新產(chǎn)品上市計(jì)劃V

PAGEPAGE19 某某有限公司新產(chǎn)品上市計(jì)劃

目錄TOC\o"1-3"\h\z一、計(jì)劃背景 2二、戰(zhàn)略規(guī)劃 32.1戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 32.2具體階段規(guī)劃 42.3上市目標(biāo) 5三、市場(chǎng)狀況分析 53.1外部狀況分析 53.2內(nèi)部狀況分析 5四、上市主要策略 54.1人力資源策略 54.2市場(chǎng)策略 64.3銷(xiāo)售策略 64.4研發(fā)策略 74.5生產(chǎn)策略 74.6儲(chǔ)運(yùn)策略 7五、根據(jù)策略進(jìn)行項(xiàng)目分解 75.1立項(xiàng)和任務(wù)分解 7六、具體執(zhí)行計(jì)劃 126.1品牌建設(shè)計(jì)劃 126.2市場(chǎng)推廣計(jì)劃 126.3銷(xiāo)售計(jì)劃 126.4渠道計(jì)劃 126.5產(chǎn)品計(jì)劃 126.6組織架構(gòu) 126.7監(jiān)控計(jì)劃 13七、資源分析 13八、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 148.1內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及對(duì)策 148.2外部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及對(duì)策 15九、產(chǎn)品上市時(shí)間安排 16十、費(fèi)用預(yù)算及分配 16十一、附錄 16附錄1新產(chǎn)品上市項(xiàng)目計(jì)劃 16附錄2新產(chǎn)品上市項(xiàng)目流程 16計(jì)劃背景二、戰(zhàn)略規(guī)劃為了xx公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和對(duì)新產(chǎn)品的準(zhǔn)確規(guī)劃，此計(jì)劃首先提出了未來(lái)6年的整體發(fā)展目標(biāo)和階段性策略，即OGSM，以此統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)。注：O:Objective戰(zhàn)略目標(biāo) G:Goal階段目標(biāo)S:Strategy執(zhí)行策略M:Measurement評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)未來(lái)六年的工作，使xx公司：1、成為全球公眾xxx市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。2、成為跨工業(yè)/商業(yè)/家庭市場(chǎng)的綜合性集團(tuán)公司3、達(dá)到年銷(xiāo)售xx億人民幣，xx%凈利潤(rùn)率的商業(yè)目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)上述的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，我們認(rèn)為xx公司應(yīng)本著循序漸進(jìn)的基本原則，同時(shí)借鑒國(guó)內(nèi)、國(guó)外知名公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，按以下階段次序進(jìn)行：第一階段:以一條新的xx品牌線為基礎(chǔ)，建立全球性的針對(duì)商業(yè)解決方案的新型商業(yè)模式，建立以事業(yè)部為基礎(chǔ)的市場(chǎng)型導(dǎo)向的初級(jí)組織架構(gòu)。第二階段:通過(guò)科技研發(fā)，建立以xxx為導(dǎo)向的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組合商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，建立集團(tuán)公司。第三階段:以科技與成本優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，運(yùn)用品牌運(yùn)作模式，拓展市場(chǎng)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。以下是具體的階段規(guī)劃方案:階段目標(biāo)（Goal）執(zhí)行策略(Strategy)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(Measurement)第一階段：1.成為xx產(chǎn)品全球市場(chǎng)第一品牌2.建立針對(duì)各類(lèi)商業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的事業(yè)部組織架構(gòu)與管理流程。3.建立針對(duì)xxx的高科技研發(fā)中心。4.完成融資渠道準(zhǔn)備5.完成全球性營(yíng)銷(xiāo)的人才準(zhǔn)備階段時(shí)間：2006-2007年1.組建完整的xx事業(yè)部2.完成xx全球新產(chǎn)品上市3.建立xx全球品牌4.建立科學(xué)的研發(fā)/生產(chǎn)/市場(chǎng)/銷(xiāo)售/人力資源管理模式與流程5.通過(guò)系統(tǒng)的招聘/培訓(xùn)流程提升人員素質(zhì)6.投資建設(shè)科技研發(fā)中心7.建立全方位的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)8.尋找/確定融資渠道1.xx年銷(xiāo)量x億，純利潤(rùn)x%2.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率x%，海外市場(chǎng)占有率x%3.人均年凈利潤(rùn)大于50萬(wàn)4.核心研發(fā)成果大于x項(xiàng)5.可融資本大于x億6.合格項(xiàng)目經(jīng)理人數(shù)大于xx本階段目標(biāo)是依據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來(lái)，即核算標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)如下：企業(yè)既定的銷(xiāo)售目標(biāo)；企業(yè)投資回報(bào)目標(biāo)；現(xiàn)有產(chǎn)品成本及利潤(rùn)率以及未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)；中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)與發(fā)展的速度等。下面我們將主要以財(cái)務(wù)沙盤(pán)的形式結(jié)合文字加以說(shuō)明：如上圖所示,銷(xiāo)售目標(biāo)定在x億，在參考一些經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的前提下假設(shè)一些數(shù)據(jù)，進(jìn)行以下推算：1、根據(jù)行業(yè)中標(biāo)桿企業(yè)的費(fèi)用分配，我們假設(shè)市場(chǎng)推廣費(fèi)用x%、售后服務(wù)費(fèi)用x%、人員成本x%、目標(biāo)利潤(rùn)x%、銷(xiāo)售單價(jià)：xx元/件、人均創(chuàng)造利潤(rùn)：10萬(wàn)，則推導(dǎo)出：目標(biāo)銷(xiāo)售數(shù)量=目標(biāo)銷(xiāo)售額÷銷(xiāo)售單價(jià)=件員工數(shù)量需求=目標(biāo)利潤(rùn)÷人均創(chuàng)造利潤(rùn)=300人XXX單位成本<銷(xiāo)售單價(jià)-市場(chǎng)推廣費(fèi)用-售后服務(wù)費(fèi)用-人員成本-目標(biāo)利潤(rùn)=25000元/臺(tái)人均產(chǎn)值=目標(biāo)銷(xiāo)售額÷員工數(shù)量需求=（約）xx萬(wàn)人均收入（工資+獎(jiǎng)金+其它）=xx元2、假設(shè)月產(chǎn)xxx件，員工上崗前培訓(xùn)需要30天,則推導(dǎo)出：六月必須量產(chǎn)、五月前必須試產(chǎn)、四月份300名員工必須到場(chǎng)、四月底研發(fā)必須將樣品定型3、假設(shè)降低利潤(rùn)到零，則推導(dǎo)出：產(chǎn)品的成本最低不得xxx元/件，可以作為過(guò)渡期的要求變換銷(xiāo)售單價(jià)，可以得出不同的結(jié)論，但不會(huì)有本質(zhì)的差異。階段目標(biāo)（Goal）執(zhí)行策略(Strategy)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(Measurement)第二階段：1.成為提供xxx解決方案的領(lǐng)先企業(yè)2.建立針對(duì)家庭的營(yíng)銷(xiāo)組織及管理流程3.建立低成本/高效率，穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式4.完成全球營(yíng)銷(xiāo)的人才準(zhǔn)備階段時(shí)間：2008-2009年1.強(qiáng)化品牌2.推出行業(yè)性xxx產(chǎn)品3.加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)儲(chǔ)備，提高技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力；4.融資5.優(yōu)化商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，進(jìn)一步整合全球相關(guān)資源6.開(kāi)發(fā)針對(duì)xx的產(chǎn)品組合7.建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制，吸納全球營(yíng)銷(xiāo)人才1.公司年銷(xiāo)售額xx億人民幣，利潤(rùn)率x%2.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率大于xx%，海外達(dá)到xx%3.產(chǎn)品品類(lèi)超過(guò)x類(lèi)4.品牌指數(shù)大于xx5.企業(yè)年人均利潤(rùn)xx萬(wàn)人民幣；6.平均成本率全球最低7.擁有大于xx個(gè)合格的國(guó)際運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)理階段目標(biāo)（Goal）執(zhí)行策略(Strategy)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(Measurement)第三階段：1.成為全球xx產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者2.建立xx平臺(tái)階段時(shí)間：2010—2011年1.優(yōu)化生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)技術(shù)，降低綜合成本2.完善xx類(lèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)3.實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，建立品類(lèi)管理模式4.整合國(guó)際企業(yè)，建立價(jià)值聯(lián)盟1.年銷(xiāo)售額大于xx億，利潤(rùn)率xx%2.擁有x個(gè)以上的獨(dú)立品牌3.擁有至少一個(gè)跨行業(yè)價(jià)值平臺(tái)按新產(chǎn)品從xx年x月正式開(kāi)始做上市準(zhǔn)備計(jì)算，根據(jù)投資人一般可承受的最長(zhǎng)準(zhǔn)備期以x年為限，即產(chǎn)品在xx年x月必須上市，才能平衡各方面的要求。因此上市目標(biāo)定為：xx年7月在xx市場(chǎng)和xx市場(chǎng)上市。上市一年內(nèi)達(dá)成銷(xiāo)售額xx億元。三、市場(chǎng)狀況分析3.1.1市場(chǎng)容量3.1.2相關(guān)行業(yè)分析3.1.3主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IWB交互式電子白板3.2.1產(chǎn)品狀況公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品單一，承擔(dān)市場(chǎng)變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)的能力，對(duì)于一個(gè)公司產(chǎn)品市場(chǎng)方面的工作經(jīng)驗(yàn)不足；新產(chǎn)品XXX已經(jīng)有了試驗(yàn)產(chǎn)品模型，從實(shí)物市場(chǎng)展示、測(cè)試和相關(guān)調(diào)研來(lái)看，前景很是樂(lè)觀，國(guó)內(nèi)外的客戶(hù)群體相當(dāng)豐富，國(guó)內(nèi)外的展示會(huì)上已經(jīng)顯示出這個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)；現(xiàn)在正按照一個(gè)成品的要求進(jìn)行完善性設(shè)計(jì)改進(jìn)，以達(dá)到耐用科技產(chǎn)品批量生產(chǎn)和銷(xiāo)售的目標(biāo)；成品的情況還不穩(wěn)定，很多功能有待完善。3.2.2研發(fā)能力研發(fā)人力不足；關(guān)鍵技術(shù)研究缺少方法，依賴(lài)性比較大；成品概念的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足；3.2.3財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)一年時(shí)間過(guò)去了，今年是否可以定位XXX的最后時(shí)間，還需要努力；公司提供的資金充足，基本可以完成XXX上市的資金需要；3.2.4人力資源狀況市場(chǎng)人員、技術(shù)研究人員和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員嚴(yán)重不足，海外營(yíng)銷(xiāo)人員嚴(yán)重不足，生產(chǎn)方面的人員目前大多兼職，這是目前的問(wèn)題之一；缺少引進(jìn)人才的渠道，缺少人員招聘的需求，基層需求與項(xiàng)目目標(biāo)部一致；公司提供一切有利于項(xiàng)目的條件，包括資金和政策；四、上市主要策略根據(jù)前面的分析：威創(chuàng)要想通過(guò)新產(chǎn)品的上市培養(yǎng)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)重要的短板是組織的缺乏。這包括三個(gè)方面：1、缺乏以市場(chǎng)為導(dǎo)向的穩(wěn)定的組織來(lái)支撐新產(chǎn)品的上市，新組織正在搭建中。2、缺乏專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)承擔(dān)產(chǎn)品上市過(guò)成中的種種工作。3、缺乏一系列的管理流程和制度。因此要實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)，就必須首先在人力資源方面加大步伐，配備相應(yīng)的人員、提供需要的培訓(xùn)、同時(shí)逐步建立相應(yīng)的流程，以保證新產(chǎn)品的上市工作。因此人力資源策略主要如下：通過(guò)新產(chǎn)品上市項(xiàng)目小組的組建逐漸過(guò)渡到完整的XXX事業(yè)部，建立市場(chǎng)型導(dǎo)向的初級(jí)組織架構(gòu)；通過(guò)部門(mén)內(nèi)部逐步建立各自的研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、人力資源管理模式與流程；通過(guò)系統(tǒng)的招聘和培訓(xùn)提升人員素質(zhì)；在項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程中培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，并儲(chǔ)備全球性營(yíng)銷(xiāo)的人才。根據(jù)前面的分析，此次的新產(chǎn)品上市的目的是通過(guò)進(jìn)入新的領(lǐng)域來(lái)建立公司的第二條支柱。因此公司就需要配合此類(lèi)產(chǎn)品的特征建立起適合的營(yíng)銷(xiāo)模式。戰(zhàn)略規(guī)劃中指出公司需要以一條新的XXX品牌線為基礎(chǔ)，建立全球性的針對(duì)商業(yè)解決方案的新型商業(yè)模式，因此就必須改變?cè)衅唇訅κ袌?chǎng)“重銷(xiāo)售，不重市場(chǎng)”的現(xiàn)象，來(lái)適應(yīng)品牌產(chǎn)品運(yùn)作的市場(chǎng)行為。市場(chǎng)策略分成組織和技術(shù)兩部分。組織部分：將市場(chǎng)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)分離；重新定義市場(chǎng)部門(mén)的責(zé)任與權(quán)利；全體市場(chǎng)部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場(chǎng)培訓(xùn)；建立監(jiān)控機(jī)制，連續(xù)地對(duì)市場(chǎng)工作進(jìn)行監(jiān)控。技術(shù)部分：通過(guò)整合營(yíng)銷(xiāo)弱化國(guó)產(chǎn)品牌的屬性，建立起獨(dú)立的國(guó)際化高科技現(xiàn)代品牌的形象；通過(guò)需求調(diào)研和動(dòng)機(jī)的挖掘確定有影響力的產(chǎn)品概念；完成XXX全球新產(chǎn)品上市；建立XXX全球品牌。由于此產(chǎn)品單價(jià)不如拼接墻高，要想在第1年就達(dá)成xx億的銷(xiāo)售，就必須在市場(chǎng)上形成規(guī)模銷(xiāo)售，因此單對(duì)單的直銷(xiāo)模式不足夠達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)，必須依賴(lài)銷(xiāo)售渠道。因此未來(lái)的目標(biāo)客戶(hù)將分成兩部分：集團(tuán)大客戶(hù)和零散客戶(hù)。銷(xiāo)售策略如下：建立大客戶(hù)銷(xiāo)售體系和零散客戶(hù)銷(xiāo)售體系；通過(guò)代理商進(jìn)行零散客戶(hù)的全國(guó)分銷(xiāo)；通過(guò)公司的直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大客戶(hù)的直接銷(xiāo)售；統(tǒng)一培訓(xùn)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)工作流程和表格規(guī)范銷(xiāo)售操作；按不同地區(qū)、不同的市場(chǎng)需求逐漸配置相應(yīng)的銷(xiāo)售代表，建立并管理銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；通過(guò)第三方售服合作伙伴來(lái)進(jìn)行全國(guó)售服工作。根據(jù)上述分析，公司的對(duì)核心技術(shù)的研發(fā)能力決定了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而現(xiàn)在威創(chuàng)只掌握了部分核心技術(shù)，現(xiàn)有產(chǎn)品并不穩(wěn)定，研發(fā)速度也不快。要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中描述的未來(lái)產(chǎn)品構(gòu)想，不僅需要盡快完善眼前的技術(shù)，還需要投入大量的資源進(jìn)行未來(lái)技術(shù)的研發(fā)，所以研發(fā)的策略是：建立兩支研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行滾動(dòng)式的研發(fā)；建立三個(gè)研發(fā)組織分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研究和樣品測(cè)試及完善，相互監(jiān)督和制約；建立產(chǎn)品研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)工作流程；投資建設(shè)xxx高科技研發(fā)中心；建立全方位的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)?？紤]到新產(chǎn)品的產(chǎn)量大，對(duì)成品的質(zhì)量要求高，如果重新建立一個(gè)龐大的工廠來(lái)自主生產(chǎn)所有的產(chǎn)品，公司會(huì)投入大量的資本和人力，管理成本將大大提高,因此生產(chǎn)方式主要會(huì)依靠OEM。但是涉及的主要技術(shù)的部件還是會(huì)由自己的工廠生產(chǎn)以保護(hù)核心技術(shù)。大規(guī)模生產(chǎn)主要依賴(lài)于OEM的形式；在生產(chǎn)部中建立一支專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃隊(duì)伍；關(guān)鍵部件由自有工廠生產(chǎn)；前期在自己的工廠裝配包裝，后期在全國(guó)不同區(qū)域的儲(chǔ)運(yùn)半徑之內(nèi)選擇裝配中心裝配并運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)市場(chǎng)。公司目前尚沒(méi)有儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)，無(wú)法適應(yīng)大規(guī)模的運(yùn)輸?？紤]到管理成本的需要，儲(chǔ)運(yùn)將主要依賴(lài)于第三方機(jī)構(gòu)完成。由專(zhuān)業(yè)的第三方儲(chǔ)運(yùn)公司進(jìn)行儲(chǔ)運(yùn)通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)管理流程和監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)儲(chǔ)運(yùn)管理五、根據(jù)策略進(jìn)行項(xiàng)目分解項(xiàng)目任務(wù)任務(wù)目標(biāo)5.1.1建立新產(chǎn)品上市小組制定項(xiàng)目小組組織架構(gòu)內(nèi)部調(diào)配人員制定崗位職責(zé)召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)1、審批通過(guò)并確定組織結(jié)構(gòu)2、人員到崗3、各崗位按職責(zé)執(zhí)行工作4、會(huì)議完畢5.1.2人員招聘導(dǎo)入招聘量化管理系統(tǒng)制定招聘計(jì)劃常規(guī)月度招聘確定三名招聘考官審批通過(guò)招聘計(jì)劃月度招聘任務(wù)達(dá)計(jì)劃目標(biāo)5.1.3專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)建立培訓(xùn)流程制定培訓(xùn)計(jì)劃常規(guī)月度培訓(xùn)貫徹培訓(xùn)內(nèi)容并考核審批通過(guò)培訓(xùn)流程審批通過(guò)培訓(xùn)計(jì)劃月度培訓(xùn)任務(wù)達(dá)計(jì)劃目標(biāo)考核達(dá)計(jì)劃目標(biāo)5.1.4制定考核方法制定考核方案導(dǎo)入考核方法進(jìn)行月度考核協(xié)助計(jì)算人員薪酬審批通過(guò)考核方案考核執(zhí)行開(kāi)始遞交各崗位考核結(jié)果人員薪酬確定5.1.5職業(yè)規(guī)劃制定職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)入職業(yè)規(guī)劃職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)級(jí)考核統(tǒng)計(jì)備案審批通過(guò)并確定員工溝通完畢晉級(jí)任務(wù)達(dá)目標(biāo)人力資源部存檔5.2.1制定整體上市計(jì)劃制定XXX產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃制定新產(chǎn)品上市計(jì)劃制定品牌發(fā)展計(jì)劃傳達(dá)到有關(guān)部門(mén)并執(zhí)行審批通過(guò)并確定戰(zhàn)略規(guī)劃審批通過(guò)新產(chǎn)品上市計(jì)劃審批通過(guò)品牌發(fā)展計(jì)劃相關(guān)部門(mén)開(kāi)始按照計(jì)劃執(zhí)行5.2.2概念開(kāi)發(fā)制定調(diào)研計(jì)劃甄選調(diào)研公司制定調(diào)研執(zhí)行方案執(zhí)行定性調(diào)研生成產(chǎn)品概念集合執(zhí)行定量調(diào)研數(shù)據(jù)分析并確認(rèn)概念審批通過(guò)調(diào)研計(jì)劃確定調(diào)研公司審批通過(guò)調(diào)研執(zhí)行方案提交定性分析報(bào)告確定代選產(chǎn)品概念提交定量調(diào)研報(bào)告確定產(chǎn)品概念和需求分類(lèi)5.2.3品牌名開(kāi)發(fā)生成品牌名集合消費(fèi)者測(cè)試申請(qǐng)專(zhuān)利局注冊(cè)確定待選品牌名單提交消費(fèi)者測(cè)試報(bào)告?zhèn)浒?.2.4標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)制定產(chǎn)品標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)方案篩選設(shè)計(jì)公司標(biāo)識(shí)創(chuàng)作創(chuàng)意篩選申請(qǐng)注冊(cè)審批通過(guò)產(chǎn)品標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)方案確定設(shè)計(jì)公司確定備選標(biāo)識(shí)確定標(biāo)識(shí)備案5.2.5宣傳推廣管理制定整合營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃篩選傳播合作伙伴篩選創(chuàng)意制作腳本篩選腳本制定媒介計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)媒介投放推廣評(píng)估審批通過(guò)整合營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃確定傳播合作伙伴確定創(chuàng)意確定備選腳本確定腳本審批通過(guò)媒介計(jì)劃簽訂媒介合作協(xié)議媒介按計(jì)劃投放提交推廣評(píng)估報(bào)告5.2.6促銷(xiāo)管理1、制定促銷(xiāo)計(jì)劃2、促銷(xiāo)準(zhǔn)備3、促銷(xiāo)培訓(xùn)4、促銷(xiāo)執(zhí)行5、促銷(xiāo)評(píng)估審批通過(guò)促銷(xiāo)計(jì)劃促銷(xiāo)準(zhǔn)備完畢促銷(xiāo)培訓(xùn)達(dá)計(jì)劃目標(biāo)促銷(xiāo)按計(jì)劃順利執(zhí)行提交促銷(xiāo)評(píng)估報(bào)告5.3.1產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)制定外觀設(shè)計(jì)方案尋找并確定設(shè)計(jì)公司確定外觀設(shè)計(jì)屬性監(jiān)控設(shè)計(jì)過(guò)程篩選最終外觀屬性申請(qǐng)專(zhuān)利注冊(cè)審批通過(guò)外觀設(shè)計(jì)方案確定設(shè)計(jì)公司遞交設(shè)計(jì)公司遞交設(shè)計(jì)作品確定外觀屬性備案5.3.2產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品需求分析制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃確定產(chǎn)品規(guī)格獲得功能分類(lèi)確定未來(lái)3年產(chǎn)品規(guī)劃確定產(chǎn)品具體規(guī)格書(shū)5.3.3樣品測(cè)試1、測(cè)試中心建設(shè)2、制定樣品測(cè)試計(jì)劃3、組織管理樣品測(cè)試4、制定樣品測(cè)試報(bào)告投入使用審批通過(guò)樣品測(cè)試計(jì)劃提交樣品測(cè)試報(bào)告審批通過(guò)樣品測(cè)試報(bào)告5.3.4技術(shù)研究制定技術(shù)研發(fā)整體計(jì)劃制定軟件研究計(jì)劃執(zhí)行軟件研發(fā)制定硬件研究計(jì)劃執(zhí)行硬件研發(fā)制定其他部件研究計(jì)劃執(zhí)行其他部件研發(fā)系統(tǒng)整合樣品試產(chǎn)設(shè)計(jì)定型鑒定申請(qǐng)技術(shù)專(zhuān)利審批通過(guò)技術(shù)研發(fā)整體計(jì)劃審批通過(guò)xx研究計(jì)劃按時(shí)提交研發(fā)成果審批通過(guò)硬件研究計(jì)劃按時(shí)提交硬件研發(fā)成果審批通過(guò)其他部件研究計(jì)劃按時(shí)提交其他部件研發(fā)成果組合成品樣品出廠審批通過(guò)鑒定報(bào)告?zhèn)浒?.3.5定價(jià)1、制定定價(jià)策略原則2、確定價(jià)格審批通過(guò)價(jià)格策略原則審批通過(guò)并確定市場(chǎng)價(jià)格5.4.1內(nèi)部生產(chǎn)管理1、制定階段性生產(chǎn)計(jì)劃2、制定生產(chǎn)籌建計(jì)劃3、制定生產(chǎn)操作流程及標(biāo)準(zhǔn)4、制定采購(gòu)流程及標(biāo)準(zhǔn)5、工人召集與培訓(xùn)6、工作場(chǎng)所建設(shè)7、生產(chǎn)設(shè)備到位8、試產(chǎn)調(diào)試9、月度生產(chǎn)計(jì)劃制定月度生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃月度生產(chǎn)執(zhí)行管理月度生產(chǎn)維護(hù)月度倉(cāng)儲(chǔ)管理審批通過(guò)階段性生產(chǎn)計(jì)劃審批通過(guò)生產(chǎn)籌建計(jì)劃審批通過(guò)操作流程及標(biāo)準(zhǔn)審批通過(guò)采購(gòu)流程及標(biāo)準(zhǔn)工人正式上崗按時(shí)布置裝修完畢生產(chǎn)設(shè)備按時(shí)到位按計(jì)劃試產(chǎn)調(diào)試完畢審批通過(guò)月度生產(chǎn)計(jì)劃審批通過(guò)計(jì)劃按計(jì)劃完成月度任務(wù)按計(jì)劃完成月度任務(wù)按計(jì)劃完成月度任務(wù)5.4.2OEM管理制定OEM篩選標(biāo)準(zhǔn)制定運(yùn)營(yíng)管理流程及標(biāo)準(zhǔn)組織編寫(xiě)合同文本廠家篩選的組織與協(xié)調(diào)月度OEM運(yùn)營(yíng)管理審批通過(guò)OEM篩選標(biāo)準(zhǔn)審批通過(guò)管理流程及標(biāo)準(zhǔn)審批通過(guò)合同文本確定廠家、簽訂合同按計(jì)劃完成月度任務(wù)5.4.3物流管理制定儲(chǔ)運(yùn)流程及標(biāo)準(zhǔn)制定月度儲(chǔ)運(yùn)及出貨計(jì)劃月度儲(chǔ)運(yùn)及出貨管理制定月度儲(chǔ)運(yùn)管理報(bào)告審批通過(guò)儲(chǔ)運(yùn)流程及標(biāo)準(zhǔn)審批通過(guò)月度計(jì)劃按計(jì)劃完成月度任務(wù)按時(shí)提交月度儲(chǔ)運(yùn)管理報(bào)告5.4.4質(zhì)量管理制定質(zhì)量管理流程及標(biāo)準(zhǔn)制定全面質(zhì)量管理方案制定具體質(zhì)量管理計(jì)劃月度質(zhì)量管理制定質(zhì)量管理月度報(bào)告1、審批通過(guò)管理流程及標(biāo)準(zhǔn)2、審批通過(guò)全面質(zhì)量管理方案3、審批通過(guò)具體質(zhì)量管理計(jì)劃4、按計(jì)劃完成月度任務(wù)5、按時(shí)提交質(zhì)量管理月度報(bào)告5.5.1國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售管理制定渠道構(gòu)建管理方案制定渠道政策3、制定管理流程及標(biāo)準(zhǔn)表格4、人員專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)5、確定代理商6、培訓(xùn)代理商7、上市配貨8、月度渠道管理9、月度訂單管理10、月度促銷(xiāo)支持審批通過(guò)渠道管理方案審批通過(guò)渠道政策審批通過(guò)管理流程及表格培訓(xùn)考核達(dá)計(jì)劃目標(biāo)審批通過(guò)并確定代理商培訓(xùn)考核達(dá)計(jì)劃目標(biāo)入庫(kù)按時(shí)完成月度任務(wù)按時(shí)完成月度任務(wù)按時(shí)完成月度任務(wù)5.5.2海外銷(xiāo)售管理制定海外營(yíng)銷(xiāo)策略組織人員進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃制定渠道構(gòu)建管理方案制定銷(xiāo)售政策制定管理流程及標(biāo)準(zhǔn)表格人員專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)確定代理商培訓(xùn)代理商配貨月度渠道管理月度訂單管理結(jié)算1、審批通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策略2、人員到崗3、確定海外產(chǎn)品規(guī)劃4、審批通過(guò)渠道構(gòu)建管理方案5、審批通過(guò)銷(xiāo)售政策6、審批通過(guò)管理流程及表格7、培訓(xùn)考核達(dá)計(jì)劃目標(biāo)8、簽訂合約9、培訓(xùn)考核達(dá)計(jì)劃目標(biāo)10、入庫(kù)11、按時(shí)完成月度任務(wù)12、按時(shí)完成月度任務(wù)13、到帳5.6.1售服管理制定測(cè)試市場(chǎng)售服計(jì)劃制定管理流程及標(biāo)準(zhǔn)表格組建團(tuán)隊(duì)確定售服合作伙伴制定售服培訓(xùn)計(jì)劃售服培訓(xùn)月度員工培訓(xùn)月度新配件安裝培訓(xùn)月度電話中心日常管理月度售服網(wǎng)站日常管理月度訂單管理月度儲(chǔ)運(yùn)月度伙伴服務(wù)月度客戶(hù)滿意情況信息收集審批通過(guò)測(cè)試市場(chǎng)售服計(jì)劃審批通過(guò)管理流程及表格人員到崗簽訂合約審批通過(guò)售服培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)考核達(dá)計(jì)劃目標(biāo)按時(shí)完成月度任務(wù)按時(shí)完成月度任務(wù)按時(shí)完成月度任務(wù)按時(shí)完成月度任務(wù)按時(shí)完成月度任務(wù)按時(shí)完成月度任務(wù)按時(shí)完成月度任務(wù)按時(shí)完成月度任務(wù)六、具體執(zhí)行計(jì)劃（由各部門(mén)經(jīng)理撰寫(xiě)部門(mén)計(jì)劃中體現(xiàn)）--品牌定位--品牌規(guī)劃--品牌策略--目標(biāo)客戶(hù)定位—傳播策略—廣告創(chuàng)意—媒介安排—產(chǎn)品定價(jià)--銷(xiāo)售政策--銷(xiāo)售架構(gòu)--銷(xiāo)售步驟—渠道結(jié)構(gòu)—渠道建設(shè)步驟--產(chǎn)品功能定位—產(chǎn)品定名—外觀設(shè)計(jì)—未來(lái)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)方向--部門(mén)架構(gòu)--部門(mén)職責(zé)--培訓(xùn)制度—第一階段監(jiān)控方法—監(jiān)控行動(dòng)時(shí)間表七、資源分析此處的新產(chǎn)品上市項(xiàng)目的資源分析非財(cái)務(wù)分析，主要分成三部分：上市1年內(nèi)各項(xiàng)工作涉及的費(fèi)用投入、上市1年內(nèi)所需人員分配和所需人員工資成本。這些資源分配將在下表中體現(xiàn)：項(xiàng)目費(fèi)用投入所需人員工資成本7.1.1建立新產(chǎn)品上市小組市場(chǎng)：xx7.1.2人員招聘x萬(wàn)研發(fā)：xx7.1.3專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)銷(xiāo)售：xx7.1.4制定考核方法售服：xx7.1.5職業(yè)規(guī)劃儲(chǔ)運(yùn)：xx7.1.6顧問(wèn)合作100萬(wàn)生產(chǎn)：xx7.2.1制定整體上市計(jì)劃質(zhì)量：xx7.2.2概念開(kāi)發(fā)8萬(wàn)海外：xx7.2.3品牌名開(kāi)發(fā)3萬(wàn)7.2.4標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)7萬(wàn)7.2.5宣傳推廣管理1500萬(wàn)7.2.6促銷(xiāo)管理1000萬(wàn)7.3.1產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)10萬(wàn)7.3.2產(chǎn)品規(guī)劃7.3.3樣品測(cè)試10萬(wàn)7.3.4技術(shù)研究50萬(wàn)7.3.5定價(jià)7.4.1內(nèi)部生產(chǎn)管理？7.4.2OEM管理？7.4.3物流管理？7.4.4質(zhì)量管理7.5.1國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售管理20-30萬(wàn)7.5.2海外銷(xiāo)售管理30-50萬(wàn)7.6.1售服管理1000萬(wàn)xx萬(wàn)合計(jì)xx人xx萬(wàn)八、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的后果相關(guān)的對(duì)策1、組織架構(gòu)發(fā)生大幅調(diào)整即在未來(lái)執(zhí)行的過(guò)程中，有可能在中途因?yàn)楦鞣N特殊的原因如高層管理人員理念分歧、項(xiàng)目小組主要人員離職而發(fā)生了組織架構(gòu)的大幅調(diào)整。將會(huì)使進(jìn)行中的新產(chǎn)品上市工作遭到破壞，則整個(gè)執(zhí)行的計(jì)劃就會(huì)中途停止，無(wú)法繼續(xù)實(shí)施，使前期建立的所有工作都付之東流。統(tǒng)一思想讓所有的領(lǐng)導(dǎo)者充分地認(rèn)識(shí)到組織對(duì)于新產(chǎn)品上市項(xiàng)目的重要性，并加強(qiáng)雙方的溝通，以防止組織架構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題而引發(fā)的市場(chǎng)整體崩潰。2、部分部門(mén)工作效率導(dǎo)致計(jì)劃推遲部分人員從某些部門(mén)剛進(jìn)行調(diào)動(dòng)，對(duì)新到的部門(mén)工作不是很熟悉，或者是整體部門(mén)的員工素質(zhì)還沒(méi)有得到有效提高，因此會(huì)導(dǎo)致其所在部門(mén)工作效率的降低、工作質(zhì)量的下降。某個(gè)部門(mén)的工作效率下降，將直接導(dǎo)致其他相關(guān)部門(mén)的工作效率一并大幅下降。使整體的計(jì)劃繼續(xù)推遲，而且勢(shì)必造成一定的浪費(fèi)。a.部門(mén)培訓(xùn)與計(jì)劃同步進(jìn)行b.建立考核激勵(lì)制度c.堅(jiān)持各部門(mén)經(jīng)理的周例會(huì)制度要堅(jiān)持各部門(mén)經(jīng)理的周例會(huì)制度。通過(guò)周例會(huì)使各方達(dá)成一定的了解，并明確相互的工作進(jìn)度與工作目標(biāo)，從而使各部門(mén)保持步調(diào)一致。3、高層領(lǐng)導(dǎo)決策效率低主要是對(duì)一些產(chǎn)品的核心問(wèn)題，例如品牌方向的問(wèn)題，還有包括內(nèi)部組織建設(shè)的問(wèn)題，由于這些事關(guān)重大，高層領(lǐng)導(dǎo)多會(huì)產(chǎn)生加大討論力度的想法，而這將會(huì)使項(xiàng)目的時(shí)間延長(zhǎng)。目前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)紛紛進(jìn)入市場(chǎng)，如果公司再不盡快地做出抉擇的話，就會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手