波特價(jià)值鏈分析模型

-.z波特價(jià)值鏈分析模型波特價(jià)值鏈分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)目錄[顯示]1波特價(jià)值鏈分析模型簡(jiǎn)介2涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的各種根本活動(dòng)有五種類型4.AF.E6.8C.81.E6.80.A7.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E5.8F.AF.E4.BB.A5.E8.A2.AB.E5.88.86.E4.B8.BA.E5.9B.9B.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E7.B1.BB.E5.9E.8B*.E5.9C.A8.E4.BB.BB.E4.BD.95.E4.BA.A7.E4.B8.9A.E5.86.85.E6.89.80.E6.B6.89.E5.8F.8A.E7.9A.84.E5.90.84.E7.A7.8D.E6.94.AF.E6.8C.81.E6.80.A7.E6.B4.BB.E5.8A.A8.E5.8F.AF.E4.BB.A5.E8.A2.AB.E5.88.86.E4.B8.BA.E5.9B.9B.E7.A7.8D.E5.9F.BA.E6.9C.AC.E7.B1.BB.E5.9E.8B"3在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動(dòng)可以被分為四種根本類型.A2.E6.A8.A1.E5.9E.8B"4價(jià)值鏈咨詢模型d1a503b1d55-nowiki-00000009-QINU1.07UNIQ6fe7fd1a503b1d55-nowiki-0000000A-QINU*.E6.88.98.E7.95.A5.E5.9C.B0.E5.9B.BE.E4.B8.8E.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E6.AF.94.E8.BE.83.07UNIQ6fe7fd1a503b1d55-nowiki-00000009-QINU1.07UNIQ6fe7fd1a503b1d55-nowiki-0000000A-QINU"5戰(zhàn)略地圖與價(jià)值鏈比較[1].89.B9.E8.A1.8C.E4.B8.9A.E5.B8.82.E5.9C.BA.E7.BB.93.E6.9E.84.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B"6波特行業(yè)市場(chǎng)構(gòu)造分析模型7基于價(jià)值鏈分析的萊鋼核心競(jìng)爭(zhēng)力研究[3].90*.E6.B3.A2.E7.89.B9.E4.BB.B7.E5.80.BC.E9.93.BE.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.90"8波特價(jià)值鏈分析模型案例分析8.1案例一：快遞企業(yè)價(jià)值鏈分析及其應(yīng)用[6]8.2案例二：價(jià)值鏈理論在企業(yè)集成供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用[7]8.3案例三：基于價(jià)值鏈理論的商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建[8]9相關(guān)條目10參考文獻(xiàn)波特價(jià)值鏈分析模型簡(jiǎn)介由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價(jià)值鏈分析法"〔如以下圖〕，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為根本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，根本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后效勞。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、方案、研究與開發(fā)、采購(gòu)等，根本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有*些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈*些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以形成和穩(wěn)固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)*圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限清楚的各項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。利潤(rùn)是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總本錢之差。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：根本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。根本活動(dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后效勞的各種活動(dòng)。支持性活動(dòng)是輔助根本活動(dòng)，并通過提供采購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司*圍的職能支持根本活動(dòng)。涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的各種根本活動(dòng)有五種類型進(jìn)料后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。發(fā)貨后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。銷售：與提供買方購(gòu)置產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)展購(gòu)置相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建立等。效勞：與提供效勞以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動(dòng)可以被分為四種根本類型采購(gòu)與物料管理：指購(gòu)置用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購(gòu)既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購(gòu)，也包括支持性活動(dòng)相關(guān)的購(gòu)置行為，如研發(fā)設(shè)備的購(gòu)置等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。研究與開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)成分，無(wú)論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所表達(dá)出來的技術(shù)。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)根本和支持性活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)根底制度：企業(yè)根底制度支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條。如：會(huì)計(jì)制度、行政流程..等對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)展分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn)本錢。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問題在于：(1)是否可以在降低本錢的同時(shí)維持價(jià)值〔收入〕不變；(2)是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持本錢不變；(3)是否可以降低工序投入的同時(shí)有保持本錢收入不變；；(4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)1、2、3條。價(jià)值鏈的框架是將鏈條從根底材料到最終用戶分解為獨(dú)立工序，以理解本錢行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的本錢、收入和價(jià)值，業(yè)務(wù)部門可以獲得本錢差異、累計(jì)優(yōu)勢(shì)。以下圖為復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈一旦建立起來，就會(huì)非常有助于準(zhǔn)確地分析價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)所增加的價(jià)值。價(jià)值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競(jìng)爭(zhēng)的日益劇烈，企業(yè)之間組合價(jià)值鏈聯(lián)盟的趨勢(shì)也越來越明顯。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建立和開展，開展整個(gè)價(jià)值鏈中一個(gè)環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈咨詢模型價(jià)值鏈咨詢模型是在波特的根底上進(jìn)展的改進(jìn)。價(jià)值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理分為三個(gè)層次：決策層、管理層和運(yùn)營(yíng)層。決策層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和資源配置進(jìn)展決策；管理層主要包括了財(cái)務(wù)管理、行政、人力資源、信息效勞等職能，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的效率和本錢費(fèi)用進(jìn)展控制；而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)層則涵蓋了企業(yè)從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售和效勞的諸多環(huán)節(jié)。這個(gè)層次主要應(yīng)該表達(dá)各個(gè)層次的增值性，進(jìn)展收入、費(fèi)用的核算和控制。戰(zhàn)略地圖與價(jià)值鏈比較\o"[1]自從安索夫等人關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)表以來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)得到了很大的開展。而到了80年代以后，戰(zhàn)略管理更是到達(dá)了巔峰。有關(guān)戰(zhàn)略管理的研究可謂汗牛充棟，研究人員從產(chǎn)業(yè)理論、資源觀、一般管理理論等方面對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)展了研究和闡述。但是這些理論更多的集中在戰(zhàn)略界定以及戰(zhàn)略制定上，而關(guān)于如何更好的執(zhí)行戰(zhàn)略，相關(guān)的研究要少得多，而且一直充滿爭(zhēng)議。但不管如何，價(jià)值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研究開創(chuàng)了一個(gè)嶄新的局面，之后的很多有關(guān)價(jià)值管理的研究盡管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價(jià)值鏈的思想。而大衛(wèi)·**、羅伯特·卡普蘭兩人提出的戰(zhàn)略地圖可謂是其中的完美之作。一、戰(zhàn)略地圖大衛(wèi)·**和羅伯特·卡普蘭一直在研究平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用問題，并先后在幾百家企業(yè)中推行平衡計(jì)分卡。經(jīng)多年的研究和實(shí)踐，兩人先后在?哈佛商業(yè)評(píng)論?上發(fā)表了五篇文章，并在哈佛商學(xué)院相繼出版了?平衡計(jì)分卡?、?戰(zhàn)略中心型組織?、?戰(zhàn)略地圖?三本專著，這些研究構(gòu)成了他們對(duì)于戰(zhàn)略管理的理論體系。在他們的理論體系中表達(dá)了一個(gè)重要的管理思想：如果你不能衡量，則，你就不能管理；而如果你不能描述，則你就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理成功與否的根底。而戰(zhàn)略地圖就是用來描述戰(zhàn)略的有效工具。大衛(wèi)·**和羅伯特·卡普蘭提出的戰(zhàn)略地圖，包含的內(nèi)容確實(shí)非常豐富，但并不雜亂。戰(zhàn)略地圖將組織戰(zhàn)略要素之間的因果關(guān)系表達(dá)的非常直觀、形象。通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)單的四層面模型開展而來的，但整個(gè)價(jià)值管理流程卻秉承了價(jià)值鏈的思想。但與平衡計(jì)分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了一個(gè)細(xì)節(jié)層，用以說明戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)性，還增加了顆粒層，用以改善情形和重點(diǎn)。戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到，戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的檢查清單。如果一項(xiàng)戰(zhàn)略遺漏了模板中*項(xiàng)因素，則這項(xiàng)戰(zhàn)略可能是有缺陷的。比方說，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和客戶價(jià)值主*之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標(biāo)，員工技能、鼓勵(lì)以及信息技術(shù)作用的目標(biāo)模糊等，這些問題都可以在戰(zhàn)略地圖上很清楚的顯示出來，我們也可以很快捷、準(zhǔn)確的找到問題的癥結(jié)所在并順利解決。二、戰(zhàn)略地圖與價(jià)值鏈比較雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·**和羅伯特·卡普蘭在平衡計(jì)分卡根底上形成的，但是地圖中關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造和管理的內(nèi)容都在很大程度上來源于價(jià)值鏈的思想。價(jià)值鏈對(duì)于價(jià)值活動(dòng)分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對(duì)于價(jià)值活動(dòng)的理解卻存在很大差異。所以從這兩個(gè)方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計(jì)分卡和價(jià)值鏈共同開展的結(jié)果。(一)戰(zhàn)略地圖與價(jià)值鏈的共同之處。1、價(jià)值的創(chuàng)造活動(dòng)的方向一致是它們另外一個(gè)一樣點(diǎn)。價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)從利潤(rùn)目標(biāo)開場(chǎng)對(duì)能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)或者因素進(jìn)展分解，以找出價(jià)值真正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期股東價(jià)值最大化的目標(biāo)必須依靠生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)率戰(zhàn)略必須通過內(nèi)部流程的運(yùn)行滿足客戶的價(jià)值需求。大衛(wèi)·**和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價(jià)值主*的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。2、價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)之間的關(guān)系以及價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)也是兩者的一樣之處。價(jià)值鏈將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分為兩類：根本活動(dòng)和支持活動(dòng)，根本活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的直接活動(dòng)，而支持活動(dòng)是完成根本活動(dòng)的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面的無(wú)形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運(yùn)行提供了充分支持。價(jià)值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標(biāo)也根本一致。價(jià)值鏈將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的結(jié)果以利潤(rùn)的形式表達(dá)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個(gè)結(jié)果更加豐富，不但表達(dá)了企業(yè)追求利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)，同時(shí)還將股東價(jià)值的長(zhǎng)期增長(zhǎng)考慮進(jìn)來。(二)戰(zhàn)略地圖與價(jià)值鏈的不同之處。雖然在很多方面，戰(zhàn)略地圖和價(jià)值鏈都很密切的聯(lián)系，但這絲毫不能抹殺戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新之處。戰(zhàn)略地圖將平衡計(jì)分卡的思想納入到戰(zhàn)略執(zhí)行中來，將價(jià)值管理的過程和目標(biāo)更加明確，而明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和清晰的管理過程正是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理最重要的兩個(gè)方面。可以說，在很多方面戰(zhàn)略地圖比價(jià)值鏈作出了更為合理的改善和創(chuàng)新，這些差異主要有以下幾個(gè)方面：1、理論根底不一樣。理論根底的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具，但卻得出不同的結(jié)論。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的思想更多的表達(dá)在競(jìng)爭(zhēng)方面。競(jìng)爭(zhēng)常常導(dǎo)致對(duì)立，社會(huì)財(cái)富不一定因此而增加。而戰(zhàn)略地圖的理論根底是一般管理理論，關(guān)注生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源等，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理的可操作性。戰(zhàn)略地圖提出了一個(gè)鮮明的思想：如果你不能描述，則你就不能衡量，如果你不能衡量，則你就不能管理，指出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要性。2、原則不同。戰(zhàn)略地圖的原則是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)、短期利益的平衡，而價(jià)值鏈更多的關(guān)注在短期提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。長(zhǎng)短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無(wú)形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減本錢投入則是為了改善短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，這兩者顯然是沖突的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)通常都希望實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)的價(jià)值目標(biāo)，而在實(shí)際操作過程中，執(zhí)行人員又比較傾向于改善企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長(zhǎng)期利益來?yè)Q取短期業(yè)績(jī)的改善。價(jià)值鏈并沒有對(duì)兩者之間的矛盾提供一個(gè)很好的方法。而戰(zhàn)略地圖注意到了這個(gè)問題，將平衡長(zhǎng)短期利益作為戰(zhàn)略執(zhí)行的根本原則，貫穿于整個(gè)執(zhí)行過程。3、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標(biāo)明確。戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)是尋求可持續(xù)的股東價(jià)值，它首先將這個(gè)目標(biāo)分解為兩個(gè)子目標(biāo)：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略表達(dá)的是企業(yè)短期目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)又可以被細(xì)分為兩局部：降低本錢和提高資產(chǎn)使用效率，這樣我們可以將目標(biāo)明確為將總本錢從200萬(wàn)元降低到180萬(wàn)元，將客戶的收入奉獻(xiàn)從100萬(wàn)元提高到120萬(wàn)元。增長(zhǎng)戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)——追求持續(xù)的股東價(jià)值增長(zhǎng)，這樣我們就可以把目標(biāo)明確為將優(yōu)質(zhì)客戶從10萬(wàn)個(gè)增加到15萬(wàn)個(gè)。明確的目標(biāo)為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向，在很大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調(diào)。4、關(guān)注的焦點(diǎn)不同。價(jià)值鏈關(guān)注的是內(nèi)部管理對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關(guān)注的則是客戶價(jià)值主*對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響，這種關(guān)注內(nèi)容的變化實(shí)際上反映了隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營(yíng)演變的軌跡。當(dāng)制造業(yè)占據(jù)經(jīng)濟(jì)的主要地位時(shí)，客戶對(duì)于生產(chǎn)廠商的影響能力根本上是比較有限的。但隨著效勞經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起并成為經(jīng)濟(jì)的主要組成局部，客戶對(duì)于產(chǎn)品和效勞的影響力得到很大的提高。在很多領(lǐng)域客戶的需求甚至可以左右企業(yè)的生存?？蛻粲绊懥Φ牟粩喑砷L(zhǎng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶價(jià)值需求，以滿足客戶的需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨。戰(zhàn)略地圖也表達(dá)了客戶影響力在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要地位：滿足客戶的價(jià)值主*是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。5、財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)容更加豐富。價(jià)值鏈分析的終點(diǎn)是利潤(rùn)，利潤(rùn)概念雖然在會(huì)計(jì)核算中非常方便，但是在進(jìn)展績(jī)效考核時(shí)卻面臨著很多的挑戰(zhàn)。我們?cè)賮矸治鲆幌聝r(jià)值鏈中的利潤(rùn)、價(jià)值創(chuàng)造和競(jìng)爭(zhēng)力三者之間的關(guān)系。價(jià)值鏈希望通過增強(qiáng)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造能力，產(chǎn)生更多的利潤(rùn)，提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。從這個(gè)意義上講，利潤(rùn)似乎并不能幫助其實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。利潤(rùn)是一個(gè)絕對(duì)指標(biāo)，并不能反映企業(yè)使用資產(chǎn)的效率。而對(duì)于股東而言，利潤(rùn)只是扣除了實(shí)際發(fā)生本錢后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的時(shí)機(jī)本錢，所以利潤(rùn)水平并不能表達(dá)管理者使用股東資本的真實(shí)水平。另外利潤(rùn)只是一個(gè)時(shí)點(diǎn)數(shù)值，并沒有反映未來增長(zhǎng)時(shí)機(jī)可能帶來的收益局部。戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的股東價(jià)值，這個(gè)目標(biāo)可以細(xì)分為兩局部：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略可以通過降低本錢和提高資產(chǎn)使用效率實(shí)現(xiàn)，而增長(zhǎng)戰(zhàn)略則需通過增加收入時(shí)機(jī)和提高客戶價(jià)值來實(shí)現(xiàn)?？梢钥闯鰬?zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅表達(dá)了短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還包含了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。6、價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)也有很大的不同。與價(jià)值鏈相比，戰(zhàn)略地圖包含的內(nèi)容更多、更全面、更適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)的變化。戰(zhàn)略地圖非常重視無(wú)形資產(chǎn)對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的重要性，大衛(wèi)·**和羅伯特·卡普蘭將無(wú)形資產(chǎn)分為三種：人力資本，包括員工技能、才干和知識(shí)；信息資本，包括數(shù)據(jù)庫(kù)、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)根底設(shè)施；組織資本，包括文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊(duì)工作和知識(shí)管理。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)方案之間建立起結(jié)實(shí)的、協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，而最終他們的投入與目標(biāo)脫離。戰(zhàn)略地圖在運(yùn)營(yíng)管理中首次提到了風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的作用。風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性對(duì)于金融企業(yè)顯得更為重要一些。包括銀行、保險(xiǎn)、證券、信托等在內(nèi)的金融企業(yè)實(shí)際上是在管理風(fēng)險(xiǎn)中創(chuàng)造收益。這些企業(yè)通過建立完善有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有效的防*各種風(fēng)險(xiǎn)，并更具資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)展合理定價(jià)，最終創(chuàng)造更多的價(jià)值。戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)客戶管理，包括客戶的識(shí)別、選擇、關(guān)系維護(hù)、客戶價(jià)值管理等等。企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的效勞或者增值的產(chǎn)品來吸引和保持客戶，還可以通過加強(qiáng)與客戶的溝通，及時(shí)了解客戶的需求，并根據(jù)客戶的需求設(shè)計(jì)或改進(jìn)產(chǎn)品或者效勞，關(guān)注客戶，培養(yǎng)客戶對(duì)于企業(yè)的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業(yè)通過實(shí)施客戶管理來維持或者增加客戶的數(shù)量。波特行業(yè)市場(chǎng)構(gòu)造分析模型盡管行業(yè)機(jī)構(gòu)是可以改變的，但在進(jìn)入前不能過分依賴于對(duì)行業(yè)構(gòu)造的改變來選擇自己的新價(jià)值鏈、新客戶。不僅行業(yè)構(gòu)造的改變需要強(qiáng)大的實(shí)力，而且它本身也是一把雙刃劍，因?yàn)槟芨纳菩袠I(yè)構(gòu)造的盈利能力，但也會(huì)輕易地破壞這種盈利能力。比方，一種消除入侵壁壘或加劇競(jìng)爭(zhēng)能力的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡管新產(chǎn)品的推行者會(huì)暫時(shí)獲取巨額的利潤(rùn)，但它可能會(huì)毀壞行業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力的根底。一般情況下，企業(yè)在進(jìn)展行業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)，往往總是無(wú)視對(duì)行業(yè)構(gòu)造可能會(huì)造成的長(zhǎng)期影響，只看到一時(shí)的成功對(duì)自己競(jìng)爭(zhēng)地位的暫時(shí)改善的一面，而不能預(yù)見競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反響，可能造成不良后果。如果主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都紛紛效仿，也就必然大幅度地削弱行業(yè)構(gòu)造的盈利能力，使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都深受其害；不過，即使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都奉行謙讓無(wú)為的市場(chǎng)戰(zhàn)略，也不一定能完全緩解行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檫@會(huì)誘使新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，進(jìn)而挑起競(jìng)爭(zhēng)。所以，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度相對(duì)越高，就越有助于組織新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。\o"[2]基于價(jià)值鏈分析的萊鋼核心競(jìng)爭(zhēng)力研究\o"[3]隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、知識(shí)化的迅猛開展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已開展為基于產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、配送與分銷、銷售與效勞的跨時(shí)空價(jià)值鏈體系之間的整體競(jìng)爭(zhēng)。近幾年，鋼鐵工業(yè)的高速增長(zhǎng)使得鋼鐵工業(yè)價(jià)值鏈和上下游產(chǎn)業(yè)鏈以及生態(tài)價(jià)值鏈之間的關(guān)系表現(xiàn)出的矛盾越來越突出，產(chǎn)業(yè)鏈條之間出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的開展態(tài)勢(shì)。目前，萊蕪鋼鐵集團(tuán)**〔簡(jiǎn)稱萊鋼〕處于大跨越開展時(shí)期，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)*使企業(yè)面臨的內(nèi)外部形勢(shì)發(fā)生了較大變化。從內(nèi)部看，資源消耗、廢物排放量增大，資金流、信息流量加大，管理體制和運(yùn)行機(jī)制不適應(yīng)千萬(wàn)噸級(jí)鋼鐵企業(yè)運(yùn)行管理的要求；從外部看，采購(gòu)、銷售、物流量劇增，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的依存度提高，對(duì)上下游企業(yè)及社會(huì)的影響力增強(qiáng)，企業(yè)的價(jià)值空間增大。企業(yè)的核心能力以及對(duì)外部資源的整合能力不能有效支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)〞的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，萊鋼基于價(jià)值鏈研究企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略意義重大。二、企業(yè)價(jià)值鏈與核心能力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)Prahalad和Hamel的理論，企業(yè)的核心能力是*一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)到達(dá)業(yè)界一流水平的能力，是能夠提供企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。\o"[4]價(jià)值鏈及其活動(dòng)價(jià)值活動(dòng)可以分為根本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。萊鋼是一家大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在組織構(gòu)造上采用模擬分權(quán)制，以專業(yè)分工的形式設(shè)置了規(guī)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理、原料采購(gòu)、銷售、機(jī)械動(dòng)力、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理等10個(gè)職能部門；而作為焦化、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及動(dòng)力能源等密切相關(guān)的各生產(chǎn)階段設(shè)置分廠，分廠沒有獨(dú)立的外部市場(chǎng)，有自己的管理層和按企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格核算的利潤(rùn)指標(biāo)；在價(jià)值鏈上每個(gè)分廠的產(chǎn)品都是最終鋼材產(chǎn)品的中間產(chǎn)品，是萊鋼價(jià)值鏈上一個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。按波特根本價(jià)值鏈模型分析，萊鋼內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)及其聯(lián)系如圖1所示。價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值鏈表達(dá)在價(jià)值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動(dòng)之中。如圖2所示，供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價(jià)值鏈所使用的外購(gòu)輸入的價(jià)值鏈〔上游價(jià)值鏈〕。企業(yè)產(chǎn)品通過一些渠道的價(jià)值鏈〔渠道價(jià)值〕到達(dá)買方手中，企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價(jià)值鏈的一局部，差異化的根底歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價(jià)值鏈中的作用。\o"[5]價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)績(jī)效的核心，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種根本形式：本錢領(lǐng)先和差異化。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)展的許多相互別離的活動(dòng)。這些活動(dòng)中的每一種都對(duì)企業(yè)的相對(duì)本錢地位有所奉獻(xiàn)，并且奠定了差異化的根底。競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來源，價(jià)值鏈作為一種戰(zhàn)略性工具在分析相對(duì)本錢地位、差異化及在獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)作用重大。培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)開展通過分析萊鋼內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系，可以看出，萊鋼在行業(yè)內(nèi)具有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，但在品種、地理位置、資源以及企業(yè)管理方面優(yōu)勢(shì)不明顯。因此，萊鋼應(yīng)從戰(zhàn)略高度優(yōu)化資源配置，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展。加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，進(jìn)展戰(zhàn)略定位萊鋼的總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)堅(jiān)持本錢領(lǐng)先為主導(dǎo)，同時(shí)努力提高特鋼、板帶材等高附加值產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)。采用本錢優(yōu)勢(shì)與差異優(yōu)勢(shì)整合的策略，必須對(duì)整個(gè)價(jià)值活動(dòng)綜合體進(jìn)展重新配置。二、加強(qiáng)戰(zhàn)略本錢控制，提高本錢優(yōu)勢(shì)改革采購(gòu)戰(zhàn)略鋼鐵企業(yè)的采購(gòu)?fù)度胝计髽I(yè)平均總本錢的75%，原材料、冶金備件的質(zhì)量影響著生產(chǎn)本錢和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，萊鋼應(yīng)加快實(shí)施采購(gòu)戰(zhàn)略，改革采購(gòu)方式，強(qiáng)化物流管理。對(duì)市場(chǎng)緊缺性資源，逐步建立以資本為紐帶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成產(chǎn)需供應(yīng)鏈，穩(wěn)定大宗原燃料價(jià)格和供應(yīng)量；對(duì)軋輥、耐火材料大宗消耗品統(tǒng)一采購(gòu)，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)行零庫(kù)存管理，降低生產(chǎn)本錢；對(duì)市場(chǎng)非緊缺性的材料，實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，加大采購(gòu)程序監(jiān)控力度，提高采購(gòu)質(zhì)量。這些措施的實(shí)施，對(duì)于大幅度降低采購(gòu)本錢，促進(jìn)生產(chǎn)廠家提高產(chǎn)品和效勞質(zhì)量意義重大。加強(qiáng)戰(zhàn)略本錢控制首先，穩(wěn)定高產(chǎn)、最大程度地發(fā)揮設(shè)備生產(chǎn)能力及控制規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度是企業(yè)降低本錢的重要手段；其次，加快技術(shù)創(chuàng)新、改造步伐，制定科學(xué)的本錢考核管理模式，全面提升技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，降低工序本錢；加強(qiáng)內(nèi)外部后勤管理，降低運(yùn)行本錢，在企業(yè)內(nèi)部打破產(chǎn)、供、銷過程中的生產(chǎn)物流、供應(yīng)物流和銷售物流分割狀況，將鋼鐵價(jià)值鏈系統(tǒng)*圍內(nèi)涉及的物資空間位移中的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸、加工以及配送等多個(gè)環(huán)節(jié)整合在一起，實(shí)施流程再造；最后，持續(xù)開展節(jié)能降耗價(jià)值活動(dòng)，提高能源利用效率。重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)再造價(jià)值鏈能取得重大本錢優(yōu)勢(shì)，萊鋼應(yīng)開展的工作有：重視工藝開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)獲取持久本錢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義；改革營(yíng)銷體制和渠道；生產(chǎn)自動(dòng)化改造；企業(yè)信息化改造；扁平化組織機(jī)構(gòu)；前向〔或后向〕整合。三、調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，實(shí)施CRM，提高差異化優(yōu)勢(shì)調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開展，企業(yè)產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，最大的差異成為價(jià)格。鋼鐵產(chǎn)品屬于上游原材料，其產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)，這更加劇了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。從萊鋼產(chǎn)品構(gòu)造來看，特殊鋼和板材是萊鋼應(yīng)著力打造差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。加大產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)研究，針對(duì)產(chǎn)品在買方價(jià)值鏈中的應(yīng)用，細(xì)分市場(chǎng)，將產(chǎn)品向?qū)I(yè)化開展。同時(shí)，萊鋼應(yīng)重視品牌管理，打造強(qiáng)勢(shì)品牌，為提高企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤(rùn)創(chuàng)造條件。加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，培養(yǎng)戰(zhàn)略客戶群據(jù)有關(guān)資料，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)品消費(fèi)量的70%集中分布在一些重點(diǎn)用戶，因此，維系和保持與客戶的關(guān)系對(duì)于企業(yè)獲取高利潤(rùn)非常重要。目前，萊鋼銷售渠道價(jià)值鏈主要以長(zhǎng)渠道為主，主要產(chǎn)品終端銷售比例只占30%。因此，萊鋼應(yīng)整合營(yíng)銷渠道，努力實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，實(shí)施專業(yè)化終端銷售。四、實(shí)施科技創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力從制造工藝上看，鋼鐵工業(yè)屬于流程制造業(yè)。對(duì)企業(yè)而言，工藝裝備水平和價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)對(duì)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品本錢、質(zhì)量、品種、資源消耗、投資效益等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)具有綜合影響力，而且也直接影響過程排放、環(huán)境生態(tài)和資源/能源等可持續(xù)開展因素。為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，萊鋼必須進(jìn)一步優(yōu)化鋼鐵制造流程，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本錢，提高高附加值產(chǎn)品比例。加大技術(shù)創(chuàng)新力度，獲取持久本錢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)未來鋼鐵制造新流程應(yīng)具有冶金材料制造、能源轉(zhuǎn)換、社會(huì)大宗廢棄物資源化三大功能。因此，應(yīng)更加重視工藝開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)獲取持久本錢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義，瞄準(zhǔn)冶金前沿技術(shù)，研究鋼鐵工藝新流程。加大技術(shù)改造加大技術(shù)改造，提升產(chǎn)品附加值對(duì)于板材生產(chǎn)線，萊鋼應(yīng)從產(chǎn)品質(zhì)量和本錢兩個(gè)角度出發(fā)，加強(qiáng)鐵水預(yù)處理工序價(jià)值活動(dòng)，減少轉(zhuǎn)爐冶煉時(shí)間和本錢，開發(fā)生產(chǎn)高檔產(chǎn)品；在轉(zhuǎn)爐工序之后優(yōu)化調(diào)整鋼水的二次冶金價(jià)值活動(dòng)，對(duì)于提高煉鋼爐-連鑄機(jī)工藝價(jià)值鏈柔性，降低生產(chǎn)本錢、提高生產(chǎn)效率作用重大。投資興建冷軋深加工生產(chǎn)線。加強(qiáng)輔助價(jià)值活動(dòng)對(duì)根本活動(dòng)的支撐作用重視人力資源和科技創(chuàng)新管理等輔助價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義，實(shí)施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新和人力資源在企業(yè)價(jià)值鏈中的支撐作用，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。五、構(gòu)建戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，實(shí)施信息化工程萊鋼在高速開展的過程中，應(yīng)堅(jiān)持走新型工業(yè)化道路，重視信息技術(shù)在增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值鏈聯(lián)系以及獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面帶來的巨大利益。目前，萊鋼根本實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)自動(dòng)化控制，應(yīng)在此根底上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化。推動(dòng)管理創(chuàng)新，引入先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)的管理模型，整合供應(yīng)鏈管理〔SCM〕、資源方案管理〔ERP〕、客戶關(guān)系管理〔CRM〕等信息系統(tǒng)，建立集中產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、售后效勞在內(nèi)的產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈協(xié)同管理平臺(tái)。通過信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)管理理念現(xiàn)代化、方法科學(xué)化、手段智能化、過程網(wǎng)絡(luò)化，提高管理活動(dòng)中組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)視的靈活性和有效性，提高總體管理水平。六、堅(jiān)持科學(xué)開展觀，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展首先，依靠科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新，加快構(gòu)造戰(zhàn)略性調(diào)整和信息化建立，把開展建立在優(yōu)化構(gòu)造、提高質(zhì)量和效益的根底上，實(shí)現(xiàn)速度、構(gòu)造、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一；其次，正確處理萊鋼開展與社會(huì)、與上下游企業(yè)、與資源環(huán)境的關(guān)系；最后，堅(jiān)持在生態(tài)學(xué)理論指導(dǎo)下開展鋼鐵工業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)，以資源的高效利用和循環(huán)利用為核心，以“減量化、再利用、資源化〞為原則，構(gòu)筑鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈和非鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)萊鋼全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)開展。萊鋼面對(duì)自身和產(chǎn)業(yè)開展形式，總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)堅(jiān)持本錢領(lǐng)先為主導(dǎo)，同時(shí)努力提高特鋼、板帶材等高附加值產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢(shì)；基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，開展科技創(chuàng)新和本錢控制價(jià)值活動(dòng)，提高本錢優(yōu)勢(shì)；調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，實(shí)施客戶關(guān)系管理，研究買方價(jià)值鏈，增強(qiáng)差異化優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理上，基于價(jià)值鏈系統(tǒng)模型建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)內(nèi)外部資源的整合，努力實(shí)現(xiàn)鏈上企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的協(xié)同開展，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展。波特價(jià)值鏈分析模型案例分析案例一：快遞企業(yè)價(jià)值鏈分析及其應(yīng)用\o"[6]中行融貨達(dá),巧解企業(yè)大宗商品融資之困--?大經(jīng)貿(mào)?2009年03期一、快遞企業(yè)價(jià)值鏈的內(nèi)涵邁克爾·波特認(rèn)為，價(jià)值鏈由一系列業(yè)務(wù)流程構(gòu)成，每個(gè)業(yè)務(wù)流程又可分解為假設(shè)干具體的作業(yè)。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)可分為根本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，根本活動(dòng)是企業(yè)的根本增值活動(dòng)，輔助活動(dòng)既支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，又分別與每項(xiàng)具體的根本活動(dòng)有著密切聯(lián)系。快遞企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)强爝f企業(yè)通過快遞效勞過程中的各作業(yè)活動(dòng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程。傳統(tǒng)意義上的“客戶〞是快遞企業(yè)的外部客戶，“各作業(yè)環(huán)節(jié)〞是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，同步提高內(nèi)部效勞質(zhì)量和外部效勞價(jià)值，優(yōu)化快遞企業(yè)的效勞價(jià)值鏈，才可以充分發(fā)揮內(nèi)部資源和獲得持續(xù)的外部資源，有助于快遞企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展。內(nèi)部效勞質(zhì)量是快遞效勞流程中各環(huán)節(jié)的效勞效率、效勞質(zhì)量。外部效勞價(jià)值是顧客對(duì)快遞企業(yè)效勞的心理感受，包括效勞質(zhì)量、效勞效率、員工效勞的態(tài)度和能力等。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理理論界探討的價(jià)值鏈管理主要針對(duì)制造企業(yè)，專門針對(duì)快遞企業(yè)的價(jià)值鏈尤其是核心業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈研究較少。這里的核心業(yè)務(wù)是指直接影響快遞企業(yè)近期業(yè)績(jī)、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)生存與開展的那些業(yè)務(wù)，目前國(guó)內(nèi)各大快遞企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主要來源于文件、包裹的同城、城際遞送。因此本文的快遞企業(yè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)轻槍?duì)快遞企業(yè)的文件、包裹遞送效勞展開的。二、快遞企業(yè)價(jià)值鏈分析一般來說，快遞企業(yè)核心業(yè)務(wù)的效勞流程主要包括收件、分揀〔包括分發(fā)處理和接收處理〕、運(yùn)輸、派件等四大環(huán)節(jié)，它們構(gòu)成了快遞企業(yè)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)，為快遞企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。根據(jù)通用的企業(yè)價(jià)值鏈模型，筆者構(gòu)建了快遞企業(yè)核心業(yè)務(wù)的根本價(jià)值鏈〔見以下圖〕。〔一〕快遞企業(yè)價(jià)值鏈根本活動(dòng)1.收件。收件主要包括預(yù)約取件、收件準(zhǔn)備、接收取件信息、驗(yàn)視快件、面單填寫和快件包裝等方面。收件作為快遞企業(yè)與客戶接觸的第一環(huán)節(jié)，快遞業(yè)務(wù)員應(yīng)該著裝整潔，佩戴工作牌，表現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)性，給客戶樹立良好的第一形象，以贏得客戶的信賴。正確的快件包裝能有效減少貨物的損壞，在收件過程中應(yīng)該針對(duì)不同貨物采用不同的包裝方式、包裝材料。2.分揀。分揀主要包括快件入倉(cāng)、分撥、出倉(cāng)、留倉(cāng)件處理及快件操作信息上傳等方面。分揀作為快遞企業(yè)技術(shù)要求最高的環(huán)節(jié)，是快件快速而準(zhǔn)確地傳遞的保證。假設(shè)分揀的*個(gè)作業(yè)出現(xiàn)失誤，都將給后續(xù)作業(yè)造成連鎖并且是成倍增加的壓力，甚至可能給客戶造成無(wú)法挽回的損失?，F(xiàn)在很多快遞企業(yè)都有分揀流水線，大大地加快了分揀速度，但是應(yīng)該加強(qiáng)分揀質(zhì)量的控制，盡量防止出現(xiàn)分揀失誤。3.運(yùn)輸。運(yùn)輸是占快遞本錢最高的環(huán)節(jié)，也是快遞作業(yè)活動(dòng)中最重要的作業(yè)活動(dòng)。因?yàn)樗俣仁强爝f企業(yè)的第一生命，而快件的快慢取決于運(yùn)輸?？爝f企業(yè)獲得快遞業(yè)務(wù)后，首先應(yīng)該為快件選擇合理的運(yùn)輸方式，規(guī)劃運(yùn)輸路徑，然后綜合利用自有運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)航班網(wǎng)絡(luò)，為快件安排航線航班、預(yù)定艙位。同時(shí)，快遞企業(yè)應(yīng)該具備高效嚴(yán)密的地面運(yùn)輸?shù)哪芰?，充分提高干線和支線物流班車的使用效率，最大限度地發(fā)揮物流中心、運(yùn)輸設(shè)備的利用率，從而降低快件單位本錢。4.派件。派件作為快遞效勞流程中的最后環(huán)節(jié)，是快遞企業(yè)效勞質(zhì)量的重要表達(dá)。當(dāng)前我國(guó)快遞企業(yè)普遍存在“重收件，輕派件〞的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了快遞企業(yè)在快遞客戶心中的形象。派件快遞員在派件過程中應(yīng)該遵守派件禮儀，嚴(yán)格按照?快遞效勞標(biāo)準(zhǔn)?中的派件流程進(jìn)展派件。5.售后效勞。售后效勞是快遞企業(yè)快遞效勞的延續(xù)，是保持或提高消費(fèi)者可覺察收益的活動(dòng)。它主要包括以下幾個(gè)方面：衡量客戶滿意度，對(duì)客戶滿意度進(jìn)展追蹤調(diào)查和評(píng)估，是持續(xù)改善效勞的關(guān)鍵；規(guī)劃好營(yíng)銷后效勞系統(tǒng)，主要是建立客戶資料庫(kù)，以便做到對(duì)客戶了如指掌，不定期進(jìn)展意見反響，為客戶提供個(gè)性化效勞；快件的跟蹤查詢效勞；承受并妥善解決各種快遞效勞投訴等?！捕晨爝f企業(yè)價(jià)值鏈輔助活動(dòng)1.整體活動(dòng)?？爝f企業(yè)的整體活動(dòng)包括組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)、法律事務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)文化等?？爝f企業(yè)作為效勞型企業(yè)，應(yīng)該創(chuàng)立“效勞至上〞的快遞企業(yè)文化?？爝f企業(yè)在效勞上的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵不是效勞工程和產(chǎn)品的多少，因?yàn)檫@些都是可以模仿的，而在于效勞文化，因?yàn)榻⒑透淖兛爝f企業(yè)文化，需要一段漫長(zhǎng)的過程?？爝f企業(yè)法律事務(wù)的主要任務(wù)是建立、完善法律風(fēng)險(xiǎn)防*機(jī)制。2.人力資源管理?？爝f企業(yè)的人力資源管理包括人力資源方案、崗位人員配置、人員招聘、人員培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬制度等。當(dāng)前我國(guó)快遞企業(yè)在進(jìn)展員工培訓(xùn)時(shí)，可參照?快遞效勞標(biāo)準(zhǔn)?和?快遞業(yè)務(wù)員國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?來進(jìn)展，從工作理念、管理理論、工作技能、效勞意識(shí)等方面全面提升員工綜合素質(zhì)。更重要的是，我國(guó)快遞企業(yè)應(yīng)該改進(jìn)原有的人力資源策略，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)快遞企業(yè)的可持續(xù)開展。3.技術(shù)開發(fā)。快遞企業(yè)的技術(shù)開發(fā)包括管理創(chuàng)新、快遞業(yè)務(wù)開發(fā)、信息化建立等。隨著我國(guó)快遞業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，快遞企業(yè)必須以其快遞效勞網(wǎng)絡(luò)為根底，以信息技術(shù)為支撐，在傳統(tǒng)的“遞送〞根底上開發(fā)出以滿足客戶多樣化需求為目的的附加值較高的效勞產(chǎn)品。這就要求快遞企業(yè)必須配備先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的通訊系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)GPS條形碼技術(shù)及與快遞效勞相關(guān)的系統(tǒng)軟件，加快信息管理系統(tǒng)的打造。4.采購(gòu)管理?？爝f企業(yè)的采購(gòu)管理包括快遞物資采購(gòu)方案、招標(biāo)購(gòu)置、存儲(chǔ)管理等，其中包括辦公設(shè)備、物流設(shè)施、包裝物資等的采購(gòu)。三、快遞企業(yè)價(jià)值鏈分析的應(yīng)用——以客戶投訴為例近年來，隨著我國(guó)快遞業(yè)的迅猛開展，快遞業(yè)的客戶投訴問題日益增多。雖然快遞企業(yè)的效勞質(zhì)量主要表達(dá)在其核心效勞：是否能夠快速、準(zhǔn)確、平安遞送快件，但是如果不能正確地面對(duì)和處理客戶投訴這個(gè)問題，將嚴(yán)重影響快遞企業(yè)形象，阻礙快遞企業(yè)的開展。因此，快遞企業(yè)通過對(duì)各類投訴進(jìn)展歸類、分析、處理，并制定有針對(duì)性的防*措施以防止同類投訴事件重復(fù)發(fā)生，是極為重要的。價(jià)值鏈分析是做好客戶投訴分析的一個(gè)有效工具，雖然客戶投訴外表上是快遞客戶針對(duì)具體效勞事件的不滿，但是沿著快遞企業(yè)價(jià)值鏈的相反方向，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)進(jìn)展分析，有助于快遞企業(yè)找到客戶投訴的原因，提高快遞效勞質(zhì)量。如2008年12月5日，王先生通過*快遞公司從**快遞一批電子產(chǎn)品的樣品到**參加展銷會(huì)，要求樣品在12月7日展銷會(huì)開場(chǎng)之前的一天到達(dá)，結(jié)果直至為期3天的展銷會(huì)完畢，也未能見到那批樣品。其間，王先生屢次撥打該快遞公司的客戶熱線，要么不通，要么撥通后態(tài)度很差。直到12月15日，快遞公司打來告知王先生貨物已局部喪失，但就賠償?shù)氖乱?，雙方始終未達(dá)成一致，最終王先生投訴至消費(fèi)者協(xié)會(huì)。經(jīng)過對(duì)事件的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果如下：由于**大霧，航班未能準(zhǔn)時(shí)到港。樣品到港后，由于包裝不規(guī)*加之搬運(yùn)方式不得當(dāng)，使得樣品散亂出來，喪失了局部樣品。而王先生未給貨物買保險(xiǎn)，給事后的賠償事宜留下了隱患。利用快遞企業(yè)的價(jià)值鏈對(duì)該典型投訴事件進(jìn)展分析〔見圖下〕可以看出該投訴事件暴露出該快遞企業(yè)在管理、業(yè)務(wù)流程、售后效勞等環(huán)節(jié)上存在諸多問題，其中有的是投訴的直接原因，有的是間接原因?？偟膩碚f，該快遞企業(yè)管理水平、效勞質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、從業(yè)人員素質(zhì)、客戶效勞等方面存在薄弱環(huán)節(jié)，可以通過規(guī)*作業(yè)流程，提高從業(yè)人員素質(zhì)，加強(qiáng)員工效勞意識(shí)的培養(yǎng)，并且強(qiáng)化賠償機(jī)制，減少用戶賠償?shù)却龝r(shí)間等，來有效減少客戶投訴。這為從整體上把握投訴事件發(fā)生的原因，并為下一步制定有針對(duì)性的措施并實(shí)施整改指明了方向。以客戶投訴為例來說明快遞企業(yè)價(jià)值鏈分析的應(yīng)用，只是從定性的角度說明了快遞企業(yè)價(jià)值鏈分析的實(shí)用性，而從定量的角度應(yīng)用快遞企業(yè)價(jià)值鏈分析需要建立在作業(yè)本錢法的根底上，由于目前作業(yè)本錢法在我國(guó)還沒有廣泛推廣，單項(xiàng)作業(yè)的本錢不易得到，實(shí)施價(jià)值鏈分析的本錢較高。但是作業(yè)本錢法可以使企業(yè)管理人員根據(jù)企業(yè)作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際本錢變化進(jìn)展具有針對(duì)性的價(jià)值鏈分析。案例二：價(jià)值鏈理論在企業(yè)集成供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用\o"[7]**有家電子公司,因?yàn)?些原因?qū)е鹿举Y金短缺,企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難,其供應(yīng)商得到消息后就趕到廠里要錢,甚至威脅管理人員的生命。但是如果企業(yè)與其供應(yīng)商本身就是整個(gè)生命共同體,供應(yīng)商想到的第一件事應(yīng)該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境,而不是去討債,使企業(yè)雪上加霜。未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單個(gè)企業(yè)的之間的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),因此,誰(shuí)掌握了供應(yīng)鏈,誰(shuí)就掌握了未來的市場(chǎng),誰(shuí)就更加具有競(jìng)爭(zhēng)能力。期望中國(guó)企業(yè)能有這樣的意識(shí),并逐步去建立起自己的有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈,使自己立于不敗之地。一、價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈(ValueChain)的理論最早是由美國(guó)的邁克爾-波特教授(MiehaelE-Porter)于1985年在其著作?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?(petitiveAdvantage)中提出,波特認(rèn)為企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)沁M(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)等九種根本活動(dòng)的特定方式聯(lián)結(jié),不同企業(yè)之間價(jià)值鏈的差異形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉,即價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶、股東、企業(yè)職員等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)展的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱。彼得-海恩斯(PeterHines)把邁克爾-波特的價(jià)值鏈概念重新定義為"集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線",這是另一種有關(guān)價(jià)值鏈的定義。1995年,杰弗里-雷波特和約翰-斯威爾克萊特提出了虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn),他們認(rèn)為通過信息的收集、組織、選擇、合成和分配,企業(yè)可以創(chuàng)造價(jià)值。此后,隨著信息化技術(shù)的迅猛開展和數(shù)字化時(shí)代的到來,理論界又將虛擬價(jià)值鏈的重要性上升到新的高度,使其成為與實(shí)物價(jià)值鏈并行的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的又一鏈條。與供應(yīng)鏈比較而言,價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈具有不同的定義和開展歷史,具有不同的產(chǎn)生背景。雖然兩者涉及的活動(dòng)*圍一樣,但價(jià)值鏈集中在價(jià)值的創(chuàng)造,而供應(yīng)鏈則注重產(chǎn)品的供應(yīng)。價(jià)值鏈管理依據(jù)價(jià)值鏈的理論,將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的鏈狀構(gòu)造,價(jià)值鏈管理是一種基于協(xié)作的策略,即企業(yè)應(yīng)該從總本錢的角度考察其經(jīng)營(yíng)效果,而不是片面地追求諸如采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化。總體而言,將價(jià)值鏈的概念應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中而形成的價(jià)值鏈管理具有以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)、以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化為原則、以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)為指導(dǎo)思想這三個(gè)根本特點(diǎn)。二、企業(yè)集成供應(yīng)鏈管理所謂集成,就是指"把局部組合成一個(gè)整體"。具體到一個(gè)企業(yè),就是指"組織中的每一個(gè)部門都有權(quán)使用與其任務(wù)有關(guān)的信息,能夠預(yù)測(cè)其行為將會(huì)對(duì)其他部門產(chǎn)生的影響,因而可以選擇適當(dāng)?shù)姆桨?使組織目標(biāo)最大化"。對(duì)于由多個(gè)企業(yè)組成的供應(yīng)鏈來說,其集成就是指鏈上的企業(yè)通過信息的協(xié)調(diào)和共享,嚴(yán)密合作,優(yōu)化供應(yīng)鏈的整體績(jī)效。根據(jù)上述分析,可將集成化供應(yīng)鏈ISC(IntegratedSupplyChain)的概念概括如下:所謂集成化供應(yīng)鏈,是指供應(yīng)鏈的所有成員單位基于共同的目標(biāo)而組成的一個(gè)"虛擬組織",組織內(nèi)的成員通過信息的共享,資金和物質(zhì)等方面的協(xié)調(diào)與合作,優(yōu)化組織目標(biāo),增強(qiáng)整條的競(jìng)爭(zhēng)力。基于此,對(duì)集成化供應(yīng)鏈管理ISCM(IntegratedSupplyChainManagement)的內(nèi)涵可描述如下:所謂集成化供應(yīng)鏈管理,就是對(duì)整個(gè)集成化供應(yīng)鏈進(jìn)展管理,即對(duì)供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、分銷商、客戶和最終消費(fèi)者之間的物流、信息流和資金流進(jìn)展方案、協(xié)調(diào)控制等,使其成為一個(gè)無(wú)縫(seamless)的過程,實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)。集成化供應(yīng)鏈?zhǔn)怯瑟?dú)立的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的一個(gè)"虛擬組織",各節(jié)點(diǎn)企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)合作的關(guān)系。為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利,占有更多的價(jià)值,節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)展著層次相對(duì)較高的合作。但是,為了在供應(yīng)鏈的價(jià)值分配中分得更多的價(jià)值,各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈上也開展著競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)此,我們認(rèn)為,集成化供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)半組織7。在集成化供應(yīng)鏈的運(yùn)行過程中,協(xié)調(diào)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的關(guān)系是最重要的,這也是半組織存在的根底。通過協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行,進(jìn)而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。則,作為由獨(dú)立的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的集成化供應(yīng)鏈,如何協(xié)調(diào)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的關(guān)系?這要由節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的依賴關(guān)系而定。一般來講,擁有供應(yīng)鏈的一般資源的企業(yè)對(duì)掌握供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵資源的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的依賴。因而,掌握關(guān)鍵資源的企業(yè)就要承擔(dān)更多的協(xié)調(diào)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系的責(zé)任。具體來講,在集成化供應(yīng)鏈上,核心企業(yè)要承擔(dān)較多的協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系的責(zé)任。三、基于價(jià)值鏈的集成供應(yīng)鏈價(jià)值鏈管理依據(jù)價(jià)值鏈的理論,將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的鏈狀構(gòu)造,就是說,將企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和人力資源等業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)地整合起來,做好方案、協(xié)調(diào)、組織和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作,使他們形成一個(gè)有機(jī)的整體,真正按照鏈條狀的特征安排企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,使得各個(gè)環(huán)節(jié)即相互聯(lián)系,又具有處理資金流、信息流、物流和技術(shù)流的自我組織能力,使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條價(jià)值流通鏈?？偟膩碚f,價(jià)值鏈管理的概念源于這樣一種觀點(diǎn),即企業(yè)應(yīng)該從總本錢的角度考察其經(jīng)營(yíng)效果,而不是片面地追求諸如采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化。高效的價(jià)值漣設(shè)計(jì)、價(jià)值鏈成員之間的信息共享、庫(kù)存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào),會(huì)使庫(kù)存數(shù)量降低、物流作業(yè)更為有效,并能改善訂單實(shí)現(xiàn)率及其它其它一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能。當(dāng)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)只是單獨(dú)的完善自己,而不是把其目標(biāo)和活動(dòng)與其它部門整合在一起的時(shí)候,整個(gè)鏈條就會(huì)出現(xiàn)不盡人意的表現(xiàn)。對(duì)大局部企業(yè)而言,其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自身有共同的供應(yīng)商和客戶群,企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在供應(yīng)鏈層面上的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)的供應(yīng)鏈價(jià)值高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈價(jià)值,因而企業(yè)必須從價(jià)值鏈思想出發(fā)關(guān)心其供應(yīng)商和客戶價(jià)值鏈的培養(yǎng)。因而,基于價(jià)值鏈的集成供應(yīng)鏈管理就是將價(jià)值鏈的思想引入集成供應(yīng)鏈管理中,用價(jià)值鏈思想驅(qū)動(dòng)集成供應(yīng)鏈的流程和作業(yè)。具體來看,價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)的集成供應(yīng)鏈可以到達(dá)如下目的:①篩選作業(yè),確定供應(yīng)鏈的價(jià)值構(gòu)成,找出供應(yīng)鏈中對(duì)價(jià)值沒有奉獻(xiàn)的作業(yè)即不增值作業(yè),并采取措施將其消除。例如,根據(jù)JIT安排生產(chǎn)和采購(gòu)方案,消除存貨積壓,從而消除存貨儲(chǔ)存作業(yè);②改善作業(yè),通過價(jià)值工程等方法確定供應(yīng)鏈上各活動(dòng)對(duì)供應(yīng)鏈整體價(jià)值的奉獻(xiàn),并在此根底上提高增值作業(yè)的效率,使之成為增值高效作業(yè),例如,改善供應(yīng)商關(guān)系,提高反響速度等。③除改善各獨(dú)立的作業(yè)外,協(xié)調(diào)所有作業(yè),實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的價(jià)值優(yōu)化。對(duì)集成的供應(yīng)鏈進(jìn)展分析,以與產(chǎn)品相關(guān)的所有企業(yè)職能為中心,而不管這些職能是在同一部門發(fā)生,還是在一系列經(jīng)濟(jì)上相互獨(dú)立的企業(yè)中發(fā)生,它側(cè)重于供應(yīng)鏈的整體效益,關(guān)注顧客的滿意程度是否得到提高,從而為企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供思路。按照價(jià)值鏈的思想,在供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)保存為企業(yè)提供價(jià)值的活動(dòng),將那些不能提供價(jià)值、對(duì)企業(yè)而言也并不代表*種開展方向的業(yè)務(wù)進(jìn)展外包。價(jià)值鏈管理是一種基于協(xié)作的策略,它把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作連接在一起,共同實(shí)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)時(shí)機(jī),用價(jià)值鏈的思想驅(qū)動(dòng)集成供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的活動(dòng),將有效保證各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都能通過增加價(jià)值獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例三：基于價(jià)值鏈理論的商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建\o"[8]一般認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有價(jià)值性、異質(zhì)性、難模仿性、難替代性、動(dòng)態(tài)性等特征，而前幾個(gè)特征使核心競(jìng)爭(zhēng)力形成一種模仿障礙和先發(fā)制人的隔絕機(jī)制。企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)提供應(yīng)顧客而獲取利潤(rùn)的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱，企業(yè)的價(jià)值鏈系統(tǒng)包括：供應(yīng)商價(jià)值鏈—企業(yè)價(jià)值鏈—渠道價(jià)值鏈—買方價(jià)值鏈。本文基于價(jià)值鏈理論審視商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)體系，以期為商業(yè)銀行打造核心競(jìng)爭(zhēng)力提供全新的視角。一、重構(gòu)商業(yè)銀行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，打造商業(yè)銀行特色鮮明的金融品牌對(duì)每一家商業(yè)銀行而言，雖然有著非常近似的價(jià)值鏈體系，但是各自價(jià)值鏈的運(yùn)動(dòng)過程側(cè)重點(diǎn)