外發(fā)展概述 1351.7.2主要技術(shù)內(nèi)容 1351.7.3技術(shù)指標(biāo) 1361.7.4實(shí)際工程應(yīng)用 136第2章礦業(yè)工程施工技術(shù) 1372.1立井快速施工新技術(shù) 1372.1.1立井機(jī)械化快速施工新技術(shù) 1382.1.2深立井井筒凍結(jié)施工新技術(shù) 1442.1.3立井凍結(jié)表土機(jī)械化快速施工技術(shù) 1482.2斜井快速施工新技術(shù) 1522.2.1斜井井筒凍結(jié)施工新技術(shù) 1532.2.2大斷面斜井機(jī)械化配套快速施工技術(shù) 1562.3礦業(yè)工程現(xiàn)場(chǎng)施工案例 1592.3.1井筒凍結(jié)段突水處理案例 1592.3.2井下控制爆破處理埋鉆案例 1612.3.3井下反絲鉆桿掃套法處理埋鉆案例 165第三篇機(jī)電與礦業(yè)工程相關(guān)法律法規(guī)與規(guī)范 167第1章一般法律法規(guī)解析 1671.1《中華人民共和國(guó)能源法》解析 1671.1.1原《節(jié)約能源法》修訂的必要性 1671.1.2《節(jié)約能源法》修訂的基本思路 1681.1.3《節(jié)約能源法》內(nèi)容解析 1691.2《中華人民共和國(guó)消防法》解析 1791.2.1消防法規(guī)的誕生 1791.2.2《消防法》修訂的背景及意義 1801.2.3《中華人民共和國(guó)消防法》內(nèi)容解析 1811.3《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2006解析 2031.3.1修訂背景 2031.3.2《規(guī)范》修訂的原則和主要依據(jù) 2041.3.3《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2006內(nèi)容解析 2041.4《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358-2005解析 2061.4.1編制概況 2061.4.2內(nèi)容解析 2071.5《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》GB/T50430-2007解析 2111.5.1編制概況 2111.5.2《規(guī)范》的特點(diǎn) 2121.5.3內(nèi)容解析 2121.6《建筑施工組織設(shè)計(jì)管理規(guī)范》GB/T50502—2009解析 2161.6.1編制概況 2161.6.2規(guī)范的特點(diǎn)及內(nèi)容 2171.6.3內(nèi)容解析 2171.7《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理?xiàng)l例》解析 2211.7.1制定背景 2211.7.2《條例》頒布實(shí)施的意義 2221.7.3內(nèi)容解析 2221.8《特種設(shè)備安全監(jiān)察條例》解析 2291.8.1修訂背景 2301.8.2《條例》修訂變化 2311.8.3內(nèi)容解析 2311.9案例分析 241第2章機(jī)電工程施工標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范解析 2442.1《工業(yè)安裝工程施工質(zhì)量驗(yàn)收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)》GB50252－2010解析 2442.1.1修訂背景 2442.1.2修訂內(nèi)容 2452.1.3內(nèi)容解析 2452.2《機(jī)械設(shè)備安裝工程施工及驗(yàn)收通用規(guī)范》GB50231-2009解析 2492.2.1修訂背景 2492.2.2修訂的主要內(nèi)容 2502.2.3內(nèi)容解析 2502.3《電氣裝置安裝工程高壓電器施工及驗(yàn)收規(guī)范》GB50147―2010解析 2552.3.1修訂概況 2562.3.2主要內(nèi)容 2562.3.3內(nèi)容解析 257第3章礦業(yè)工程標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范解析 2673.1《煤礦井巷工程施工規(guī)范》GB50511-2010解析 2673.1.1修訂背景 2673.1.2內(nèi)容解析 2683.2《煤礦井巷工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范》GB50213-2010解析 2823.2.1修訂背景 2823.2.2制定目的和適用范圍 2823.2.3《煤礦井巷工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范》內(nèi)容解析 2833.3《煤礦安全規(guī)程》2011版解析 2893.3.1修訂背景 2893.3.2《煤礦安全規(guī)程》近幾次修訂的原則 2903.3.3內(nèi)容解析 290第四篇建造師職業(yè)道德與執(zhí)業(yè)行為管理 303第1章建造師職業(yè)道德 3031.1職業(yè)道德概述 3031.1.1職業(yè)道德的產(chǎn)生和發(fā)展 3031.1.2職業(yè)道德的基本特點(diǎn) 3041.1.3職業(yè)道德的主要內(nèi)容 3051.1.4職業(yè)道德的作用 3061.1.5建筑行業(yè)職業(yè)道德 3071.2建造師職業(yè)道德要求 3071.3提升建造師職業(yè)道德修養(yǎng) 3091.3.1職業(yè)道德修養(yǎng) 3091.3.2提升建造師職業(yè)道德修養(yǎng) 309第2章注冊(cè)建造師誠(chéng)信制度 3122.1誠(chéng)信的基本觀念 3122.1.1誠(chéng)信的基本含義 3122.1.2誠(chéng)信的社會(huì)地位 3122.1.3誠(chéng)信的社會(huì)作用和意義 3132.2注冊(cè)建造師誠(chéng)信制度相關(guān)規(guī)定 3162.2.1有關(guān)規(guī)定的主要內(nèi)容 3162.2.2注冊(cè)建造師不良行為記錄的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn) 318第3章注冊(cè)建造師執(zhí)業(yè)行為管理 3193.1注冊(cè)建造師執(zhí)業(yè)管理體系 3193.1.1注冊(cè)建造師的執(zhí)業(yè)資格制度 3193.1.2注冊(cè)建造師的執(zhí)業(yè)要求 3203.1.3注冊(cè)建造師的執(zhí)業(yè)行為準(zhǔn)則 3233.2注冊(cè)建造師不良行為及處罰 3233.2.1注冊(cè)行為中的不良行為及處罰 3233.2.2執(zhí)業(yè)行為中的不良行為及處罰 3253.2.3其它行為中的不良行為及處罰 3273.3注冊(cè)建造師不良行為案例分析 329第一篇機(jī)電與礦業(yè)工程項(xiàng)目管理第1章現(xiàn)代項(xiàng)目管理概述1.1項(xiàng)目管理新理論P(yáng)MBOK是ProjectManagementBodyOfKnowledge的縮寫，即項(xiàng)目管理知識(shí)體系，它是20世紀(jì)80年代由美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）總結(jié)了項(xiàng)目管理實(shí)踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)所提出的。項(xiàng)目管理知識(shí)體系定義了項(xiàng)目管理及其相關(guān)概念，描述項(xiàng)目管理生命周期及其相關(guān)過(guò)程指南，旨在為管理單個(gè)項(xiàng)目提供指導(dǎo)。其后經(jīng)過(guò)數(shù)次修訂，目前最新版是PMBOK2008。項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK指南）是一部公認(rèn)的項(xiàng)目管理專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！皹?biāo)準(zhǔn)”是一種描述既定規(guī)范、方法、過(guò)程和做法的正式文件。PMBOK指南還旨在提供和推廣一套項(xiàng)目管理專業(yè)的通用詞匯，用于討論、書寫和應(yīng)用項(xiàng)目管理概念。對(duì)于一門專業(yè)學(xué)科而言，制定這樣一套標(biāo)準(zhǔn)詞匯是必不可少的。項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）將PMBOK作為其項(xiàng)目管理專業(yè)發(fā)展計(jì)劃和認(rèn)證工作的基本參考資料。作為基本參考資料，PMBOK既不包羅萬(wàn)象，也不面面俱到。它是一份指南，而不是一套方法論。人們可以利用不同的方法和工具來(lái)實(shí)施PMBOK所確定的框架。PMBOK旨在識(shí)別項(xiàng)目管理知識(shí)體系中被普遍公認(rèn)為良好做法的那一部分。所謂“普遍公認(rèn)”，是指這些知識(shí)和做法在大多數(shù)時(shí)候適用于大多數(shù)項(xiàng)目，并且其價(jià)值和有效性也已獲得一致認(rèn)可。所謂“良好做法”，則指人們普遍認(rèn)為，使用這種技能、工具和技術(shù)能提高各種項(xiàng)目成功的可能性。良好做法并不意味著這些知識(shí)必須一成不變地運(yùn)用于所有項(xiàng)目；組織或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為具體項(xiàng)目選擇使用的知識(shí)。1.1.1項(xiàng)目管理概念項(xiàng)目管理就是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目管理是通過(guò)合理運(yùn)用與整合42個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的?？梢愿鶕?jù)其邏輯關(guān)系，把這42個(gè)過(guò)程歸類成5大過(guò)程組，即：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。管理一個(gè)項(xiàng)目通常要：識(shí)別需求；在規(guī)劃和執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，處理干系人的各種需要、關(guān)注和期望；平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目制約因素，包括（但不限于）范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算、資源、風(fēng)險(xiǎn)。具體的項(xiàng)目會(huì)有具體的制約因素，項(xiàng)目經(jīng)理需要加以關(guān)注。這些因素間的關(guān)系是，任何一個(gè)因素發(fā)生變化，都會(huì)影響至少一個(gè)其他因素。例如，縮短工期通常都需要提高預(yù)算，以增加額外的資源，從而在較短時(shí)間內(nèi)完成同樣的工作量；如果無(wú)法提高預(yù)算，則只能縮小范圍或降低質(zhì)量，以便在較短時(shí)間內(nèi)以同樣的預(yù)算交付產(chǎn)品。不同的項(xiàng)目干系人可能對(duì)哪個(gè)因素最重要有不同的看法，從而使問(wèn)題更加復(fù)雜。改變項(xiàng)目要求可能導(dǎo)致額外的風(fēng)險(xiǎn)。為了取得項(xiàng)目成功，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須能夠正確分析項(xiàng)目狀況以及平衡項(xiàng)目要求。由于可能發(fā)生變更，項(xiàng)目管理計(jì)劃需要在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中反復(fù)修正、漸進(jìn)明細(xì)。漸進(jìn)明細(xì)是指隨著信息越來(lái)越詳細(xì)和估算越來(lái)越準(zhǔn)確，而持續(xù)改進(jìn)和細(xì)化計(jì)劃。它使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能隨項(xiàng)目的進(jìn)展而進(jìn)行更加深入的管理。1.1.2項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理間的關(guān)系在成熟的項(xiàng)目管理組織中，項(xiàng)目管理會(huì)處于一個(gè)由項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理所治理的更廣闊的環(huán)境中。如圖1-1所示，組織戰(zhàn)略與優(yōu)先級(jí)相關(guān)聯(lián)，項(xiàng)目組合與項(xiàng)目集之間以及項(xiàng)目集與單個(gè)項(xiàng)目之間都存在聯(lián)系。組織規(guī)劃通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)排序來(lái)影響項(xiàng)目，而項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)排序則取決于風(fēng)險(xiǎn)、資金和組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。編制組織規(guī)劃時(shí)，可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的類型、具體的業(yè)務(wù)范圍或項(xiàng)目的一般分類（如基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目和內(nèi)部流程改進(jìn)項(xiàng)目）來(lái)決定對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的資金投入和支持力度。圖1-1項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集與項(xiàng)目管理間的關(guān)系項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合有不同的管理和運(yùn)行模式。表1-1從若干角度（包括變更、領(lǐng)導(dǎo)、管理及其他）對(duì)這三者進(jìn)行比較。表1-1項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合管理之比較項(xiàng)目項(xiàng)目集項(xiàng)目組合范圍項(xiàng)目有明確的目標(biāo)。其范圍在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目集的范圍更大，并能提供更顯著的利益項(xiàng)目組合的業(yè)務(wù)范圍隨組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化變更項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)期變更，并執(zhí)行一定的過(guò)程來(lái)確保變更處于管理和控制中項(xiàng)目集經(jīng)理必須預(yù)期來(lái)自項(xiàng)目集內(nèi)外的變更，并為管理變更做好準(zhǔn)備項(xiàng)目組合經(jīng)理在廣泛的環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，逐步將宏觀信息細(xì)化成詳細(xì)的計(jì)劃項(xiàng)目集經(jīng)理制定項(xiàng)目集整體計(jì)劃，并制定項(xiàng)目宏觀計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)下一層次的詳細(xì)規(guī)劃項(xiàng)目組合經(jīng)理針對(duì)整個(gè)項(xiàng)目組合，建立與維護(hù)必要的過(guò)程和溝通管理項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目集經(jīng)理管理項(xiàng)目集人員和項(xiàng)目經(jīng)理，建立愿景并統(tǒng)領(lǐng)全局項(xiàng)目組合經(jīng)理管理或協(xié)調(diào)項(xiàng)目組合管理人員成功以產(chǎn)品與項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和預(yù)算達(dá)成度以及客戶滿意度來(lái)測(cè)量成功以項(xiàng)目集滿足預(yù)定需求和利益的程度來(lái)測(cè)量成功以項(xiàng)目組合所有組成部分的綜合績(jī)效來(lái)測(cè)量成功監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)創(chuàng)造預(yù)定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的工作進(jìn)行監(jiān)控項(xiàng)目集經(jīng)理監(jiān)督項(xiàng)目集所有組成部分的進(jìn)展，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集的整體目標(biāo)、進(jìn)度、預(yù)算和利益項(xiàng)目組合經(jīng)理監(jiān)督綜合績(jī)效和價(jià)值指標(biāo)（1）項(xiàng)目組合管理項(xiàng)目組合是指為便于有效管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作。項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或項(xiàng)目集不一定彼此依賴或有直接關(guān)系。例如，以投資回報(bào)最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)的某基礎(chǔ)設(shè)施公司，可能將油和氣、電力、供水、公路、鐵路和機(jī)場(chǎng)等項(xiàng)目混合成一個(gè)項(xiàng)目組合。在這些項(xiàng)目中，該公司可能選擇相關(guān)項(xiàng)目，把它們作為一個(gè)項(xiàng)目集來(lái)管理。例如，所有電力項(xiàng)目可以組成一個(gè)電力項(xiàng)目集。同樣地，所有供水項(xiàng)目可以組成一個(gè)供水項(xiàng)目集。項(xiàng)目組合管理是指為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合進(jìn)行的集中管理，包括識(shí)別、排序、授權(quán)、管理和控制項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他有關(guān)工作。項(xiàng)目組合管理重點(diǎn)關(guān)注：通過(guò)審核項(xiàng)目和項(xiàng)目集來(lái)確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對(duì)項(xiàng)目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。（2）項(xiàng)目集管理項(xiàng)目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目。協(xié)調(diào)管理是為了獲得對(duì)單個(gè)項(xiàng)目分別管理所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的利益和控制。項(xiàng)目集中可能包括各單個(gè)項(xiàng)目范圍之外的相關(guān)工作。一個(gè)項(xiàng)目可能屬于某個(gè)項(xiàng)目集，也可能不屬于任何一個(gè)項(xiàng)目集，但任何一個(gè)項(xiàng)目集中都一定包含項(xiàng)目。項(xiàng)目集管理是指對(duì)項(xiàng)目集進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益。項(xiàng)目集中的項(xiàng)目通過(guò)產(chǎn)生共同的結(jié)果或整體能力而相互聯(lián)系。如果項(xiàng)目間的聯(lián)系僅限于共享顧主、供應(yīng)商、技術(shù)或資源，那么這些項(xiàng)目就應(yīng)作為一個(gè)項(xiàng)目組合而非項(xiàng)目集來(lái)管理。項(xiàng)目集管理重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目間的依賴關(guān)系，并有助于找到管理這些依賴關(guān)系的最佳方法。具體管理措施可包括：解決系統(tǒng)中影響多個(gè)項(xiàng)目的資源制約和沖突；調(diào)整對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目集的目的與目標(biāo)有影響的組織方向或戰(zhàn)略方向；處理同一個(gè)治理結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問(wèn)題和變更管理。建立一個(gè)新的通信衛(wèi)星系統(tǒng)就是項(xiàng)目集的一個(gè)實(shí)例，其所轄項(xiàng)目包括衛(wèi)星與地面站的設(shè)計(jì)、衛(wèi)星與地面站的建造、系統(tǒng)整合和衛(wèi)星發(fā)射。（3）項(xiàng)目與戰(zhàn)略計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)常被作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的一種手段。通常出于以下一項(xiàng)或多項(xiàng)戰(zhàn)略考慮而批準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)：市場(chǎng)需求（如為應(yīng)對(duì)汽油緊缺，某汽車公司批準(zhǔn)一個(gè)低油耗車研發(fā)項(xiàng)目）；戰(zhàn)略機(jī)會(huì)／業(yè)務(wù)需求（如為提高收入，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)一個(gè)新課程開發(fā)項(xiàng)目）；客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準(zhǔn)一個(gè)新變電站建設(shè)項(xiàng)目）；技術(shù)進(jìn)步（如在電腦存儲(chǔ)和電子技術(shù)取得進(jìn)步之后，某電子公司批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目，來(lái)開發(fā)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦）；法律要求（如某化學(xué)制品廠批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目，來(lái)編寫關(guān)于新型有毒物質(zhì)的處理指南）。項(xiàng)目集或項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目作為一種實(shí)現(xiàn)組織目的與目標(biāo)的手段，通常處于戰(zhàn)略計(jì)劃的大環(huán)境之中。盡管項(xiàng)目集中的單個(gè)項(xiàng)目都有各自的利益，但它們也能為項(xiàng)目集的整體利益、項(xiàng)目組合的整體目標(biāo)和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。各組織根據(jù)其戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)管理項(xiàng)目組合，這就可能需要對(duì)項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或相關(guān)項(xiàng)目劃分層級(jí)。項(xiàng)目組合管理的一個(gè)目的是：通過(guò)深入審查項(xiàng)目組合的所有組成部分（項(xiàng)目集、項(xiàng)目和其他相關(guān)工作），來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合的價(jià)值最大化?？梢詮捻?xiàng)目組合中剔除那些對(duì)項(xiàng)目組合戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)最小的組成部分。用這種方式，組織的戰(zhàn)略計(jì)劃就成為決定項(xiàng)目投資的主要因素。同時(shí)，項(xiàng)目則通過(guò)狀態(tài)報(bào)告和變更請(qǐng)求（可能對(duì)其他項(xiàng)目、項(xiàng)目集或項(xiàng)目組合產(chǎn)生影響）來(lái)向項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合提供反饋。應(yīng)該逐層匯集項(xiàng)目需求（包括資源需求），并上報(bào)給項(xiàng)目組合層，用于指導(dǎo)組織規(guī)劃工作。（4）項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室（PMO）是負(fù)責(zé)對(duì)所轄各項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個(gè)組織部門。PMO的職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的項(xiàng)目不一定彼此關(guān)聯(lián)。PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要。在項(xiàng)目開始階段，PMO可能有權(quán)起到核心干系人和關(guān)鍵決策者的作用。為確保項(xiàng)目符合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，PMO可能有權(quán)提出建議、提前中止項(xiàng)目或采取其他必要措施。此外，PMO還可參與對(duì)共享資源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)動(dòng)。PMO的一個(gè)主要職能是通過(guò)各種方式支持項(xiàng)目經(jīng)理，包括（但不限于）：管理PMO所轄全部項(xiàng)目的共享資源；識(shí)別和開發(fā)項(xiàng)目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)；指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；通過(guò)項(xiàng)目審計(jì)，監(jiān)督對(duì)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度；開發(fā)和管理項(xiàng)目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過(guò)程資產(chǎn)）；協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的溝通。項(xiàng)目經(jīng)理與PMO的目標(biāo)不同，所需遵守的要求也就不同，但他們的所有努力都必須符合組織的戰(zhàn)略需求。項(xiàng)目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括：項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注特定的項(xiàng)目目標(biāo)，而PMO管理主要的項(xiàng)目集范圍變更，這些變更可被視為能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在機(jī)會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理控制分配給本項(xiàng)目的資源，以更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而PMO負(fù)責(zé)優(yōu)化利用全部項(xiàng)目所共享的組織資源。項(xiàng)目經(jīng)理管理單個(gè)項(xiàng)目的制約因素（范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等），而PMO從企業(yè)層面管理方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險(xiǎn)／機(jī)會(huì)和項(xiàng)目間的依賴關(guān)系。1.1.3項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域概述（1）項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理包括為識(shí)別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理過(guò)程組的各過(guò)程及項(xiàng)目管理活動(dòng)而進(jìn)行的各種過(guò)程和活動(dòng)。在項(xiàng)目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、連接和一體化的性質(zhì)，對(duì)完成項(xiàng)目、成功管理干系人期望和滿足項(xiàng)目要求，都至關(guān)重要。項(xiàng)目整合管理的過(guò)程包括：制定項(xiàng)目章程——制定一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過(guò)程；制定項(xiàng)目管理計(jì)劃——對(duì)定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所必需的行動(dòng)進(jìn)行記錄的過(guò)程；指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行——為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中所確定的工作的過(guò)程；監(jiān)控項(xiàng)目工作——跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程；實(shí)施整體變更控制——審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，管理對(duì)可交付成果、組織過(guò)程資產(chǎn)、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更的過(guò)程；結(jié)束項(xiàng)目或階段——完結(jié)所有項(xiàng)目管理過(guò)程組的所有活動(dòng)，以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段的過(guò)程。（2）項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做成功完成項(xiàng)目所需的全部工作的各過(guò)程。項(xiàng)目范圍管理主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)，哪些不應(yīng)包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)。項(xiàng)目范圍管理的過(guò)程包括：收集需求——為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而定義并記錄干系人的需求的過(guò)程；定義范圍——制定項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過(guò)程；創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)——將項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過(guò)程；核實(shí)范圍——正式驗(yàn)收項(xiàng)目已完成的可交付成果的過(guò)程；控制范圍——監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準(zhǔn)變更的過(guò)程。（3）項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理包括保證項(xiàng)目按時(shí)完成的各過(guò)程。項(xiàng)目時(shí)間管理的過(guò)程包括：定義活動(dòng)——識(shí)別為完成項(xiàng)目可交付成果而需采取的具體行動(dòng)的過(guò)程；排列活動(dòng)順序——識(shí)別和記錄項(xiàng)目活動(dòng)間邏輯關(guān)系的過(guò)程；估算活動(dòng)資源——估算各項(xiàng)活動(dòng)所需材料、人員、設(shè)備和用品的種類和數(shù)量的過(guò)程；估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間——根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項(xiàng)活動(dòng)所需工作時(shí)段數(shù)的過(guò)程；制定進(jìn)度計(jì)劃——分析活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)間、資源需求和進(jìn)度約束，編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的過(guò)程；控制進(jìn)度——監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目進(jìn)展、管理進(jìn)度基準(zhǔn)變更的過(guò)程。（4）項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包括對(duì)成本進(jìn)行估算、預(yù)算和控制的各過(guò)程，從而確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完工。項(xiàng)目成本管理的過(guò)程包括：估算成本——對(duì)完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資金進(jìn)行近似估算的過(guò)程；制定預(yù)算——匯總所有單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，建立一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過(guò)程；控制成本——監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目預(yù)算、管理成本基準(zhǔn)變更的過(guò)程。（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各過(guò)程和活動(dòng)，從而使項(xiàng)目滿足其預(yù)定的需求。它通過(guò)適當(dāng)?shù)恼吆统绦?，采用持續(xù)的過(guò)程改進(jìn)活動(dòng)來(lái)實(shí)施質(zhì)量管理體系。項(xiàng)目質(zhì)量管理的過(guò)程包括：規(guī)劃質(zhì)量——識(shí)別項(xiàng)目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求和/或標(biāo)準(zhǔn)，并書面描述項(xiàng)目將如何達(dá)到這些要求和/或標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程；實(shí)施質(zhì)量保證——審計(jì)質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義的過(guò)程；實(shí)施質(zhì)量控制——監(jiān)測(cè)并記錄執(zhí)行質(zhì)量活動(dòng)的結(jié)果，從而評(píng)估績(jī)效并建議必要變更的過(guò)程。（6）項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理包括組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由為完成項(xiàng)目而承擔(dān)不同角色與職責(zé)的人員組成。項(xiàng)目人力資源管理的過(guò)程包括：制定人力資源計(jì)劃——識(shí)別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能以及報(bào)告關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃的過(guò)程；組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——確認(rèn)可用人力資源并組建項(xiàng)目所需團(tuán)隊(duì)的過(guò)程；建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)和改善團(tuán)隊(duì)氛圍，以提高項(xiàng)目績(jī)效的過(guò)程；管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)、提供反饋、解決問(wèn)題并管理變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效的過(guò)程。（7）項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理包括為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)厣伞⑹占?、發(fā)布、存儲(chǔ)、調(diào)用并最終處置所需的各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目溝通管理的過(guò)程包括：識(shí)別干系人——識(shí)別所有受項(xiàng)目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和對(duì)項(xiàng)目成功的影響的過(guò)程；規(guī)劃溝通——確定項(xiàng)目干系人的信息需求，并定義溝通方法的過(guò)程；發(fā)布信息——按計(jì)劃向項(xiàng)目干系人提供相關(guān)信息的過(guò)程；管理干系人期望——為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問(wèn)題的過(guò)程。報(bào)告績(jī)效——收集并發(fā)布績(jī)效信息（包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展測(cè)量結(jié)果和預(yù)測(cè)情況）的過(guò)程。（8）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等各個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目消極事件的概率和影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程包括：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理——定義如何實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的過(guò)程；識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)——判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目并記錄其特征的過(guò)程；實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析——評(píng)估并綜合分析風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和影響，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動(dòng)提供基礎(chǔ)的過(guò)程；實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析——就已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析的過(guò)程；規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)——針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，制定提高機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和措施的過(guò)程；監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)——在整個(gè)項(xiàng)目中，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程有效性的過(guò)程。（9）項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理包括合同管理和變更控制過(guò)程。通過(guò)這些過(guò)程，編制合同或訂購(gòu)單，并由具備相應(yīng)權(quán)限的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員加以簽發(fā)，然后再對(duì)合同或訂購(gòu)單進(jìn)行管理。項(xiàng)目采購(gòu)管理的過(guò)程包括：采購(gòu)計(jì)劃——決定采購(gòu)什么，何時(shí)采購(gòu)詢價(jià)計(jì)劃——以文件記錄所需的產(chǎn)品以及確認(rèn)潛在的渠道。詢價(jià)——取得報(bào)價(jià)單、標(biāo)書、要約或訂約提議。渠道選擇——從潛在的賣主中做出選擇。合同管理——管理與賣主的關(guān)系。合同收尾——合同的執(zhí)行和清算，包括賒銷的清償。這些過(guò)程之間以及與其他領(lǐng)域的過(guò)程之間相互作用。如果項(xiàng)目需要，每一過(guò)程可以由個(gè)人、多人或團(tuán)體來(lái)完成。雖然在這里列舉的過(guò)程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實(shí)上他們是互相交織、互相作用的。在賣方和買方的關(guān)系中，項(xiàng)目采購(gòu)管理是以買主的角度討論的。賣方和買方關(guān)系可能存在于一個(gè)項(xiàng)目的很多階段，在不同的階段賣方可能被稱之為合同方，賣方和供應(yīng)方。1.2項(xiàng)目管理中的十大關(guān)鍵流程只要流程界定清晰，項(xiàng)目經(jīng)理就能保證項(xiàng)目的發(fā)展方向與最終目標(biāo)相契合。廣義而言，要掌控各種類型項(xiàng)目的發(fā)展，首先要關(guān)注十個(gè)關(guān)鍵的流程。1.2.1生命周期與方法論項(xiàng)目的生命周期與方法論，是項(xiàng)目的紀(jì)律，為項(xiàng)目開展劃出了清晰的界限，以保證項(xiàng)目進(jìn)程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目，而方法論為項(xiàng)目進(jìn)程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。生命周期通常由項(xiàng)目的階段組成(包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成)，或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項(xiàng)目生命周期的細(xì)節(jié)一般都會(huì)隨具體業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、客戶要求而改變。因此即使在同一個(gè)項(xiàng)目中，周期也會(huì)有多種可能的變化。對(duì)工作細(xì)致度、文件管理、項(xiàng)目交付、項(xiàng)目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)準(zhǔn)和考核的方方面面。大項(xiàng)目的階段一般更多更長(zhǎng)，而小項(xiàng)目的階段少，考核點(diǎn)也少。與生命周期類似，項(xiàng)目方法也因項(xiàng)目而易，細(xì)節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術(shù)項(xiàng)目的方法包括版本控制標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個(gè)方面。項(xiàng)目方法往往不是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行確定，而由公司為所有項(xiàng)目設(shè)定。采用與否，其實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有太多選擇。公司管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也是作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)獲得項(xiàng)目控制權(quán)的一個(gè)途徑?？紤]項(xiàng)目方法某方面的作用時(shí)，始終要把握其對(duì)項(xiàng)目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問(wèn)題的地方爭(zhēng)取正面效應(yīng)。1.2.2項(xiàng)目定義清晰的項(xiàng)目描述決定了控制項(xiàng)目的能力，因?yàn)榻酉聛?lái)所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管如何并為何要進(jìn)行描述，要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行書面定義，讓項(xiàng)目各方和項(xiàng)目組隨時(shí)參考。項(xiàng)目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項(xiàng)目章程、提案、項(xiàng)目數(shù)據(jù)表、工作報(bào)告書、項(xiàng)目細(xì)則。這些名稱的共同點(diǎn)在于，項(xiàng)目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達(dá)了他們對(duì)項(xiàng)目的期待。清晰的項(xiàng)目定義還包括以下方面：（1）項(xiàng)目目標(biāo)陳述(對(duì)項(xiàng)目交付成果、工期、預(yù)期成本或人力進(jìn)行高層次的描述)（2）項(xiàng)目回報(bào)(包括商業(yè)案例或投資分析的回報(bào))（3）使用中的信息或客戶需求（4）對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義，列出所有預(yù)期的項(xiàng)目成果（5）成本和時(shí)間預(yù)算目標(biāo)（6）重大困難和假設(shè)（7）描述該項(xiàng)目對(duì)其他項(xiàng)目的依賴（8）高風(fēng)險(xiǎn)、所需的新技術(shù)、項(xiàng)目中的重大問(wèn)題努力將盡可能多的具體信息，囊括在項(xiàng)目描述或章程中，并使其在項(xiàng)目主管方和相關(guān)方面獲得認(rèn)可，進(jìn)而生效。1.2.3合同與采購(gòu)管理不管在項(xiàng)目的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力，對(duì)受雇于其他公司的項(xiàng)目成員的影響會(huì)比較小。雖然不一定普遍適用，但可以盡量不將項(xiàng)目工作外包，這是提高項(xiàng)目控制力的一個(gè)技巧。在考慮啟用合同商或外部顧問(wèn)之前，對(duì)整體采購(gòu)流程進(jìn)行重檢。尋找有服務(wù)合同起草經(jīng)驗(yàn)并可以給予幫助人。建立成功的外包關(guān)系需要時(shí)間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項(xiàng)目工期，要及時(shí)做到所有細(xì)節(jié)到位，所有合同及時(shí)簽訂。打算外包哪部分項(xiàng)目交付成果，對(duì)這部分工作的細(xì)化就是實(shí)施項(xiàng)目控制的著手點(diǎn)。記錄這些細(xì)化內(nèi)容、評(píng)估和接收標(biāo)準(zhǔn)、所有相關(guān)要求、必要時(shí)間規(guī)劃。項(xiàng)目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關(guān)責(zé)任及早確定。和所有考慮到的供應(yīng)商討論這些要求，這樣的項(xiàng)目期望才會(huì)在各方之間明晰。1.2.4項(xiàng)目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，可以建立項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)。爭(zhēng)取各方面的支持，進(jìn)而在項(xiàng)目?jī)?nèi)全面推廣。讓項(xiàng)目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動(dòng)，這可以爭(zhēng)取大家的支持并提高積極性。睿智的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵(lì)參與，并通過(guò)流程匯聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的努力以及對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)被肯定的時(shí)候，項(xiàng)目很快就從“他們的項(xiàng)目”變成“我們的項(xiàng)目”。當(dāng)項(xiàng)目成員視項(xiàng)目工作為己任的時(shí)候，項(xiàng)目控制就會(huì)簡(jiǎn)單得多。較之于漠不關(guān)心的團(tuán)隊(duì)，此時(shí)的項(xiàng)目管理成功幾率更大。運(yùn)用項(xiàng)目管理流程也會(huì)鼓勵(lì)項(xiàng)目成員的合作，這也讓項(xiàng)目控制工作更加輕松。1.2.5變化管理技術(shù)性項(xiàng)目中問(wèn)題最集中的方面就是缺少對(duì)具體變化的管理控制。要解決這個(gè)問(wèn)題，需要在項(xiàng)目的各方面啟用有效的變化管理流程。解決方法可以很簡(jiǎn)單，例如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目主辦方、相關(guān)方認(rèn)可的流程圖。這提醒了項(xiàng)目人員，變化在被接受之前會(huì)進(jìn)行細(xì)致地考察，并且提高了變化提案的門檻。審查變化提案的時(shí)候，要注意該提案是否對(duì)變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動(dòng)因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對(duì)變化所帶來(lái)的益處進(jìn)行定量評(píng)估。對(duì)于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個(gè)問(wèn)號(hào)，因?yàn)樘岚溉艘苍S不能全面地判斷問(wèn)題。如果變化提案過(guò)多地關(guān)注問(wèn)題的解決，而不注重實(shí)際問(wèn)題，打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢(shì)。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進(jìn)行合理的估計(jì)。1.2.6風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理的流程能制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的解決方法達(dá)成一致，根除嚴(yán)重的問(wèn)題。風(fēng)險(xiǎn)管理要做到事半功倍，就要與項(xiàng)目規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行。進(jìn)行項(xiàng)目工作分解安排時(shí)，注意對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的不恰當(dāng)理解;分配項(xiàng)目任務(wù)和開展評(píng)估時(shí)，尋找風(fēng)險(xiǎn)資源匱乏或項(xiàng)目資源不足，或項(xiàng)目工作依賴于某一個(gè)人時(shí)，要知道風(fēng)險(xiǎn)的存在。分析項(xiàng)目工作將遇到的困難，鼓勵(lì)所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過(guò)程中，設(shè)想最壞的情況和潛在困難。1.2.7質(zhì)量管理質(zhì)量管理提供了另一套搭建項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的流程，保證項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個(gè)不落地執(zhí)行到位。項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)分兩類：行業(yè)內(nèi)實(shí)行的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，公司或項(xiàng)目獨(dú)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果公司實(shí)行或接受了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要注意該標(biāo)準(zhǔn)對(duì)團(tuán)隊(duì)有何要求。具體而言，這些標(biāo)準(zhǔn)會(huì)包括ISO9000標(biāo)準(zhǔn)或六西格瑪。進(jìn)而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求，并將其與項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)行整合。項(xiàng)目必須遵守的書面步驟、報(bào)告、評(píng)估，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員是強(qiáng)有力的推動(dòng)，讓大家步調(diào)一致。標(biāo)準(zhǔn)比臨時(shí)要求更有效。質(zhì)量管理流程還能將項(xiàng)目要求與客戶心聲聯(lián)系起來(lái)。不管說(shuō)什么，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，都要加以強(qiáng)調(diào)。市場(chǎng)調(diào)查、標(biāo)桿分析、客戶訪談都是評(píng)估和記錄用戶需求并確定項(xiàng)目要求價(jià)值的好工具。1.2.8問(wèn)題管理項(xiàng)目開展過(guò)程中問(wèn)題的出現(xiàn)不可避免。在項(xiàng)目初期，在資源、工期、優(yōu)先事項(xiàng)等其他方面為項(xiàng)目的問(wèn)題管理確定流程。爭(zhēng)取讓團(tuán)隊(duì)支持及時(shí)發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問(wèn)題的流程規(guī)定。建立跟蹤流程，記錄當(dāng)前問(wèn)題。問(wèn)題記錄信息包括：?jiǎn)栴}描述、問(wèn)題特征或表現(xiàn)(用于溝通)、開始時(shí)間、責(zé)任人、目前狀態(tài)、預(yù)計(jì)結(jié)束時(shí)間。處理待解決問(wèn)題的流程很簡(jiǎn)單，包括列出新問(wèn)題的流程、定期復(fù)查待解決的問(wèn)題、處理老問(wèn)題的方法。對(duì)于沒(méi)有太多組織管理權(quán)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)而言，問(wèn)題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問(wèn)題狀態(tài)和進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息。一旦問(wèn)題責(zé)任人承諾了問(wèn)題解決的時(shí)限，可以任意公布問(wèn)題解決過(guò)程中的變數(shù)。不管問(wèn)題責(zé)任人是本項(xiàng)目成員，還是其他項(xiàng)目或部門的成員，誰(shuí)都不樂(lè)意隨時(shí)將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問(wèn)題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。1.2.9決策項(xiàng)目管理時(shí)時(shí)有決策，快速得當(dāng)?shù)臎Q策對(duì)于項(xiàng)目控制至關(guān)重要。即使項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)掌握了控制權(quán)，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因?yàn)楣餐瑳Q策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會(huì)更好。項(xiàng)目工作中的決策絕非易事，項(xiàng)目組內(nèi)紛繁復(fù)雜的觀點(diǎn)讓決策更加困難。項(xiàng)目各方認(rèn)同的問(wèn)題解決流程可以簡(jiǎn)化決策的過(guò)程，照顧各方要求。盡早和項(xiàng)目組一起設(shè)立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或?qū)ΜF(xiàn)有流程做適當(dāng)?shù)男薷摹：玫臎Q策流程能為項(xiàng)目控制提供強(qiáng)有力的支持。該流程應(yīng)該包括以下步驟：（1）清楚地陳述必須解決的問(wèn)題。（2）吸納所有需要參與決策或?qū)?huì)受該決策影響的成員參與決策過(guò)程，這樣可以爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)支持。（3）與項(xiàng)目組一道重審項(xiàng)目陳述，必要時(shí)進(jìn)行修正，讓每位成員獲得一致認(rèn)識(shí)。（4）針對(duì)決策標(biāo)準(zhǔn)(如：成本、時(shí)間、有效性、完整性、可行性)，開展頭腦風(fēng)暴或討論。選擇那些與計(jì)劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項(xiàng)目各方參考供決策之用的標(biāo)準(zhǔn)。（5）與項(xiàng)目組一道確定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重(所有標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重總和為100個(gè)百分點(diǎn))。（6）經(jīng)理設(shè)定決策的時(shí)限，規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的時(shí)間。（7）經(jīng)理開展頭腦風(fēng)暴，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。多方發(fā)展整個(gè)項(xiàng)目組都能接受的想法。（8）經(jīng)理通過(guò)集體投票的方法進(jìn)行篩選，至多確定六個(gè)考慮項(xiàng)進(jìn)行具體分析。分析其與決策標(biāo)準(zhǔn)的契合度。（9）經(jīng)理理性對(duì)待討論中出現(xiàn)的異議。有必要的話，可增加決策標(biāo)準(zhǔn)。（10）根據(jù)評(píng)估和權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)，將這些選項(xiàng)進(jìn)行排序。（11）經(jīng)理考慮采用首位選項(xiàng)的結(jié)果。如果沒(méi)有異議，則結(jié)束討論并開始實(shí)施決策。（12）經(jīng)理將決策寫入文件，并與團(tuán)隊(duì)成員及項(xiàng)目相關(guān)方面溝通決策結(jié)果。1.2.10信息管理經(jīng)理項(xiàng)目信息是非常關(guān)鍵的資源，如何管理值得仔細(xì)思考。有的項(xiàng)目使用網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，或信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行項(xiàng)目重要信息的存儲(chǔ)。有的項(xiàng)目則使用群件來(lái)維護(hù)項(xiàng)目文件，并提供電子郵件等服務(wù)。經(jīng)理不管用何種方式存儲(chǔ)項(xiàng)目數(shù)據(jù)，要保證所有項(xiàng)目成員能隨時(shí)獲得所需信息。將最新的項(xiàng)目文件存儲(chǔ)在方便查找的位置，進(jìn)行清楚地標(biāo)記，及時(shí)刪除過(guò)時(shí)信息。1.3現(xiàn)代EPC工程總承包項(xiàng)目管理1.3.1現(xiàn)代EPC工程總承包項(xiàng)目管理概念EPC（EngineeringProcurementConstruction）總承包就是工程項(xiàng)目總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等全過(guò)程服務(wù)，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，向業(yè)主交付具備使用條件的工程。EPC總承包的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國(guó)家廣泛采用。這是其實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)潔高效的設(shè)計(jì)、制造與施工的基礎(chǔ)。（1）EPC總承包的各種方式根據(jù)工程項(xiàng)目的不同環(huán)境、類型和業(yè)主要求，EPC總承包又可分為兩種類型：EPC(maxs/c)和EPC(self-performconstruction)。①EPC(maxs/c)EPC(maxs/c)是EPC總承包商最大限度的選擇分包商來(lái)協(xié)助完成工程項(xiàng)目，通常采用分包的形式將施工分包給分承包商。其合同結(jié)構(gòu)形式如圖1-2:業(yè)主業(yè)主EPC總承包商設(shè)計(jì)采購(gòu)施工供貨商分包商圖1-2EPC(maxs/c)模式②EPC(Self-performconstruction)EPC(self-performconstruction)是EPC總承包商除選擇分包商完成少量工作外，自己還要承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)，其合同結(jié)構(gòu)形式如圖1-3所示：業(yè)主業(yè)主EPC總承包商設(shè)計(jì)采購(gòu)施工供貨商圖1-3EPC(self-performconstruction)模型1.3.2現(xiàn)代EPC工程總承包模式的特點(diǎn)（1）EPC工程總承包項(xiàng)目管理有以下主要特征：①設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過(guò)程控制的。②設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。③對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行整體優(yōu)化，局部服從整體，階段服從全過(guò)程，提高經(jīng)濟(jì)效益。④采購(gòu)被納入設(shè)計(jì)程序，進(jìn)行設(shè)計(jì)可施工性分析，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。⑤實(shí)施設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、材料控制，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這些特點(diǎn)都是EPC被分離時(shí)難以做到的。（2）優(yōu)點(diǎn)①成本低，利潤(rùn)高。對(duì)于業(yè)主而言，它只需要進(jìn)行一次招標(biāo)即可，降低了招標(biāo)費(fèi)用。對(duì)于承包商而言，降低了投標(biāo)費(fèi)用。另外業(yè)主的建設(shè)成本與承包商的利潤(rùn)是緊密相連的，由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工承包商一家取得了承包該項(xiàng)目的全部好處，故讓它少利潤(rùn)也可以，所以業(yè)主的建設(shè)成本也相應(yīng)降低了，達(dá)到了真正意義上的“雙贏”。②業(yè)主管理簡(jiǎn)單，責(zé)任明確。承包商是向業(yè)主負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任方，管理簡(jiǎn)便，縮短了溝通渠道。工程責(zé)任明確，減少了爭(zhēng)端和索賠。③質(zhì)量好。設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)時(shí)有施工部門的參與，所以在設(shè)計(jì)時(shí)，它就會(huì)在設(shè)計(jì)過(guò)程中從施工方法及實(shí)際成本的角度盡量選擇能降低造價(jià)又不影響使用功能的方案。④工期縮短，成本降低，提高收益。由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工階段部分重疊，大大縮短了工期和降低了成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，EPC總承包模式要比傳統(tǒng)的“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工”方式節(jié)省工期20%-30%。（3）缺點(diǎn)①風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)過(guò)于集中。總承包商承擔(dān)了工程的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)，加大了承包商管理難度的同時(shí)也給業(yè)主帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒(méi)有任何單位負(fù)連帶責(zé)任。由于主要風(fēng)險(xiǎn)均由承包商承擔(dān)，承包商的報(bào)價(jià)可能較高。②合同總價(jià)難以確定。因?yàn)樵谡袠?biāo)時(shí)，設(shè)計(jì)圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價(jià)。③EPC總承包合同多為固定總價(jià)合同，允許工期延長(zhǎng)和費(fèi)用補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會(huì)很少，承包商的索賠難度大④對(duì)總承包的各方面要求比高。需要總承包商必須全過(guò)程或若干階段，同時(shí)具有設(shè)計(jì)和施工的能力，具有豐富的供應(yīng)采購(gòu)資源。1.3.3現(xiàn)代EPC工程總承包項(xiàng)目管理要點(diǎn)（1）從報(bào)價(jià)開始抓起EPC工程總承包項(xiàng)目的成敗，與項(xiàng)目報(bào)價(jià)關(guān)系密切。報(bào)價(jià)工作應(yīng)特別注意下列問(wèn)題：①完全理解雇主要求。雇主要求是雇主對(duì)項(xiàng)目范圍和目標(biāo)的描述。疏于對(duì)雇主要求的完全理解，嚴(yán)重的將導(dǎo)致項(xiàng)目的完全失敗。②技術(shù)建議書做到基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)的深度。對(duì)于EPC工程總承包項(xiàng)目，報(bào)價(jià)階段的技術(shù)建議書工作做得越深，合同簽訂之后變更的概率越小。對(duì)承包商來(lái)說(shuō)，意味著風(fēng)險(xiǎn)越小。當(dāng)然工作深度越深，投標(biāo)費(fèi)用越大，這需要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)策略做出權(quán)衡。③報(bào)價(jià)估算做到偏差控制在±10%的準(zhǔn)確度。EPC工程總承包項(xiàng)目，對(duì)來(lái)主和承包商風(fēng)險(xiǎn)都較大，應(yīng)該控制報(bào)價(jià)估