專題05戰(zhàn)略導(dǎo)向的市場(chǎng)營銷管理

專題05戰(zhàn)略導(dǎo)向的市場(chǎng)營銷管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營銷管理第二節(jié)總體戰(zhàn)略決策第三節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策、實(shí)施與控制第五章戰(zhàn)略導(dǎo)向的市場(chǎng)營銷管理5/7/20232通過本章的學(xué)習(xí)，了解戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)營銷管理過程的含義、作用和步驟，掌握制定企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)和業(yè)務(wù)組合計(jì)劃的基本方法，以及企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的主要途徑，明確市場(chǎng)營銷管理的實(shí)質(zhì)和主要任務(wù)，應(yīng)用業(yè)務(wù)組合理論確定企業(yè)的主要業(yè)務(wù)。學(xué)習(xí)目標(biāo)5/7/20233第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營銷管理一、企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征三、企業(yè)戰(zhàn)略是市場(chǎng)營銷管理的基礎(chǔ)5/7/20234一、企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)概念

戰(zhàn)略（strategy），來源于軍事學(xué)，其原意是“將軍用兵的藝術(shù)”，運(yùn)用于企業(yè)管理起始于20世紀(jì)60年代美國的H.I.安索夫出版的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書。從廣義上講，企業(yè)戰(zhàn)略是指任何一個(gè)組織的有關(guān)全局性與長遠(yuǎn)性的謀劃，用來描述一個(gè)組織如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對(duì)各種為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的方案進(jìn)行擬定、評(píng)價(jià)、選擇，以及最終的實(shí)施。5/7/20235戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)目標(biāo)所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排戰(zhàn)術(shù)是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的具體行動(dòng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別5/7/20236企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)5/7/20237企業(yè)戰(zhàn)略的特性1．全局性2．長遠(yuǎn)性3．抗?fàn)幮?．綱領(lǐng)性二、企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征5/7/20238企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、發(fā)展領(lǐng)域、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等職能部門戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、技術(shù)、采購、物流、人力資源配備、服務(wù)等等經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭戰(zhàn)略、事業(yè)部、子公司、目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等三、企業(yè)戰(zhàn)略是市場(chǎng)營銷管理的基礎(chǔ)5/7/20239第二節(jié)總體戰(zhàn)略決策一、明確企業(yè)使命二、區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略5/7/202310市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂,是企業(yè)的最高管理層通過規(guī)劃企業(yè)的基本任條、目標(biāo)以及業(yè)務(wù)組合，使企業(yè)的資源和能力同不斷變化著的營銷環(huán)境之間保持著與戰(zhàn)略適應(yīng)的關(guān)系。認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位規(guī)劃投資組合規(guī)劃成長戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟5/7/202311使命反映企業(yè)目的，是對(duì)企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎樣的，進(jìn)行思考和解答。界定企業(yè)使命時(shí)需要參考的因素：1．歷史和文化。2．所有者、管理者的意圖和想法。3．市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展變化。4．資源條件。5．核心能力和優(yōu)勢(shì)。一、明確企業(yè)使命5/7/202312使命說明書的內(nèi)容1．企業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)范圍市場(chǎng)范圍縱向范圍地理范圍2．主要政策：對(duì)顧客的政策對(duì)供應(yīng)商的政策對(duì)經(jīng)銷商的政策對(duì)競(jìng)爭者的政策對(duì)公眾的政策3．遠(yuǎn)景和發(fā)展方向一、明確企業(yè)使命5/7/202313著名公司的企業(yè)使命資料鏈接3M：絕對(duì)正直；尊重個(gè)人的主動(dòng)精神及個(gè)人成長；寬容誠實(shí)的錯(cuò)誤；產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；“我們的真正業(yè)務(wù)是解決問題”。波音：領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)。寶潔：產(chǎn)品完美；不斷自我提高；誠實(shí)與公平；尊重與關(guān)心個(gè)人。Sony:體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能性事情；尊重鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。5/7/202314戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場(chǎng)導(dǎo)向，保證切實(shí)可行。需要注意：1．堅(jiān)持需求、顧客導(dǎo)向。2．切實(shí)可行。二、區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位5/7/202315公司企業(yè)戰(zhàn)略SBU－1戰(zhàn)略SBU－2戰(zhàn)略SBU－3戰(zhàn)略財(cái)會(huì)政策人事政策生產(chǎn)經(jīng)營管理政策R＆D政策二、區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位5/7/202316戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特征有自己的業(yè)務(wù)。有共同的性質(zhì)和要求。擁有一定的資源，能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。有其競(jìng)爭對(duì)手。有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作。二、區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位5/7/202317通過對(duì)企業(yè)SBUs的分析評(píng)估，確定投資方向，合理有效地分配資源?！笆袌?chǎng)增長率／市場(chǎng)占有率”矩陣“多因素投資組合”矩陣三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略5/7/202318波士頓(BCG)矩陣增長率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低高低野貓cat明星star金牛cashcaw瘦狗dog三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略5/7/202319野貓（問題）類產(chǎn)品特點(diǎn)：市場(chǎng)增長率較快，但市場(chǎng)相對(duì)占有率低；前途未卜，既可能轉(zhuǎn)化為明星類產(chǎn)品，也存在市場(chǎng)中夭折的危險(xiǎn)。一般來說，是處在產(chǎn)品生命周期得導(dǎo)入期。策略：積極研究市場(chǎng)需求和競(jìng)爭狀況，作兩手準(zhǔn)備，即采取提高或淘汰的方針。明星類產(chǎn)品特點(diǎn)：市場(chǎng)增長率快，但相對(duì)市場(chǎng)占有率較低；還沒有為企業(yè)帶來豐厚的利潤；一般來說，是處在成長期的產(chǎn)。策略：積極發(fā)展方針，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、性能、降低成本提高市場(chǎng)占有率。三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略5/7/202320金牛類產(chǎn)品特點(diǎn)：銷售增占率緩慢低，但相對(duì)市場(chǎng)占有率通常較高；為企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的利潤；一般處在成熟期策略：加強(qiáng)管理，設(shè)法延長產(chǎn)品市場(chǎng)壽命，防止過早衰退。痩狗產(chǎn)品特點(diǎn)：市場(chǎng)增長率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率低；產(chǎn)品無市場(chǎng)發(fā)展前途，無市場(chǎng)潛力；一般處在衰退期。策略：收割、撤退的方針。三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略5/7/202321公司可以采取4個(gè)不同的目標(biāo)：發(fā)展：目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)。適用于問題類業(yè)務(wù)。維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。適用于強(qiáng)大的金牛類業(yè)務(wù)。收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長期影響。適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和狗類業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便使資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類和問題類業(yè)務(wù)。三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略5/7/202322競(jìng)爭能力市場(chǎng)吸引力大中小強(qiáng)中弱GE－－多因素投資組合三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略5/7/202323公司可以通過3個(gè)途徑填補(bǔ)這一缺口：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會(huì)（密集型成長機(jī)會(huì)）；建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長機(jī)會(huì)）；增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多角化成長機(jī)會(huì)）。四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略5/7/202324設(shè)計(jì)成長戰(zhàn)略的思路首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略5/7/202325企業(yè)增長戰(zhàn)略的類型密集性增長一體化增長多角化增長市場(chǎng)滲透型市場(chǎng)開發(fā)型產(chǎn)品開發(fā)型后向一體化前向一體化橫向一體化同心多角化水平多角化綜合多角化四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略5/7/202326密集式成長（IntensiveGrowth）市場(chǎng)原有新原有新產(chǎn)品市場(chǎng)滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場(chǎng)開發(fā)Market-development多角化Diversification四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略5/7/202327密集型戰(zhàn)略含義：公司在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋求未來發(fā)展機(jī)會(huì)。市場(chǎng)滲透:在現(xiàn)有市場(chǎng)上，現(xiàn)有產(chǎn)品是否還能得到更多的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)開發(fā)：是否能為現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：是否能為其現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略5/7/202328一體化成長（IntegrativeGrowth）含義：建立或者收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)。四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略5/7/202329一體化成長含義：如果所在的行業(yè)仍有前途，重新整合供應(yīng)鏈可以提高效率和效益，企業(yè)也可分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性，考慮通過一體化成長增加新業(yè)務(wù)。例如：1．后向一體化——收購、兼并上游供應(yīng)商，擁有或控制供應(yīng)系統(tǒng)。2．前向一體化——收購、兼并企業(yè)下游的廠商。3．水平一體化——爭取同類企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營。四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略5/7/202330多角化戰(zhàn)略含義：是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和服務(wù)。同心多角化：公司可以開發(fā)與本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品，以便這些產(chǎn)品可能吸引一群新顧客。水平多角化：公司可以研究某種能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品，盡管這種新產(chǎn)品與公司的現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)上關(guān)系不大。跨行業(yè)多角化：公司可以開發(fā)某種與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品或市場(chǎng)毫無關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù)。四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略5/7/202331第三節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策、實(shí)施與控制一、戰(zhàn)略分析二、戰(zhàn)略選擇三、戰(zhàn)略實(shí)施與控制5/7/202332經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標(biāo)經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋和控制SWOT分析一、戰(zhàn)略分析5/7/202333分析經(jīng)營任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略是各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)、進(jìn)行競(jìng)爭和建立優(yōu)勢(shì)的基本安排。規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇。一、戰(zhàn)略分析5/7/202334經(jīng)營任務(wù)規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營單位業(yè)務(wù)和發(fā)展方向。每個(gè)經(jīng)營單位要確定自己業(yè)務(wù)活動(dòng)的范圍，必須重點(diǎn)說明三個(gè)問題：（1）需求——本單位準(zhǔn)備滿足哪些需求；（2）顧客——本單位重點(diǎn)面向哪些顧客；（3）產(chǎn)品或技術(shù)——本單位打算提供什么產(chǎn)品、依靠哪些技術(shù)，即從事什么業(yè)務(wù)達(dá)到目的。一、戰(zhàn)略分析5/7/202335分析戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成戰(zhàn)略環(huán)境的因素總體環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政治法律、社會(huì)文化和科學(xué)技術(shù)等因素。任務(wù)環(huán)境涵蓋了市場(chǎng)營銷環(huán)境中微觀環(huán)境的諸多因素，由與企業(yè)或其經(jīng)營單位完成經(jīng)營任務(wù)直接相關(guān)、存在利益關(guān)系的個(gè)人、集團(tuán)，如股東、顧客、金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)鏈上的交易關(guān)系單位等組成。競(jìng)爭環(huán)境是指與自身業(yè)務(wù)具有競(jìng)爭關(guān)系的各種因素，如同行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭者、擬進(jìn)入行業(yè)的新競(jìng)爭者和替代品；企業(yè)或經(jīng)營單位與其上游的供應(yīng)商、下游的中間商乃至終端顧客，也存在一定的競(jìng)爭關(guān)系。一、戰(zhàn)略分析5/7/202336（一）明確利用機(jī)會(huì)所需要的能力及其構(gòu)成（二）分析現(xiàn)有能力的現(xiàn)狀（三）進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和制訂措施一、戰(zhàn)略分析5/7/202337制訂和實(shí)施經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，要以目標(biāo)為依據(jù)。企業(yè)可能同時(shí)追求幾個(gè)目標(biāo)。若干目標(biāo)項(xiàng)目組成了一個(gè)目標(biāo)體系，從不同角度多側(cè)面反映戰(zhàn)略追求及業(yè)務(wù)活動(dòng)所要達(dá)到的狀況。要注意：（1）目標(biāo)體系的層次化。制訂和實(shí)施經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，要以目標(biāo)為依據(jù)。大多數(shù)的企業(yè)、經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)，可能同時(shí)追求幾個(gè)目標(biāo)。若干目標(biāo)項(xiàng)目組成了一個(gè)目標(biāo)體系，從不同角度多側(cè)面反映戰(zhàn)略追求及業(yè)務(wù)活動(dòng)所要達(dá)到的狀況。同時(shí)，一個(gè)較大的目標(biāo)通常又可分解為若干個(gè)較小的、次一級(jí)的目標(biāo)。因此，要注意兩個(gè)問題：（1）目標(biāo)體系的層次化。分析各個(gè)目標(biāo)之間的因果關(guān)系或主次關(guān)系，明確各個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的相對(duì)重要性，并分成若干層次順序排列。（2）目標(biāo)之間的一致性。二、戰(zhàn)略選擇5/7/202338成本領(lǐng)先戰(zhàn)略判別化戰(zhàn)略市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部

局部市場(chǎng)范圍波特的競(jìng)爭戰(zhàn)略模型二、戰(zhàn)略選擇5/7/202339核心或優(yōu)勢(shì)前提或要求成本領(lǐng)先單位產(chǎn)品成本最低；市場(chǎng)份額最大化；價(jià)格低廉優(yōu)勢(shì)；規(guī)模化發(fā)展；良好的融資渠道，與不斷的投入；產(chǎn)品設(shè)計(jì)便于制造，工藝簡單；低成本的分銷渠道；先進(jìn)的設(shè)備與更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；嚴(yán)格的成本控制與組織管理；差別化具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)；對(duì)顧客有更高的滿足程度；具有營銷、研發(fā)、技術(shù)、工藝實(shí)力；良好的產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新形象；進(jìn)入行業(yè)歷史長，有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)；公司管理與市場(chǎng)渠道的強(qiáng)力支持；集中化一些領(lǐng)域與局部具有相對(duì)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)；一般是中小企業(yè)戰(zhàn)略；在一個(gè)局部與領(lǐng)域具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)；各種戰(zhàn)略的核心和要求二、戰(zhàn)略選擇5/7/202340規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的最后一步，是依據(jù)目標(biāo)、戰(zhàn)略，形成執(zhí)行戰(zhàn)略的具體計(jì)劃，保證和支持經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹、落實(shí)。二、戰(zhàn)略選擇5/7/202341三、戰(zhàn)略實(shí)施與控制結(jié)構(gòu)共同的價(jià)值觀念人員作風(fēng)技能系統(tǒng)戰(zhàn)略麥肯錫公司的7－S構(gòu)架企業(yè)成功的7個(gè)變量5/7/2023