2022年湖北省十堰市統(tǒng)招專升本管理學一模測試卷(含答案)

2022年湖北省十堰市統(tǒng)招專升本管理學一模測試卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.解決直線與參謀間沖突的主要方法是（）

A.賦予直線管理人員參謀職權

B.讓直線人員更多地依靠參謀人員的知識

C.允許直線人員壓制參謀人員

D.授予參謀必要的職能權力

2.根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準，可以將計劃分為（）

A.短期計劃、中期計劃和長期計劃B.指導性計劃和具體性計劃C.戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃D.程序性計劃和非程序性計劃

3.有那樣一些因素，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感。赫茨伯格將這類因素稱為（）

A.保健因素B.精神因素C.物質(zhì)因素D.激勵因素

4.在危機的特征中，（）是描述危機的發(fā)生通常較為突然，容易給管理者帶來驚恐和混亂，導致決策失誤等問題

A.信息資源不充分B.緊迫性C.危害性D.突發(fā)性

5.相對于集權式領導者，對民主式領導者的優(yōu)點敘述不正確的是（）

A.受控制的力度相對較小

B.能夠充分地積累和進化組織的能力

C.向被領導者授權，鼓勵下屬的參與

D.權力的分散使組織內(nèi)部資源的流動速度加快

6.李總代表公司參加行業(yè)頒獎典禮，從管理的角度來說，他扮演的是（）

A.人際角色B.信息角色C.決策角色D.企業(yè)家

7.高層管理人員主要從事的控制工作是（）

A.程序性控制B.非程序性控制C.自我控制D.事后控制

8.管理者在研究激勵時，通常對人提出各種假設，有一種假設認為社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們，所以組織應該更加注意從事工作的人們的要求，重視員工之間的關系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感，提倡集體獎勵制度，這是（）

A.經(jīng)濟人假設B.社會人假設C.復雜人假設D.自我實現(xiàn)人假設

9.為了保證目標以及為此制定的計劃得以實現(xiàn)，就必須需要（）

A.計劃B.組織C.領導D.控制

10.管理的載體是（）

A.組織B.協(xié)調(diào)各種資源C.人D.目標

11.期望值理論中M=V×E表示（）

A.M表示目標效價，V表示激勵力，E表示期望值

B.M表示激勵力，V表示期望值，E表示目標效價

C.M表示激勵力，V表示目標效價，E表示期望值

D.M表示目標效價，V表示期望值，E表示激勵力

12.收益分享方案的提出者是（）

A.哈爾西B.亨利·湯C.歐文D.巴貝奇

13.管理是非常復雜的社會活動，涉及經(jīng)濟、政治、文化等各個社會生活領域，還涉及一些自然因素。這反映了管理學的（）

A.綜合性B.科學性C.不精確D.藝術性

14.管理人員選聘時不需要作為主要考慮標準是（）

A.管理的欲望B.冒險的精神C.強健的體魄D.溝通的技能

15.依據(jù)雙因素理論，下列屬于保健因素的是（）

A.職業(yè)發(fā)展與成就B.工作具有挑戰(zhàn)性C.管理方式與管理政策D.行為表現(xiàn)受表彰

16.下述哪個環(huán)節(jié)不屬于盧因提出的組織變革三步驟中的（）

A.診斷環(huán)節(jié)B.解凍環(huán)節(jié)C.變革環(huán)節(jié)D.再凍結(jié)環(huán)節(jié)

17.需要層次理論是由（）提出來的

A.馬斯洛B.西蒙C.亞當斯D.麥格雷戈

18.運籌于帷幄之中，決勝于千里之外是強調(diào)企業(yè)管理中的哪一個職能（）

A.計劃B.組織C.領導D.控制

19.TQC屬于生產(chǎn)控制的（）

A.對供應商控制B.庫存控制C.質(zhì)量控制D.對顧客控制

20.選拔主管人員的方式，既可以考慮從內(nèi)部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從內(nèi)部提升，還是外部招聘，都要鼓勵（）

A.首先搞好群眾關系B.毛遂自薦C.盡展所能D.公開競爭

二、填空題(10題)21.在現(xiàn)代社會中，____不僅是人際交流的基礎，而且是個人社會成功的基本前提

22.國外學者的研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷____三個層次

23.____指的是永久性、非自愿地終止勞動合同

24.在管理發(fā)展史上提出了適用于一切組織的管理五大職能和有效管理的14條原則的管理學家是____

25.管理的目的是為了____

26.甘特的兩大貢獻是甘特圖和____

27.組織文化中的核心和主體是指____

28.反映管理同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的屬性是____

29.勞動分工要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性，協(xié)調(diào)的有效方法是____

30.計劃的內(nèi)容包括做什么、為什么做、誰去做、何地做、何時做和____

三、判斷題(10題)31.管理方法中行政方法的本質(zhì)是服務（）

A.否B.是

32.期望理論認為，某員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，即：M=V×E（）

A.否B.是

33.直線參謀制使直線和參謀間建立了十分有效，但有時也有沖突的相互關系（）

A.否B.是

34.根據(jù)需要層次理論，自我實現(xiàn)是一種比生理或安全更重要的需要。（）

35.平衡積分卡的控制指標由財務、顧客、內(nèi)外部經(jīng)營過程以及學習和成長四個方面構成（）

A.否B.是

36.衡量組織績效要根據(jù)組織完成目標的實際情況并按照目標所設置的標準（）

A.否B.是

37.政府機關中的人力資源和社會保障部、外交部、國防部、教育部、財政部等機構的設置是按產(chǎn)品劃分部門（）

A.否B.是

38.組織間溝通的重要基礎是建立市場交易關系基礎上的契約關系（）

A.否B.是

39.決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案（）

A.否B.是

40.根據(jù)領導生命周期理論，高任務高關系是最有效的領導方式（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.組織文化特征中的（）是指每個組織都有其組織文化，是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的

A.超個體的獨特性B.相對穩(wěn)定性C.融合繼承性D.發(fā)展性

42.哪種領導類型更有效

ABC公司是一家小型家電產(chǎn)品公司。最近，該公司對幾個所屬部門進行了一次有關領導類型的調(diào)查。負責生產(chǎn)的王經(jīng)理認為，無論在何種情況下，完成生產(chǎn)任務是第一要務，因此實行對生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格管理，每次接到生產(chǎn)任務，都迅速下達到車間，要求車間按時完成，如果不能完成，必將進行處罰，已有4位車間主任因未及時完成任務而遭到解職，解雇工人更是時有發(fā)生。他對自己的行為很滿意，也對本部門的業(yè)績感到自豪。

負責研發(fā)的張經(jīng)理認為，公司要充分尊重研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，要給他們充分的自由和空間，給他們分配了研發(fā)任務后，就讓研發(fā)人員以自己的方式去完成，不要老去檢查他們、監(jiān)督他們，要信任他們，要多給他們支持和鼓勵。他相信大多數(shù)員工知道如何把自己的工作做好，會自覺地完成自己的研發(fā)任務。

負責銷售的李經(jīng)理強調(diào)，公司要取得好的銷售業(yè)績，一定要給銷售人員施以足夠的壓力。他每年都制定詳細的銷售計劃，并把計劃分解到個人，要求銷售人員每周都要向他匯報銷售情況。每次員工生日，他都會親自送去生日蛋糕，并給員工放假半天，當員工家里遇到什么困難時，他也總是熱情幫助解決。幾年來，他的銷售隊伍很樂意和他一起工作，年年都超額完成銷售任務。

問題

根據(jù)管理方格理論，這三位部門經(jīng)理的領導行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

43.當韋爾奇接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的恐龍癥，機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等，以致在日本、德國等競爭對手面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

韋爾奇一上任就大刀闊斧裁減重疊機構。當時，全公司共有40多萬職工，其中有經(jīng)理頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為中子彈韋爾奇，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔狀結(jié)構一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構。現(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的任務經(jīng)營領域，如照明、電力設備、工程塑料、發(fā)動機等。公司對事業(yè)部高度授權，使其具有充分的經(jīng)營自主權，但通用電氣在某些方面又高度集權化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有利潤保存，也不參與公司進行利潤分成。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較高市場效益但投資規(guī)模較大的項目。

有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領導好還是民主領導好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。

請結(jié)合案例回答以下問題

錐形式組織結(jié)構的優(yōu)缺點

44.五維公司是一家小型民營超重設備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務員，他在公司的業(yè)務員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務推廣能力，他個人的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，號召公司員工向他學習。很快，公司總經(jīng)理找到機會，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。

一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。

公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個起重設備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關系網(wǎng)和社會關系網(wǎng)經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務，而且已經(jīng)造成五維公司一部分客戶的流失。

總經(jīng)理自感對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更適合職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴重的問題是：王飛是公司具有決定性意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工作，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。

公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣頂尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結(jié)構的固有特點和組織結(jié)構日益扁平化后都會遇到這種結(jié)構性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結(jié)構中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真的需要另辟蹊徑。

請結(jié)合案例回答以下問題

組織發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，但這會引起成員的晉升機會有限，從而挫傷成員的積極性，你認為有什么辦法可以解決嗎？

45.如果你是鄧強，從中應吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓？

五、論述題(2題)46.目標管理是一種程序和過程，我國于20世紀80年代初開始引進并取得較好的效果。試述目標管理的概念、基本思想、特點，制定目標時應注意哪些問題？

47.試述影響有效溝通的障礙及如何實現(xiàn)有效溝通

六、材料題(2題)48.剛剛大學畢業(yè)的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復轉(zhuǎn)給相關責任人，這樣就算完成任務了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經(jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領導，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領導的風格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風格？具有什么樣的特點

49.問題：

（1）根據(jù)管理方格理論，這三位部門經(jīng)理的領導行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請你進一步評價管理方格理論五種典型領導行為的效果

參考答案

1.DD對于直線與參謀，首先要明確必要的職權關系，其次授予他們必要的職能權力同時給予參謀人員必要的工作條件

2.CC根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合程度標準，可以將計劃分為戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃

3.DD本題考查赫茨伯格的雙因素理論。保健因素處理不好，會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預防或消除這種不滿。激勵因素處理得好，能夠使人產(chǎn)生滿意情緒；處理不當，沒有滿意情緒，而不會導致不滿

4.CC危機的危害性是指危機發(fā)生較為突然，導致決策失誤，給組織帶來直接或間接、有形或無形的損失

5.DD權力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動速度減緩，進而增大組織內(nèi)部的資源配置成本

6.AA管理者的角色可分為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。而人際角色又可細分為以下三種：代表人、領導者、聯(lián)絡者。題干中李總代表公司參加行業(yè)頒獎典禮，扮演了人際角色中的代表人角色

7.B高層管理者主要從事的控制工作是非程序性控制；較低層管理者主要從事的控制工作是程序性控制

8.B

9.DD本題考查對控制概念的理解。控制就是保證實際工作及其結(jié)果與計劃和目標一致而采取的一切行動

10.AA管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。管理的載體是組織。人是一切管理諸要素的中心

11.CC期望理論認為，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，即：M=V×E。該式中，M表示激勵力（激發(fā)力量），V表示目標效價，E表示期望值（期望概率），只有當V和E的值都比較高時，才會產(chǎn)生較大的激勵力量。所以，管理者應該把目標效價和期望概率進行優(yōu)化組合

12.BB本題考查外國早期的管理思想。其中，歐文是人事管理之父；巴貝奇貢獻了作業(yè)研究和報酬制度；哈爾西研究了收益分享制度；亨利·湯提出了收益分享方案

13.AA要搞好管理，必須運用多種學科的有關知識,管理活動的多樣性和復雜性決定了管理學內(nèi)容的綜合性

14.CC本題考查人員招聘的標準。管理人員招聘的標準：①管理的愿望；②良好的品德；③勇于創(chuàng)新的精神；④較高的決策能力

15.CC依據(jù)雙因素理論，題干所列屬于保健因素的是：管理方式與管理政策。其余的：職業(yè)發(fā)展與成就、工作具有挑戰(zhàn)性、行為表現(xiàn)受表彰等，屬于激勵因素

16.AA組織變革要經(jīng)過解凍、變革、再凍結(jié)三個有機聯(lián)系的過程

17.AA需要層次理論是由美國心理學家馬斯洛提出來的

18.A本題考查對幾種管理職能的掌握。運籌于帷幄之中，決勝于千里之外是指在小小的軍帳之內(nèi)做出正確的部置，能決定千里之外戰(zhàn)場上的勝負，反映的是計劃的職能

19.CCTQC即全面質(zhì)量管理，屬于質(zhì)量控制

20.DD人員配備的原則要求：選拔主管人員的方式，既可以考慮從內(nèi)部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從內(nèi)部提升，還是外部招聘，都要鼓勵公開競爭

21.溝通

22.前慣例、慣例、原則

23.解雇

24.法約爾

25.實現(xiàn)既定的目標

26.計件獎勵工資制

27.精神層

28.自然屬性

29.組織的部門化

30.怎樣做

31.Y√管理方法中行政方法的本質(zhì)是服務

32.Y

33.Y

34.N馬斯洛的需要層次理論認為，五種需要是從低到高排列的，某一時期都有主要需要（主導需要、優(yōu)勢需要），不存在重要、不重要之分。

35.N×平衡積分卡的控制指標由財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學習和成長四個方面構成

36.Y

37.N×政府機關中各部門是按照各自的職能任務劃分的

38.N×組織間溝通的重要基礎，一般不是建立市場交易關系的契約關系，而是建立相互信任的互惠關系

39.Y

40.N×領導生命周期理論屬于權變理論的一種。領導的權變理論認為，沒有最有效的領導方式，關鍵是看L=f（l，f，e）

41.A本題考查組織文化的主要特征

42.（1）管理方格理論亦稱管理坐標理論，由美國學者布萊克和穆頓提出。在這種領導理論中，首先把管理人員按他們的績效導向行為（對生產(chǎn)的關心）和維護導向行為（對人員的關心）進行評估，給出等級分值；然后以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標上劃分出9個等級，從而生成81種不同的領導類型。負責生產(chǎn)的王經(jīng)理屬于任務型，他只注重生產(chǎn)任務的完成，而不重視下屬的發(fā)展和士氣，不關心人的因素；負責研發(fā)的張經(jīng)理屬于俱樂部型，他只注重支持和關懷下屬，而不關心任務和效率，認為只要員工精神愉快，任務自然會完成；負責銷售的李經(jīng)理屬于團隊型，他既關心任務又關心人，通過關心員工，充分發(fā)揮員工的智慧來完成任務

43.韋爾奇上任后，通過增加管理幅度、減少管理層次，從而使該公司由錐形式結(jié)構變成了扁平式結(jié)構（扁平式組織結(jié)構是指管理層次少，管理幅度大的一種組織結(jié)構）。錐形式組織結(jié)構的優(yōu)點是：①由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制。②層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。錐形式組織結(jié)構的缺點是：①過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大。②增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復雜性

44.解決方法：①建立完善的人才競爭機制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領導崗位；②利用股權激勵手段；③建立挑戰(zhàn)性目標

45.教訓：一是管理者應對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充；二是管理者需要建立信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性；三是不能孤立的只采用一種溝通方式。經(jīng)驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領導和員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救；同時不應過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒

46.目標管理是由彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的。目標管理是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準（依據(jù)）。它用系統(tǒng)的方法使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準并有效地實現(xiàn)組織目標和個人目標。目標管理的思想：（1）企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同一起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量個人貢獻的準則。（3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。（4）管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。（5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。目標管理的特點：（1）具有目標體系，是一種系統(tǒng)的管理。（2）實行參與管理，是一種民主的管理。（3）實行自我控制，是一種自覺的管理。（4）注重管理實效，是一種成果管理。制定目標時注意的問題：（1）目標必須是從全局出發(fā)的，整體考慮的結(jié)果，各分目標必須協(xié)調(diào)一致。（2）目標層次要清楚，一個組織的各種目標不是同等重要的，要突出關于組織經(jīng)營成敗的關鍵目標，在總目標下再分層次列出相應的分目標。（3）目標應建立在可靠的基礎上，必須是可行的，而不能是可望而不可即的。應建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進行周密調(diào)查研究的基礎上，有充分的客觀依據(jù)。（4）目標必須是具體的，要便于衡量，而不是籠統(tǒng)、空洞的口號，應盡可能用數(shù)量表示出來。（5）目標要保持相對穩(wěn)定，一經(jīng)確定就要相對穩(wěn)定，不能朝令夕改，同時根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整，實行滾動目標

47.溝通是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人和/或群體間的認知以及行為相