運(yùn)營戰(zhàn)略對比-沃爾瑪家樂福

運(yùn)營戰(zhàn)略對比

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小組成員：馬郡張資淵宗成濤在華銷售額（億元）門店數(shù)增長2012年全球銷售額沃爾瑪4661億美元，家樂福為865.58億歐元，合1166億美元。2011年全球銷售額沃爾瑪4190億美元，家樂福為813億歐元，合1095億美元。沃爾瑪物流優(yōu)勢沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。沃爾瑪物流優(yōu)勢高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運(yùn)成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時間。在美國：商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。家樂福本土化優(yōu)勢非集中采購、配送，充分放權(quán)。在90年代中國零售業(yè)非常不成熟、外資又剛剛進(jìn)入的時候非常必要，因?yàn)橐M快打開中國市場必然依賴對市場的敏感度和店面運(yùn)營的靈活性。家樂福的單店分權(quán)管理使得店長可以因時制宜，在第一時間進(jìn)行單店大力促銷，靈活、務(wù)實(shí)的管理方式幫助家樂福實(shí)現(xiàn)了較高的本土化。家樂福本土化優(yōu)勢盈利模式本土化，模仿中國家電等連鎖業(yè)依靠收取通道費(fèi)成長的盈利模式，向上游供應(yīng)商要利。在零售行業(yè)發(fā)展尚不成熟、規(guī)模經(jīng)濟(jì)不顯著的市場環(huán)境中，家樂福盤剝供應(yīng)商的方式更有助于實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者的低價策略和零售企業(yè)自身的高盈利。物流采購配送

沃爾瑪家樂福中央采購，自有配送中心和倉庫（配送中心選址（320公里），裝卸貨平臺（交叉配送），自己倉庫供貨比例高（80%多，高于其他對手30%）；補(bǔ)貨周期短（分店一周補(bǔ)貨兩次，減少店面庫存）；物流配送管理信息化，可視化（電腦系統(tǒng)僅次于軍方，車隊(duì)管理））在法國，外包物流，中央采購為主體。（物流系統(tǒng)不再采用總部統(tǒng)一配送，所有貨品均由供應(yīng)商直接送達(dá)店面，物流成本也由供應(yīng)商自行負(fù)擔(dān)。）與供應(yīng)商建立信息聯(lián)通，建立無縫供應(yīng)鏈（缺貨補(bǔ)貨，提高效率，共擔(dān)風(fēng)險）高效、智能化、可視化的倉儲管理系統(tǒng)家樂福全球采購已經(jīng)與1425家中國供應(yīng)商建立起了業(yè)務(wù)往來，分布于全國各省市。不僅通過家樂福的銷售網(wǎng)絡(luò)為中國新產(chǎn)品開拓國際市場，還通過與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，幫助他們了解市場需求，改進(jìn)和優(yōu)化他們的生產(chǎn)，間接地為中國制造業(yè)的發(fā)展做了貢獻(xiàn)傾向于當(dāng)?shù)夭少徏覙犯?8％的生鮮產(chǎn)品在當(dāng)?shù)夭少?，以確保產(chǎn)品的新鮮度并貼近本地消費(fèi)習(xí)慣，60%的日雜貨物也靠當(dāng)?shù)毓?yīng)商或者全國供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)提供選址家樂福

沃爾瑪一線城市繁華商圈農(nóng)村包圍城市（二三四線城市，城鎮(zhèn)，城鄉(xiāng)結(jié)合部，最近跑到農(nóng)村去）交通便利交通便利靈活：可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。占地較大立足當(dāng)?shù)兀和馄腹具M(jìn)行市調(diào)。對當(dāng)?shù)氐纳罘绞健⑾M(fèi)水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態(tài)、中產(chǎn)階級比例、女性化程度等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。據(jù)說這項(xiàng)市場考察工作一般要用掉兩年的時間。不怎么考慮沃爾瑪337家購物廣場中國分布圖-截止到2013年10月家樂福集中于全國69個城市。商品選擇沃爾瑪家樂福一站式購物，商品包括食品，日用品，家電，服裝，鞋帽等等。以大賣場為主，主要針對家庭婦女、家庭婦男，集中在食品、蔬菜、日用雜貨等，2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。國內(nèi)現(xiàn)狀零售業(yè)，中國十多年時間走過國外一百多年走過的路。目前中國國內(nèi)存在有二十多種零售業(yè)的形態(tài)，競爭激烈。各地區(qū)區(qū)域性差異大，且存在地方保護(hù)主義電商、便利店等爆發(fā)式發(fā)展“我國物流成本比世界平均水平高一兩倍”家樂福在中國的問題2009年開始，家樂福在中國開始面臨店面數(shù)量和營業(yè)額雙輸?shù)木置?。十多年占領(lǐng)中國外資零售老大位置。問題一：非集中采購、配送帶來了問題。由于家樂福各門店自行采購，供應(yīng)商不一，大大影響了供貨速度，也加重了供應(yīng)商負(fù)擔(dān)；另外，分散采購?fù)鶎?dǎo)致各門店自主經(jīng)營權(quán)力的增長，容易滋生商業(yè)腐敗。措施：消藩，采用規(guī)?；胁少彙⑴渌?，建立區(qū)域物流體系，利用區(qū)域采購和配送降低成本，提高物流效率。

家樂福在中國的問題問題二：家樂福的贏利模式是“不賺消費(fèi)者的錢，而賺廠家的錢”。除了控制供應(yīng)價格，家樂福還向供應(yīng)商收取一定數(shù)額的進(jìn)場費(fèi)。這種模式不適應(yīng)中國現(xiàn)在的零售業(yè)態(tài)。措施：努力與供應(yīng)商建立平等互利的良好關(guān)系。

家樂福在中國的問題

問題三：死守中心城市，三四線城市不開店，導(dǎo)致擴(kuò)張緩慢措施：2010年7月，家樂福與河北保龍倉成立了合資企業(yè)，以期迅速融入到河北當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)態(tài)，目前有八家店。

沃爾瑪在中國的問題問題一：物流成本優(yōu)勢不在高速公路，要到2020年才能達(dá)到美國當(dāng)下10萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，而且功能大部分閑置。這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。沃爾瑪在中國的問題問題二：信息系統(tǒng)的優(yōu)勢不在國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)無法發(fā)揮應(yīng)有的效率，跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)沃爾瑪在中國的問題問題三：忽視本土化沃爾瑪想在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。在中國水土不服。問題四：中國各地區(qū)壁壘很多地區(qū)都有自己的連鎖超市，地區(qū)政府抬高壁壘沃爾瑪在中國的問題問題五：電商挑戰(zhàn)由于品種齊全，沃爾瑪商品中毛利較高的是非食品類產(chǎn)品。但這些商品在電商渠道的價格優(yōu)勢，讓沃爾瑪潰不成軍。沃爾瑪措施沃爾瑪:1、投資1號店；在上海設(shè)立沃爾瑪電子