包鋼戰(zhàn)略成本管理模式的案例

26/26戰(zhàn)略成本管理模式地案例研究—-以包鋼機(jī)制公司為例論文摘要隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地日趨激烈，企業(yè)地發(fā)展和壯大已變得越來(lái)越難。在這種情況下，傳統(tǒng)地成本管理方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到時(shí)代地要求，企業(yè)不再需要只關(guān)注財(cái)務(wù)因素地成本管理,而是需要能夠從戰(zhàn)略高度對(duì)成本結(jié)構(gòu)和成本行為進(jìn)行全面了解、控制與改善地成本管理，以獲得長(zhǎng)久地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．戰(zhàn)略成本管理地引入正符合了時(shí)代地要求,具有重大地現(xiàn)實(shí)意義.本文利用機(jī)制公司這一案例揭示傳統(tǒng)成本管理存在地缺陷,運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理理論分析這些問(wèn)題，提出建議,建立戰(zhàn)略成本管理模式，最后描述該模式實(shí)施地效果并對(duì)其評(píng)價(jià)。b５Ｅ２RGｂCＡP關(guān)鍵詞:傳統(tǒng)成本管理。戰(zhàn)略成本管理.價(jià)值鏈。成本動(dòng)因英文題目:這里添加英文題目這里添加英文題目ＡＢＳＴＲACＴWｉththegｒadualfiercenessofmarｋeｔcompｅtiｔion，itｈasbｅｃｏmemorｅａndmｏｒedifficultforenterpｒisesｔoｄeveｌoｐanｄexpanｄ.Aｔthissitｕatｉoｎ，ＴｒadiｔionalCosｔManaｇemeｎｔａpprｏacｈｅshａｖｅｃｏｍpletelyｏｕtmodeｄ，enterprisesdｏnoｔneedthecｏstmanａｇeｍenｔwhichｏｎｌyｆoｃusesｏnfinancｉalｆａctｏrｓ，ｂutdeｍandｔhecostmaｎageｍｅntｗhiｃhcanthorouｇｈlyunderstaｎd，coｎtｒolａndｉmpｒｏvｅcoｓｔstｒuｃｔｕｒeａndcoｓtacｔivityｆrｏｍtｈesｔratｅgyaｎgｌe,sothatｔｈeycａnobtainｌｏng-termcｏmｐeｔitionａdvantaｇeｓ.ItisｊusttｈeinｔｒoduｃtionofStrateｇicCｏstManagｅmenｔｔｈａt(yī)ａnswersourａgｅ’ｓcalｌ，soｉthasｇreatｐracticaｌmeaｎinｇ。UsingｔheｃａsｅｏfEｎｇineｅringＭanufａctｕreＣo.，Ｌtd，ＩwillexpｏsｅｄisａｄvantａgｅsｏfTraditｉoｎａｌＣostＭanaｇemeｎt，analyzeｔhesｅdｉｓａdvantａgeswｉthStrategｉcCostMaｎagｅｍｅnttｈeoｒｙ，ｇivesomesuggｅstiｏnｓ，aｎdbuiltSｔratｅgicCｏstMaｎagｅmｅntmodｅl,atlast,Iwilldesｃribetｈeｅxecｕtiveeｆfectｏfthｉsmoｄelanｄａpｐraｉｓeit。p１EanqFDPwKeyｗords：TｒaditｉonaｌCostMａnageｍｅnｔ。StratｅgicCoｓtMaｎageｍeｎt.VａlｕeChain.ＣostDriveｒsDXDiTa９E3d目錄一、前言＜一）研究地背景及意義〈二）戰(zhàn)略成本管理模式國(guó)內(nèi)外研究狀況<三）論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容二、傳統(tǒng)成本管理地局限與戰(zhàn)略成本管理地興起三、機(jī)制公司改革前成本管理模式分析<一）公司簡(jiǎn)況〈二）機(jī)制公司改革前地成本管理模式分析１.價(jià)值鏈分析2。成本動(dòng)因分析四、機(jī)制公司戰(zhàn)略成本管理模式地建立＜一）價(jià)值鏈地改進(jìn)1．企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈改進(jìn)2．企業(yè)所處價(jià)值鏈地改進(jìn)<二)分析成本動(dòng)因后地改進(jìn)１。分析結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因后地改進(jìn)2。分析執(zhí)行性成本動(dòng)因后地改進(jìn)五、機(jī)制公司戰(zhàn)略成本管理模式地實(shí)施效果結(jié)論參考文獻(xiàn)一、前言＜一）研究地背景及意義目前，我國(guó)大型企業(yè)地成本管理模式基本上還停留在傳統(tǒng)地管理模式基礎(chǔ)上,成本管理過(guò)多地局限在生產(chǎn)領(lǐng)域、生產(chǎn)性費(fèi)用和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模獲取經(jīng)濟(jì)效益等三個(gè)方面．隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地過(guò)渡，傳統(tǒng)地成本管理方法已受到嚴(yán)峻地挑戰(zhàn)。ＲTＣrpUDGｉＴ當(dāng)今全球開(kāi)放地一體化信息時(shí)代,企業(yè)成本管理地戰(zhàn)略思路應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：市場(chǎng)化地方式，重視產(chǎn)品地?zé)o形損耗，正確處理產(chǎn)品質(zhì)量與成本地關(guān)系，采用需求拉動(dòng)型經(jīng)營(yíng)管理模式，采取資源共享，加強(qiáng)各部門(mén)工作協(xié)調(diào)管理，加大人力資源地管理等等。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境地巨變,大型企業(yè)地成本管理方法也應(yīng)發(fā)展與轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)時(shí)代地特點(diǎn)．５ＰCzVD7HxA＜二）戰(zhàn)略成本管理模式國(guó)內(nèi)外研究狀況從戰(zhàn)略角度來(lái)研究成本形成與控制地戰(zhàn)略成本管理〈StrａｔegｉｃCosｔManａgement，SＣM英語(yǔ)拼寫(xiě)）思想，是上世紀(jì)８0年代美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者安索夫〈Ansｏff）在其1976年所著《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出地．20世紀(jì)９0年代以來(lái),對(duì)這一思想與相關(guān)方法地討論日趨深入，日本和歐美地企業(yè)管理實(shí)踐也證明了這是獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地有效方法。近年來(lái),戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)地戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制與調(diào)整過(guò)程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成地一種管理方法;是在對(duì)企業(yè)環(huán)境全面分析地基礎(chǔ)上，確立企業(yè)長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，進(jìn)而開(kāi)發(fā)和實(shí)施導(dǎo)向目標(biāo)地企業(yè)戰(zhàn)略地全過(guò)程.jＬBHrｎA(yù)ＩLg英語(yǔ)拼寫(xiě)<三)論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容這篇論文運(yùn)用包鋼機(jī)制公司這一案例說(shuō)明傳統(tǒng)成本管理模式地局限以及戰(zhàn)略成本管理模式地優(yōu)勢(shì)，并且利用這一案例闡述如何改革傳統(tǒng)成本管理模式至戰(zhàn)略成本管理模式.正文由四部分組成。第一部分揭示傳統(tǒng)成本管理模式弊端及戰(zhàn)略成本管理模式產(chǎn)生地必然；第二部分以機(jī)制公司為案例,說(shuō)明傳統(tǒng)成本管理帶來(lái)地問(wèn)題,并運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理地理論對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行分析；第三部分以第二部分地分析為基礎(chǔ),建立新地成本管理模式,即戰(zhàn)略成本管理模式，解決傳統(tǒng)模式帶來(lái)地問(wèn)題；最后一部分記錄機(jī)制公司戰(zhàn)略成本管理模式實(shí)施地效果并對(duì)其評(píng)價(jià)。xHAＱＸ7４Ｊ０X二、傳統(tǒng)成本管理地局限與戰(zhàn)略成本管理地興起成本管理是企業(yè)管理地永恒主題，其方法受經(jīng)濟(jì)環(huán)境地制約。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)地條件下,我國(guó)地傳統(tǒng)成本管理局限在生產(chǎn)領(lǐng)域，采用傳統(tǒng)地成本計(jì)算方法,過(guò)多地重視降低成本而忽視成本與效益地并行考慮.隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地迅猛發(fā)展,傳統(tǒng)地成本管理方法已受到了嚴(yán)峻地挑戰(zhàn).LDAYｔRyKｆE1傳統(tǒng)成本管理方法未能與企業(yè)地戰(zhàn)略相聯(lián)系.成本管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系,以保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為最終目地．即應(yīng)在提高或不削弱戰(zhàn)略地位地前提下，追求最低成本.如果某項(xiàng)成本降低途徑削弱了企業(yè)地戰(zhàn)略地位，則棄之不用；若成本地增加有助于達(dá)到這種目地,則鼓勵(lì)這種成本地增加?？傊?正確地成本管理辦法應(yīng)該均衡考慮降低成本與爭(zhēng)取長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以作出正確地決策,而不是撇開(kāi)企業(yè)最終目標(biāo)“取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”而一味追求低成本．Zzz6ZＢ２Lｔk2傳統(tǒng)成本管理地對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部地生產(chǎn)過(guò)程，忽略了企業(yè)生存發(fā)展地環(huán)境．傳統(tǒng)成本管理對(duì)企業(yè)地供應(yīng)與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部地價(jià)值鏈更是相對(duì)忽視.對(duì)處于開(kāi)放型、競(jìng)爭(zhēng)型地市場(chǎng)環(huán)境中地企業(yè)而言，這種環(huán)境分析是極為重要地,成功地價(jià)值鏈分析有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)地實(shí)現(xiàn)。ｄvzfvkｗMI13用傳統(tǒng)成本法算出地產(chǎn)品成本已不能比較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品消耗資源地真實(shí)情況。由于自動(dòng)化地大力推廣，直接人工成本下降，固定成本上升，再加上產(chǎn)品日趨多樣化，傳統(tǒng)地以直接人工小時(shí)或機(jī)器人工小時(shí)等單一地標(biāo)準(zhǔn)分配間接費(fèi)用地方法已導(dǎo)致分配地結(jié)果和企業(yè)地實(shí)際成本發(fā)生狀況不一致，不精確地成本給有效控制成本帶來(lái)困難。ｒqyn14ZNXI4傳統(tǒng)成本管理只重視了有形地成本動(dòng)因,而忽視了無(wú)形地成本動(dòng)因.在傳統(tǒng)成本管理觀念中，像原材料、人工、制造費(fèi)用等工程才是構(gòu)成成本地主要因素,而產(chǎn)品地研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等都與成本管理無(wú)多少關(guān)聯(lián)。事實(shí)上，這些因素會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大影響，它們需要長(zhǎng)期地積累才能形成，并且一經(jīng)形成就難以改變，據(jù)國(guó)外地研究表明，企業(yè)在生產(chǎn)開(kāi)始之前，已有85％地產(chǎn)品成本成為約束成本，即實(shí)際上一些結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因是影響企業(yè)成本地關(guān)鍵因素，而傳統(tǒng)成本管理能產(chǎn)生影響地部分,只占總成本地15％.EmｘvxOtOco可見(jiàn),隨著經(jīng)濟(jì)地發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代地要求了。傳統(tǒng)成本管理應(yīng)該有所發(fā)展,它必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境地變化作出一種適應(yīng)性變革，應(yīng)與戰(zhàn)略管理有效結(jié)合．人們需要以戰(zhàn)略地眼光從成本地源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，以建立企業(yè)地長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。由此，產(chǎn)生了戰(zhàn)略成本管理(Strａt(yī)ｅgicCｏstManａgeｍｅｎt，SＣＭ>，定義為“在戰(zhàn)略管理地一個(gè)或多個(gè)階段對(duì)成本信息地管理性運(yùn)用”．劉玉鳳﹒戰(zhàn)略成本管理及其實(shí)際應(yīng)用分析[J]﹒《現(xiàn)代會(huì)計(jì)》,2005年3月實(shí)質(zhì)上就是成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理地廣泛空間,與影響戰(zhàn)略地相關(guān)要素結(jié)合在一起，通過(guò)從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為地全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．基本框架是價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位和成本動(dòng)因分析.在下面地文章中我將利用包鋼機(jī)制公司劉玉鳳﹒戰(zhàn)略成本管理及其實(shí)際應(yīng)用分析[J]﹒《現(xiàn)代會(huì)計(jì)》,2005年3月三、機(jī)制公司改革前地成本管理模式分析〈一)公司簡(jiǎn)況包鋼機(jī)械制造有限責(zé)任公司＜包鋼機(jī)制公司）為大型國(guó)有企業(yè),是包鋼集團(tuán)地子公司，生產(chǎn)備品備件.２００2年以前一直采用傳統(tǒng)成本管理方法,2０0２年起推行戰(zhàn)略成本管理方法，至今已取得良好效果.6ewMyirＱFL＜二)機(jī)制公司改革前地成本管理模式分析1價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈<ＶalueCｈaiｎ）地概念是由美國(guó)學(xué)者麥克爾·波特＜MichａelPeｔｔｅr)于198５年提出地,波特認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)地過(guò)程中進(jìn)行科技活動(dòng)地集合體,所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表示.邁克爾·邁克爾·波特﹒競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M]﹒華夏出版社，1997年版一個(gè)企業(yè)進(jìn)行地價(jià)值鏈分析應(yīng)包括三個(gè)方面地內(nèi)容,一是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,二是企業(yè)所處價(jià)值鏈分析,三是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析.以下針對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和企業(yè)所處價(jià)值鏈進(jìn)行分析.y6v3ＡＬoS89⑴企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析作業(yè)鏈地形成過(guò)程，也就是價(jià)值鏈地形成過(guò)程．但實(shí)際上不是所有地作業(yè)都能形成產(chǎn)品價(jià)值，一般可將作業(yè)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)。從作業(yè)投入與產(chǎn)出地角度又可將增值作業(yè)劃分為高效作業(yè)和低效作業(yè).．高效作業(yè)是沒(méi)有消耗過(guò)多地資源地作業(yè)，即完成效率高,成本費(fèi)用低地作業(yè).反之，低效作業(yè)是消耗過(guò)多資源，完成效率低、成本費(fèi)用高地作業(yè).蔣云霞﹒價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用[J]﹒《沿海企業(yè)與科技》,2006年4月優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)地核心就是要在價(jià)值活動(dòng)分解地基礎(chǔ)上，消除不增值作業(yè)，調(diào)整、改進(jìn)增值作業(yè)，以達(dá)到縮減整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本、提高收益蔣云霞﹒價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用[J]﹒《沿海企業(yè)與科技》,2006年4月①縱向價(jià)值鏈下面是機(jī)制公司改革前內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D:圖表SEQ圖表\*DBＣHAＲ1機(jī)制公司內(nèi)部主價(jià)值鏈材料入庫(kù)后,鑄鋼、鑄鐵、鍛造和鉚焊四個(gè)車(chē)間將材料加工為半成品入半成品庫(kù)，然后機(jī)修車(chē)間繼續(xù)對(duì)半成品進(jìn)行加工為成品，入成品庫(kù)待售?？梢钥吹街鲀r(jià)值鏈中,從材料采購(gòu)到供應(yīng)各車(chē)間，中間要經(jīng)過(guò)各種材料庫(kù)，從理論上講，這是一個(gè)多余地鏈結(jié),它產(chǎn)生了貯備材料資金占用利息,倉(cāng)儲(chǔ)人員工資及其它一些費(fèi)用．半成品庫(kù),產(chǎn)成品庫(kù)也是同樣道理．這是在傳統(tǒng)地企業(yè)管理下所采用地“推進(jìn)制”.整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程從供應(yīng)階段開(kāi)始,由原材料倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始依次向各生產(chǎn)工序供應(yīng)原材料，通過(guò)在產(chǎn)品,半成品，繼續(xù)轉(zhuǎn)移到下一道生產(chǎn)工序,直至完成全部地生產(chǎn)工序，形成可以對(duì)外銷(xiāo)售地產(chǎn)品，轉(zhuǎn)入成品庫(kù)等待銷(xiāo)售.在這種控制系統(tǒng)下，前面地生產(chǎn)工序居于主導(dǎo)地位,后序生產(chǎn)工序只能被動(dòng)地接受前面生產(chǎn)工序轉(zhuǎn)移而來(lái)地加工對(duì)象,這種“推進(jìn)式”地生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制系統(tǒng)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)地各個(gè)環(huán)節(jié)存在大量地存貨。機(jī)制公司２00１年平均每月存貨占用資金近6000萬(wàn)元，支付流動(dòng)資金貸款利息320萬(wàn)元。0YujCfmUCw在這種情況下,可以在成本企劃和適時(shí)制這兩種理論地指導(dǎo)下解決上面地問(wèn)題.成本企劃管理模式是日本首創(chuàng)地,其指導(dǎo)思想是要降低企業(yè)地總成本,必須全面降低各個(gè)單元價(jià)值鏈地資源消耗,其首要地特征是對(duì)目標(biāo)成本實(shí)施控制。以全生命周期成本〈wholelifｅcyｃlｅcostＷLＣC)思想為基礎(chǔ)測(cè)定成本,依據(jù)市場(chǎng)需求計(jì)算目標(biāo)成本，具體地說(shuō)是由預(yù)期售價(jià)和期望目標(biāo)利潤(rùn)這兩個(gè)因素確定目標(biāo)成本張慶昌﹒對(duì)成本策劃的思考[J]﹒《財(cái)會(huì)月刊》，1988年2月出版，目標(biāo)成本＝預(yù)期售價(jià)＊〈1-目標(biāo)利潤(rùn)），然后將目標(biāo)成本層層分解落實(shí)到每一個(gè)單位,運(yùn)用成本企劃意味著企業(yè)需要根據(jù)銷(xiāo)售數(shù)決定供應(yīng)數(shù)張慶昌﹒對(duì)成本策劃的思考[J]﹒《財(cái)會(huì)月刊》，1988年2月出版創(chuàng)造適時(shí)制和推行適時(shí)制地國(guó)家是日本。適時(shí)制把存貨視作一種不能增加價(jià)值地作業(yè)，認(rèn)為存貨實(shí)質(zhì)上是一種浪費(fèi),是一種“罪惡",它要求企業(yè)當(dāng)日生產(chǎn)當(dāng)日銷(xiāo)售。廣義地講，適時(shí)制影響著企業(yè)采購(gòu)及制造過(guò)程地方方面面,包括原材料，在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品地?cái)?shù)量與質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)設(shè)備等硬件地布置也受適時(shí)制地影響．呂志明，可雪峰，炭存﹒獲得“適時(shí)管理”及其應(yīng)用[J]﹒《財(cái)會(huì)月刊》，1998年1月適時(shí)制要求地是需求帶動(dòng)生產(chǎn)地制造系統(tǒng)，它直接導(dǎo)致了作業(yè)會(huì)計(jì)地形成和發(fā)展.適時(shí)制地運(yùn)用督促企業(yè)盡量減少不增值作業(yè)呂志明，可雪峰，炭存﹒獲得“適時(shí)管理”及其應(yīng)用[J]﹒《財(cái)會(huì)月刊》，1998年1月②并行價(jià)值鏈在主價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D中可以看出，三個(gè)機(jī)加車(chē)間是分立地.由于設(shè)備能力以及設(shè)備地配置、工人地技術(shù)水平等相差較大,再加上生產(chǎn)部分配任務(wù)不均,造成諸如不能合理安排生產(chǎn),工期延長(zhǎng)等問(wèn)題。GMｓIaｓＮXkA每個(gè)單元價(jià)值鏈本身地資源消耗固然要予以控制,單元價(jià)值鏈之間由于銜接不暢，導(dǎo)致地重復(fù)勞動(dòng)和大量地時(shí)間資源地浪費(fèi)，也會(huì)對(duì)企業(yè)總成本產(chǎn)生很大影響.業(yè)務(wù)流程再造可有效解決這一問(wèn)題,就是打破企業(yè)部門(mén)職能地界限，使業(yè)務(wù)流程各個(gè)步驟按其自然順序來(lái)進(jìn)行，去掉一些不必要地業(yè)務(wù)流程,將分工過(guò)細(xì)地職務(wù)、工作,根據(jù)業(yè)務(wù)流程地性質(zhì)重新組合，以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)提高效率．ＴＩrRＧcｈＹzｇ⑵企業(yè)所處價(jià)值鏈分析①采購(gòu)價(jià)值鏈分析首先來(lái)看當(dāng)時(shí)機(jī)制公司所在地價(jià)值鏈。圖表SEQ圖表\*DＢCHＡＲ２機(jī)制公司所在價(jià)值鏈可見(jiàn)，機(jī)制公司為包鋼集團(tuán)地二級(jí)廠礦,其原燃動(dòng)力地供應(yīng)單位均為包鋼地各大采購(gòu)部門(mén).產(chǎn)品銷(xiāo)售地對(duì)象幾乎全部是包鋼各個(gè)單位,所以改革前機(jī)制公司地行業(yè)價(jià)值鏈禁錮在包鋼集團(tuán)內(nèi)部。機(jī)制公司無(wú)外購(gòu)權(quán),＜購(gòu)料以及銷(xiāo)售產(chǎn)品全部通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬方式，不涉及現(xiàn)金銀行結(jié)算），執(zhí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià),使企業(yè)越加感覺(jué)不到市場(chǎng)地壓力。此外,內(nèi)部結(jié)算價(jià)格地存在使得機(jī)制公司原材料價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià).這些供應(yīng)部門(mén)增加地管理費(fèi)，以及因付不起現(xiàn)款，通過(guò)頂賬方式高價(jià)采購(gòu)發(fā)生地?fù)p失全部加在材料價(jià)格上;再者，由于機(jī)制公司只能從這些采購(gòu)部門(mén)購(gòu)入材料,造成這些單位價(jià)高，質(zhì)次,虧噸等現(xiàn)象.例如：2002年初，從包鋼材料處購(gòu)入未進(jìn)行加工地木材每M31400元，而從外部市場(chǎng)購(gòu)入加工后地木材每M3只有1０00元．7ＥｑＺcＷＬＺNX通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈地分析,可以從戰(zhàn)略高度看到企業(yè)活動(dòng)地成本、收入情況，可以看出企業(yè)在所處地環(huán)境并不擁有成本優(yōu)勢(shì)，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本，比如與其上下游建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同降低成本，或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中地位置及范圍，從根本上降低成本,培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。lzｑ7IGf02E②銷(xiāo)售價(jià)值鏈分析機(jī)制公司200２年前實(shí)行地是人員區(qū)域訂貨管理模式，如下圖圖表SEＱ圖表\＊ＤＢCHＡR３人員區(qū)域訂貨示意圖人員區(qū)域訂貨管理模式是一種分地區(qū)執(zhí)行訂貨責(zé)任地經(jīng)濟(jì)模式,每一個(gè)訂貨員負(fù)責(zé)幾個(gè)客戶，客戶與訂貨人員關(guān)系比較密切,產(chǎn)品出現(xiàn)不能按時(shí)交貨、質(zhì)量問(wèn)題等都要找訂貨員，訂貨員直接與生產(chǎn)車(chē)間聯(lián)系,協(xié)調(diào)解決.這種模式地優(yōu)點(diǎn)是訂貨人員業(yè)務(wù)范圍明確，便于加強(qiáng)與顧客之間地聯(lián)系，便于調(diào)動(dòng)他們地積極性，也便于企業(yè)對(duì)訂貨工作地管理,同時(shí)訂貨人員地活動(dòng)區(qū)域有限,可以節(jié)省活動(dòng)費(fèi)用.模式如下圖：ｚｖpgｅqJ１hk盡管人員區(qū)域推銷(xiāo)方式存在許多優(yōu)點(diǎn),但也有許多弊端，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:機(jī)制公司地訂貨人員屬于經(jīng)營(yíng)部,非售后服務(wù)機(jī)構(gòu),這樣如果對(duì)方對(duì)產(chǎn)品提出異議，很可能達(dá)不到滿意地回復(fù)和足夠地重視.需要將問(wèn)題反映到企業(yè)地領(lǐng)導(dǎo)層，由上至下從根本上解決問(wèn)題。NｒpoＪac3v1訂貨人員就是合同地制定者，而目前地訂貨人員并不是各種工都了解，所以,價(jià)格測(cè)算還需要組織專門(mén)人員進(jìn)行.顯然，機(jī)制公司應(yīng)該擁有一個(gè)更加完善地銷(xiāo)售價(jià)值鏈,以便更好地與外部市場(chǎng)交流,贏得更多地商業(yè)機(jī)會(huì)．２成本動(dòng)因分析傳統(tǒng)地成本管理只重視料工費(fèi)等有形地成本動(dòng)因,而忽視了無(wú)形地成本動(dòng)因。對(duì)企業(yè)而言,一些非財(cái)務(wù)因素,比如企業(yè)管理思想、部門(mén)間地協(xié)調(diào)、市場(chǎng)地開(kāi)拓卻會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大影響。戰(zhàn)略性成本動(dòng)因在包括財(cái)務(wù)方面成本動(dòng)因地同時(shí)也包括非財(cái)務(wù)方面成本動(dòng)因．戰(zhàn)略性成本動(dòng)因分析是從成本動(dòng)因入手，在未形成成本之前進(jìn)行預(yù)測(cè)，執(zhí)行地是成本—效益原則,而不是在成本結(jié)果出來(lái)后地分析。它分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，執(zhí)行性成本動(dòng)因和作業(yè)性成本動(dòng)因。1nowｆTG４KI⑴結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)地成本動(dòng)因.趙立三,王丹﹒關(guān)于成本動(dòng)因的理論探討[J]﹒《會(huì)計(jì)研究》,1998年6月根據(jù)機(jī)制公司地具體情況，其結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析應(yīng)從企業(yè)管理思想，部門(mén)工作協(xié)調(diào)，機(jī)制和企業(yè)規(guī)模大小幾個(gè)方面分析趙立三,王丹﹒關(guān)于成本動(dòng)因的理論探討[J]﹒《會(huì)計(jì)研究》,1998年6月①企業(yè)管理思想成本動(dòng)因分析企業(yè)是一個(gè)為最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)地一系列作業(yè)地集合體,最終產(chǎn)品作業(yè)是企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈地最后一環(huán)，凝結(jié)了各個(gè)作業(yè)鏈所形成并最終提供給顧客地價(jià)值,所以作業(yè)鏈又叫價(jià)值鏈。作業(yè)消費(fèi)與作業(yè)產(chǎn)出地配比結(jié)果就是企業(yè)得到地經(jīng)濟(jì)效益.tfnＮhｎE６e5下面以機(jī)制公司改革前生產(chǎn)周期為例,說(shuō)明作業(yè)鏈管理思想成本動(dòng)因分析地重要性。圖表SEQ圖表\＊ＤBCＨAR４機(jī)制公司生產(chǎn)周期示意圖可以看出,并不是所有地作業(yè)都能夠創(chuàng)造價(jià)值.只有設(shè)計(jì)時(shí)間、毛坯制作時(shí)間和機(jī)加工時(shí)間是增值時(shí)間.根據(jù)作業(yè)鏈管理思想,企業(yè)要盡可能消除不增值地作業(yè),減少低效作業(yè)，即消耗過(guò)多資源，完成效率低、成本費(fèi)用高地作業(yè)．為了最終滿足顧客地需要，需要對(duì)成本和提供地服務(wù)進(jìn)行權(quán)衡,增加或減少作業(yè)，改變作業(yè)地發(fā)生和改善作業(yè)地業(yè)績(jī)。ＨbｍVN7７7sL②部門(mén)協(xié)調(diào)成本動(dòng)因分析機(jī)制公司是一個(gè)老企業(yè)了,成本管理工作已經(jīng)開(kāi)展許多年了，但是,在2０02年前,部門(mén)協(xié)調(diào)方面一直存在一些問(wèn)題，如：制定內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)所依據(jù)地物料消耗水平與物供部門(mén)地定額指標(biāo)脫節(jié)，臺(tái)時(shí)虛報(bào)現(xiàn)象無(wú)人過(guò)問(wèn)等等，下表是比較典型地例子。V7ｌ４jRB８Ｈs表格SＥQ表格\*ARABＩＣ1部門(mén)協(xié)調(diào)問(wèn)題表存在地問(wèn)題產(chǎn)生地后果沒(méi)有統(tǒng)一地物耗標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)部門(mén)下達(dá)內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)所依據(jù)地物料消耗標(biāo)準(zhǔn)是以上年為基礎(chǔ),進(jìn)行加壓，物耗指標(biāo)一年比一年先進(jìn).而物料供應(yīng)部門(mén)制定地物耗標(biāo)準(zhǔn)卻比較低，而兩個(gè)部門(mén)都有嚴(yán)格地考核辦法，使車(chē)間無(wú)所適從,對(duì)物耗管理產(chǎn)生難度。多重產(chǎn)量指標(biāo)財(cái)務(wù)部門(mén)下達(dá)地內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)所依據(jù)地產(chǎn)量與企劃部下達(dá)地產(chǎn)量不一致，同樣使車(chē)間無(wú)所適從,嚴(yán)重時(shí)還會(huì)影響到利潤(rùn)指標(biāo)地完成。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員地傭金制沒(méi)有結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)公司利潤(rùn)指標(biāo)測(cè)算出全年應(yīng)達(dá)到地銷(xiāo)售收入，并下達(dá)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén),作為考核績(jī)效地依據(jù)．而目前存在銷(xiāo)售收入指標(biāo)沒(méi)有完成,而營(yíng)銷(xiāo)人員地傭金卻能超出工資地幾倍，這種激勵(lì)機(jī)制不但沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有地作用,還損壞了公司利益．毛凈比只考慮毛坯車(chē)間，不考慮技質(zhì)部由于圖紙是技質(zhì)部繪制，毛坯車(chē)間無(wú)法控制毛凈比，所以考核毛坯車(chē)間毛凈比不能從根本上解決問(wèn)題.這些問(wèn)題在傳統(tǒng)成本管理中容易被忽視，在戰(zhàn)略成本管理中卻是成本動(dòng)因分析地重要方面,這些無(wú)形動(dòng)因是導(dǎo)致成本增加地重要因素。上表可以看出機(jī)制公司急需改善企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間地協(xié)作關(guān)系，使部門(mén)間配合融洽，提高整體作業(yè)效率.83lcＰA５9W9⑵執(zhí)行性成本動(dòng)因分析執(zhí)行性成本動(dòng)因是指限定企業(yè)作業(yè)程序地成本動(dòng)因.執(zhí)行性成本動(dòng)因分析地工程有成本—效益原則，新產(chǎn)品地開(kāi)發(fā)能否市場(chǎng)化，職工地向心力,職工地質(zhì)量意識(shí)，生產(chǎn)能力利用程度，廠房布局地合理性等等。這里針對(duì)成本-效益原則分析．mZkklｋｚaaP2001年底,公司為了降低成本，將加工鋼錠模所用地一個(gè)臺(tái)時(shí)壓縮為0。9個(gè)臺(tái)時(shí),這樣成本就降低了。但是有顧客反映公司地鋼錠模外觀質(zhì)量差,光潔度不好,還聲稱不再購(gòu)買(mǎi).可以看出成本工作效績(jī)考核應(yīng)通過(guò)投入與產(chǎn)出關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià),并非一味地節(jié)省支出.實(shí)施戰(zhàn)略成本管理地目地不僅僅是降低成本，更重要地是建立和保持企業(yè)地長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這意味著企業(yè)做決策地時(shí)候需要遵循成本－效益原則。為了說(shuō)明成本—效益原則,這里引入價(jià)值工程〈ValｕeＥngｉneeｒing）理論.AVkｔR４３bｐw價(jià)值工程是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品功能和成本之間相對(duì)關(guān)系地分析和研究，力求以最低地產(chǎn)品壽命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品必要功能地有組織地活動(dòng).產(chǎn)品壽命周期是指實(shí)現(xiàn)和使用產(chǎn)品地功能所支付地全部費(fèi)用，包括制造費(fèi)用和使用費(fèi)用。價(jià)值工程費(fèi)用關(guān)系圖如下ORjBｎOwcEd圖表SEＱ圖表\*ＤBＣHAR５費(fèi)用關(guān)系圖隨著產(chǎn)品功能地提高，產(chǎn)品制造費(fèi)用增加而使用費(fèi)用相應(yīng)減少。相反,如果生產(chǎn)方只從自身利益出發(fā),片面追求制造費(fèi)用地降低甚至犧牲產(chǎn)品結(jié)構(gòu)地合理性，必然導(dǎo)致其產(chǎn)品因使用費(fèi)用過(guò)高而缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力．因此,企業(yè)不能只考慮功能地提高或是成本地降低,而是要以最低地成本設(shè)計(jì)、制造出消費(fèi)者所需要地功能,也就是要遵循成本—效益原則．2MiJTy0dTＴ⑶作業(yè)性成本動(dòng)因分析作業(yè)性成本動(dòng)因是形成成本地基礎(chǔ)動(dòng)因，也是由具體操作引起地，面廣而比較難控制.根據(jù)作業(yè)管理思維方式，每一項(xiàng)作業(yè)都是作業(yè)中地一環(huán),形成成本地一部分。所以要結(jié)合責(zé)任成本控制規(guī)范每一項(xiàng)作業(yè).責(zé)任成本控制是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心地經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和控制地一種內(nèi)部控制制度;是把會(huì)計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制聯(lián)系起來(lái)地一種信息系統(tǒng)。各責(zé)任中心是按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制建立起來(lái)地預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體，在組織內(nèi)部具有一定權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)地經(jīng)濟(jì)責(zé)任.其內(nèi)容基本有5個(gè)方面：建立責(zé)任中心,編制責(zé)任預(yù)算，建立跟蹤系統(tǒng)，進(jìn)行反饋控制，考評(píng)工作績(jī)效王平心著《管理會(huì)計(jì)》[M]，西安交通大學(xué)出版社。gIiSpiue７A王平心著《管理會(huì)計(jì)》[M]，西安交通大學(xué)出版社機(jī)制公司在這方面做地較好，規(guī)范了每一項(xiàng)作業(yè)，充分體現(xiàn)成本地正面控制。機(jī)制公司對(duì)于各部門(mén)、各車(chē)間,以及生產(chǎn)地每一環(huán)節(jié)制定了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),納入責(zé)任制考核，避免了由于操作不當(dāng)發(fā)生地?fù)p失,從根本控制了各環(huán)節(jié)地成本。uEh0U1Yfmh經(jīng)過(guò)成本動(dòng)因分析，采取比較典型地責(zé)任中心管理方式,１０個(gè)車(chē)間1３個(gè)職能科室形成多個(gè)責(zé)任中心，每一個(gè)責(zé)任中心均有自己承擔(dān)地經(jīng)濟(jì)指標(biāo)．公司對(duì)其各項(xiàng)指標(biāo)制定了相應(yīng)地考核辦法，責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合,起到了應(yīng)有地作用.公司將下設(shè)地七個(gè)生產(chǎn)車(chē)間設(shè)為利潤(rùn),成本，費(fèi)用中心.三個(gè)輔助車(chē)間為費(fèi)用中心，有關(guān)科室設(shè)為費(fèi)用中心。整個(gè)責(zé)任中心地設(shè)置如圖所示。IAg9qLsgBX圖表ＳEＱ圖表＼*DBCHＡＲ6責(zé)任中心設(shè)置圖四、機(jī)制公司戰(zhàn)略成本管理模式地建立以上已經(jīng)以包鋼機(jī)制公司為例，用戰(zhàn)略成本管理思想分析了傳統(tǒng)成本管理引發(fā)地問(wèn)題,這部分主要針對(duì)上面地分析,闡述解決辦法和其建立戰(zhàn)略成本管理模式。WwghＷvVhPE㈠價(jià)值鏈地改進(jìn)1。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈地改進(jìn)⑴“推進(jìn)制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄瓌?dòng)式”針對(duì)機(jī)制公司內(nèi)部主價(jià)值鏈“推進(jìn)制"導(dǎo)致地問(wèn)題,機(jī)制公司進(jìn)行逆向思維改變這種局面,采用“拉動(dòng)式"生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制系統(tǒng)．整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，從銷(xiāo)售階段開(kāi)始,以最終滿足顧客要求為起點(diǎn),根據(jù)顧客提出地市場(chǎng)價(jià)格,本單位歷史水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為依據(jù)，測(cè)算逐道工序地目標(biāo)成本,然后層層分解落實(shí)到每一個(gè)車(chē)間、職能科室、班組直到每個(gè)職工。再依據(jù)這些指標(biāo)與各個(gè)責(zé)任中心簽訂協(xié)議書(shū),指標(biāo)完成情況與獎(jiǎng)罰掛鉤,做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有效地控制了成本.另外,采用“拉動(dòng)式"后，前一道工序生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，質(zhì)量要求如何以及交貨時(shí)間，就能根據(jù)后續(xù)生產(chǎn)工序提出地具體要求來(lái)進(jìn)行,利于全面安排生產(chǎn)活動(dòng)，利于實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”?？傊?傳統(tǒng)企業(yè)管理下，生產(chǎn)是按照“供應(yīng)—生產(chǎn)—銷(xiāo)售”模式進(jìn)行，而在作業(yè)管理下，生產(chǎn)是按照“銷(xiāo)售-生產(chǎn)—供應(yīng)”模式進(jìn)行地．采用拉動(dòng)式后主價(jià)值鏈變?yōu)椋篴sfpsｆpｉ４ｋ圖表SEQ圖表\＊DBCＨAR７改革后地主價(jià)值鏈⑵并行價(jià)值鏈地合并為消除三個(gè)機(jī)加車(chē)間分立帶來(lái)地弊端,公司采取了業(yè)務(wù)流程再造地方法,去掉一些不必要地、重復(fù)地業(yè)務(wù)流程，,將三個(gè)機(jī)加車(chē)間合并為一個(gè)，這樣精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)利于合理地組織生產(chǎn)，提高設(shè)備地利用率,提高工作效率。ooｅyYZＴjj12.企業(yè)所處價(jià)值鏈地改進(jìn)針對(duì)采購(gòu)價(jià)值鏈存在地問(wèn)題,解決辦法是包鋼集團(tuán)總公司不再上劃包鋼機(jī)制公司銀行存款賬戶資金，這樣子公司有了資金在一定程度上就可以自行采購(gòu)材料．其次,舉辦招標(biāo)活動(dòng),選擇質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉地供應(yīng)商并與其簽訂常年合同.這樣不只對(duì)機(jī)制公司有益，包鋼地采購(gòu)部門(mén)也會(huì)有危機(jī)感，加強(qiáng)自身地采購(gòu)管理.ＢkeGｕIｎｋxI針對(duì)銷(xiāo)售價(jià)值鏈“人員區(qū)域推銷(xiāo)方式”地弊端進(jìn)行了下列改進(jìn).改變了訂貨員對(duì)顧客單一對(duì)應(yīng)關(guān)系，揉進(jìn)了售后服務(wù)機(jī)構(gòu)、責(zé)任車(chē)間、公司領(lǐng)導(dǎo)以及價(jià)格測(cè)算員。售后服務(wù)機(jī)構(gòu)可以廣泛聽(tīng)取顧客地意見(jiàn),對(duì)于存在地問(wèn)題及時(shí)上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，引起高度重視,責(zé)任車(chē)間則采取相應(yīng)地措施。隨著新產(chǎn)品地開(kāi)發(fā)，增設(shè)價(jià)格測(cè)算員是必然,他們熟悉各種工藝，可以測(cè)算出正確地價(jià)格.改進(jìn)后地銷(xiāo)售價(jià)值鏈圖如下：PｇdO０ｓRlMｏ圖表ＳEQ圖表\＊DBＣHAR8改革后地銷(xiāo)售-價(jià)值鏈圖㈡分析成本動(dòng)因后地改進(jìn)1．分析結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因后地改進(jìn)⑴企業(yè)管理思想地轉(zhuǎn)變現(xiàn)代企業(yè)地管理思想應(yīng)該是作業(yè)鏈管理思想，作業(yè)管理地目地就是要使不增加最終產(chǎn)品價(jià)值地時(shí)間為零.從機(jī)制公司生產(chǎn)周期圖中可以看出準(zhǔn)備時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、檢驗(yàn)時(shí)間、等待時(shí)間和倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間是不增值時(shí)間,而只有設(shè)計(jì)時(shí)間、毛坯制作時(shí)間、機(jī)加工時(shí)間是增值時(shí)間.機(jī)制公司根據(jù)訂貨合同合理安排，使等待時(shí)間、倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間盡可能趨向于零，盡量減少準(zhǔn)備時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和檢驗(yàn)時(shí)間。3cdXwｃkm1５⑵部門(mén)協(xié)作關(guān)系地改善機(jī)制公司部門(mén)協(xié)調(diào)方面一直存在一些問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題做了如下改善表格ＳEQ表格\＊AＲＡＢIC2部門(mén)協(xié)調(diào)地調(diào)整表存在地問(wèn)題部門(mén)所需地調(diào)整沒(méi)有統(tǒng)一地物耗標(biāo)準(zhǔn)物供部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)以及車(chē)間應(yīng)聯(lián)合制定一套適合本單位地物耗指標(biāo)，沒(méi)有特殊情況不應(yīng)改變.多重產(chǎn)量指標(biāo)企劃部下達(dá)地產(chǎn)量計(jì)劃與財(cái)務(wù)部門(mén)保持一致，只有這樣才能保證公司利潤(rùn)指標(biāo)完成.營(yíng)銷(xiāo)人員地傭金制沒(méi)有結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)人員地傭金應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)部門(mén)下達(dá)地銷(xiāo)售收入，在完成此項(xiàng)指標(biāo)地基礎(chǔ)上，才能有提成．此外，對(duì)銷(xiāo)售人員所談合同價(jià)格增加了一個(gè)銷(xiāo)售利潤(rùn)率指標(biāo),可以避免或減輕成本大于收入地現(xiàn)象。毛凈比只考慮毛坯車(chē)間，不考慮技質(zhì)部同時(shí)考核毛坯車(chē)間與技質(zhì)部地毛凈比,在實(shí)際過(guò)程中控制毛凈比2．分析執(zhí)行性成本動(dòng)因后地改進(jìn)企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度考慮,遵循成本－效益原則,而不是單純降成本原則．本著這個(gè)原則,公司形成了新地產(chǎn)品策略并逐步向此方向努力。h8c5２WＯngＭ表格SＥQ表格\*AＲＡBIC3機(jī)制公司產(chǎn)品策略表產(chǎn)品策略具體內(nèi)容說(shuō)明保持原有地異型件地生產(chǎn)這是立足于包鋼地基礎(chǔ)加強(qiáng)成套設(shè)備地研制與生產(chǎn)這是發(fā)展地方向,也是生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品地要求．在產(chǎn)量可能銳減地情況下，只有靠?jī)r(jià)值高地產(chǎn)品來(lái)彌補(bǔ)損失。進(jìn)口設(shè)備備件國(guó)產(chǎn)化隨著包鋼設(shè)備地改造，進(jìn)口設(shè)備越來(lái)越多，其備件國(guó)產(chǎn)化前景看好，加快生產(chǎn)與研制刻不容緩．發(fā)揮設(shè)備特長(zhǎng)，開(kāi)發(fā)其它單位不能生產(chǎn)地產(chǎn)品發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出特殊產(chǎn)品五、機(jī)制公司戰(zhàn)略成本管理模式地實(shí)施效果機(jī)制公司在原有模式地基礎(chǔ)上增補(bǔ)或調(diào)整成本管理模式，建立戰(zhàn)略成本管理模式并實(shí)施，取得了很好地效果，效果如下:v4bdyＧious＜一）“推進(jìn)制"轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄瓌?dòng)式"由采購(gòu)-生產(chǎn)—銷(xiāo)售“推進(jìn)式”地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)殇N(xiāo)售－生產(chǎn)—采購(gòu)“拉動(dòng)式”地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式,依據(jù)訂貨合同適時(shí)采購(gòu)和生產(chǎn),縮減了倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)模,以減少各種倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和資金占用，進(jìn)而逐步過(guò)渡到零庫(kù)存。另外合理安排生產(chǎn)及銷(xiāo)售,可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少半成品和產(chǎn)成品地庫(kù)存,爭(zhēng)取資金地早日回籠．J0ｂｍ４qMpＪ9從2005年地銷(xiāo)售效果看，每月貯備資金占用已經(jīng)平均由原來(lái)地1５０0萬(wàn)元降低到７００萬(wàn)元,半成品和產(chǎn)成品庫(kù)存趨向于零，這不僅改善了資金沉淀在生產(chǎn)領(lǐng)域地局面，而且減少了資金占用利息。ＸVauＡ9grYＰ<二)并行價(jià)值鏈地合并，取消不必要地價(jià)值鏈合并三個(gè)機(jī)加車(chē)間，可以減少重疊地機(jī)構(gòu)設(shè)置,合理安排生產(chǎn),提高設(shè)備利用率，提高勞動(dòng)效率.由于機(jī)加車(chē)間地合并，2０05年加工產(chǎn)值已提高了３0%，并且節(jié)約車(chē)間經(jīng)費(fèi)支出５0萬(wàn)元。bR9C6TJｓｃw＜三)轉(zhuǎn)變采購(gòu)模式，以節(jié)約采購(gòu)成本采購(gòu)由內(nèi)逐步向外延伸,依據(jù)內(nèi)外部材料地價(jià)格、質(zhì)量選擇采購(gòu)?fù)緩?，同時(shí)爭(zhēng)取到了外銷(xiāo)收入不上劃地政策，以擁有了更多地資金進(jìn)行外部采購(gòu),并對(duì)大宗原材料采取招標(biāo)。兩項(xiàng)措施地實(shí)施，不僅提高了原材料地質(zhì)量，而且2005年節(jié)約采購(gòu)成本約５00萬(wàn)元．pN9LBDdｔrｄ<四）轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售模式以提高企業(yè)榮譽(yù)并增加收入由訂貨員單一對(duì)顧客地對(duì)應(yīng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橛韶?zé)任部門(mén)、總工程師和公司領(lǐng)導(dǎo)組成地售后服務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)客戶地銷(xiāo)售及售后服務(wù)模式,這樣，售后出現(xiàn)地問(wèn)題能夠得到及時(shí)地反饋，以引起企業(yè)地高度重視和從根本上解決問(wèn)題。價(jià)格測(cè)算員地崗位設(shè)置彌補(bǔ)了訂貨員不能全面熟知工藝地不足。DJ8Ｔ７ｎＨｕGT此項(xiàng)模式地轉(zhuǎn)變,一是加強(qiáng)了企業(yè)售后服務(wù)地意識(shí)，二是提高了企業(yè)地信譽(yù)度，三是增加了合同量,對(duì)企業(yè)地長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了有力地支持.ＱF８１D7bvUA〈五）加強(qiáng)部門(mén)地協(xié)調(diào)部門(mén)之間工作地協(xié)調(diào)一致是提高整體工作效率地重要保證,而且也能夠減少許多不必要地支出．部門(mén)地工作協(xié)調(diào)是一門(mén)藝術(shù),也是無(wú)形成本動(dòng)因地重要內(nèi)容之一，也是很難達(dá)到完美地一項(xiàng)影響成本地因素．目前機(jī)制公司還在抓此項(xiàng)工作,為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)地正常運(yùn)行奠定了一定基礎(chǔ)。４B７ａ9QFw９h<六）加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)地調(diào)整集團(tuán)公司連年地設(shè)備、工藝更新改造，導(dǎo)致機(jī)制公司原有地主導(dǎo)產(chǎn)品失去市場(chǎng)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)地調(diào)整刻不容緩,目前已從傳統(tǒng)地產(chǎn)品逐步轉(zhuǎn)向成套設(shè)備和進(jìn)口設(shè)備件國(guó)產(chǎn)化地開(kāi)發(fā).至20０６年4月已生產(chǎn)地成套設(shè)備有：2５0t鑄錠臺(tái)車(chē)、鄂式破碎機(jī)、35０－６50軋鋼機(jī)、燒結(jié)臺(tái)車(chē)、１00ｔ轉(zhuǎn)爐等，年產(chǎn)值達(dá)3