運營管理之能力計劃課件

第07章能力計劃主講：季建華教授運營管理(OperationsManagement)第07章能力計劃運營管理(OperationsMan

(一）定義(Definition)

企業(yè)所輸入的資源(Resources)在一定時間內(nèi)，并在先進合理的技術(shù)組織條件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)下，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)

(一）定義(Definition)生產(chǎn)能力的概念(Def（二）能力單位(UnitofCapacity)具體產(chǎn)品(SpecificProducts)生產(chǎn)能力的投入資源單位反映不出技術(shù)與管理的作用銷售額單位生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)（二）能力單位(UnitofCapacity)生產(chǎn)能力的與其有關(guān)因素：1、要被生產(chǎn)的產(chǎn)品(Itemstobeproduced)2、所輸入的一定數(shù)量的資源(InputResources)數(shù)量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性(Efficiency)登機口與候機廳3、先進合理的技術(shù)組織條件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)工作效率4、一定的時間(TimeRange)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)與其有關(guān)因素：生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofP行業(yè)投入產(chǎn)出

汽車制造勞力工時，設(shè)備工時每班生產(chǎn)汽車數(shù)

煉鋼廠爐膛容量每天每爐生產(chǎn)鋼鐵噸數(shù)

農(nóng)業(yè)農(nóng)田畝數(shù)每年每畝生產(chǎn)谷物（蔬菜等）總斤數(shù)

飯店餐桌數(shù)，座位數(shù)每天招待的客人數(shù)

航班座位數(shù)每航班賣出的座位數(shù)

零售店店鋪面積每天實現(xiàn)的收入

學(xué)校師資、教室、實驗室等每年畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)行業(yè)投入產(chǎn)出

汽車制造勞力工時，設(shè)備工時每班生產(chǎn)汽車數(shù)(三)最佳運行水平(OptimizedOperatingLevel)

生產(chǎn)系統(tǒng)（ProductionSystem)所設(shè)計的能力水平，即當(dāng)平均成本(AverageCost)達到最低時的輸出產(chǎn)量(OutputVolume)。生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(三)最佳運行水平(OptimizedOperating產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量能力不足最佳運行水平能力富余生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量能力不足最佳運行水平能力富余生產(chǎn)能力的概念((四)能力利用(CapacityUtilization)能力利用率(CapacityUtilizationRate)=計劃生產(chǎn)能力(PlannedProductionCapacity)/設(shè)計能力(DesignedCapacity)

由于市場需求和管理水平等方面原因的限制，能力利用不一定馬上可以達到設(shè)計能力水平生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(四)能力利用(CapacityUtilization)生效率=實際產(chǎn)出（ActualOutput)/計劃生產(chǎn)能力(PlannedProductionCapacity)衡量在預(yù)期生產(chǎn)能力條件下，實際產(chǎn)出的情況生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)實際生產(chǎn)能力到底是多少呢？影響產(chǎn)出的原因不清楚效率=實際產(chǎn)出（ActualOutput)/計劃生產(chǎn)能力最高能力與持久能力最高能力持續(xù)時間短服務(wù)業(yè)的最高能力生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)最高能力與持久能力生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofO.E.E(OverallEquipmentEfficiency)

O.E.E=質(zhì)量合格率設(shè)備效率工人工作效率設(shè)：質(zhì)量合格率90%

設(shè)備效率85%

工人工作效率85%O.E.E=90%X85%X85%=72%生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)O.E.E(OverallEquipmentEfficiO.E.E與生產(chǎn)能力

一個月有效工作時間576小時，一個月工作計劃10，000個零件，每個加工時間2.38分鐘，總的加工時間為397小時因此，剩余能力為576-397=179小時

而事實上，實際用去時間為397/72%=560小時生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)怎么提高生產(chǎn)能力呢？O.E.E與生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的概念(Definitiono(五)規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線(ScaleofEconomyandExperienceorLearningCurve)

1、規(guī)模經(jīng)濟(ScaleofEconomy)1)定義：擴大生產(chǎn)規(guī)模形成的投資費用（InvestmentCost)相對的節(jié)約和成本的下降生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(五)規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線(ScaleofEconomy2)生產(chǎn)運行中規(guī)模經(jīng)濟的應(yīng)用a.規(guī)?！a(chǎn)量↑—單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄙM用(FixedCost)↓—成本↓b.增大生產(chǎn)批量(ProductionLotSize)，減少設(shè)備調(diào)整時間(SetupTime)和費用c.提高勞力和設(shè)備的專業(yè)化程度(SpecializationLevel)，降低成本d.生產(chǎn)規(guī)模的擴大，使累計產(chǎn)量有較快的提高，從而增強經(jīng)驗曲線(LearningCurve)效應(yīng)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)2)生產(chǎn)運行中規(guī)模經(jīng)濟的應(yīng)用生產(chǎn)能力的概念(Definit3)反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)（規(guī)模不經(jīng)濟）(ScaleofDiseconomy)規(guī)模經(jīng)濟只是在某種范圍內(nèi)有效，超過特定范圍后，管理趨于復(fù)雜，分工不易協(xié)調(diào)，效率降低，成本上升。美聯(lián)儲等機構(gòu)的研究人員提出“銀行擴張到（資產(chǎn)額）規(guī)模不大不小的1億美元之后，進一步擴張就沒有成本優(yōu)勢了。”美國金融研究與教育機構(gòu)的“金融市場中心”發(fā)現(xiàn)集中貸款給單一地區(qū)的銀行比到處擴張獲利要高一倍生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)3)反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)（規(guī)模不經(jīng)濟）(ScaleofDis

規(guī)模擴大有其增加經(jīng)濟效益的一面，但也有其不利之處，即反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)(ScaleofDiseconomy)，主要表現(xiàn)：a.規(guī)模擴大意味生產(chǎn)更集中于一處，增加原料、成品以及運輸費用b.規(guī)模↑→機構(gòu)龐大↑→需要更多協(xié)調(diào)c.經(jīng)營風(fēng)險(BusinessRisk)隨之?dāng)U大d.為使生產(chǎn)連續(xù)進行，必須刺激需求，往往需對產(chǎn)品折價(Discount)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)規(guī)模擴大有其增加經(jīng)濟效益的一面，但也有其不利之處

麥當(dāng)勞決議放慢擴張速度始辦于1948年的麥當(dāng)勞已在全球121個國家開設(shè)了2.9萬家連鎖經(jīng)營店,平均每17小時開辦1家分店。麥當(dāng)勞的顧客滿意度直線下降。在2003年的顧客滿意度調(diào)查中，一直位居榜首的麥當(dāng)勞跌到了競爭對手Wenday’s和BurgerKing之后。麥當(dāng)勞決議放慢擴張速度始辦于1948年的麥當(dāng)勞已在全球12反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)(ScaleofDiseconomy)產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量最佳運行水平n個產(chǎn)品的工廠2n個產(chǎn)品的工廠3n個產(chǎn)品的工廠4n個產(chǎn)品的工廠生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)(ScaleofDiseconomy)產(chǎn)品2、經(jīng)驗曲線(LearningCurve)隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)的累計數(shù)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，其生產(chǎn)成本不斷地下降，呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。產(chǎn)品的經(jīng)驗效應(yīng)(LearningEffect)：累計產(chǎn)量每增大一倍，生產(chǎn)這種產(chǎn)品的直接成本將下降到一個固定的百分率從經(jīng)驗曲線因素考慮，影響單位成本的因素為：累計產(chǎn)量(AccumulativeOutput)和曲線斜率生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)2、經(jīng)驗曲線(LearningCurve)生產(chǎn)能力的概念(對降低成本的潛力具有最大影響因素：行業(yè)經(jīng)驗效應(yīng)(LearningEffectintheIndustry)市場需求量的增長速度(RateofMarketDemandIncrease)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)對降低成本的潛力具有最大影響因素：生產(chǎn)能力的概念(Defin經(jīng)驗曲線單位產(chǎn)品直接成本品累計產(chǎn)量40302010255075100(10,100)(20,87.5)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)經(jīng)驗曲線單位產(chǎn)品直接成本品累計產(chǎn)量40302010255073、規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線的結(jié)合(CombinationofScaleofEconomyandLearningCurve)

企業(yè)經(jīng)常綜合采用這兩種策略：擴大規(guī)?！?guī)模效益→降低成本，低價格→需求增大→進一步增加產(chǎn)量→進一步降低價格→需求↑要成功結(jié)合這兩者，需滿足以下條件: a.產(chǎn)品滿足用戶需要

b.市場有足夠的需求量生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)3、規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線的結(jié)合(Combinationof(六)能力聚焦(CapacityFocus)生產(chǎn)能力聚焦在某幾個有限的目標(biāo)時,往往可以工作得更好能力聚焦的概念可以通過廠中廠的構(gòu)架來運作(PWPs,PlantsWithinPlants)一個能力聚焦的企業(yè)(CapacityFocusedCompany)，可以有若干個PWP，每一個PWPs，將相關(guān)設(shè)備、工序和人員聚焦配置和管理，生產(chǎn)針對特殊細分市場(SpeciallySegmentedMarket)的相對窄的產(chǎn)品組合針對不同地域生產(chǎn)特定品位的產(chǎn)品及時生產(chǎn)及時服務(wù)具有較大的優(yōu)勢生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(六)能力聚焦(CapacityFocus)生產(chǎn)能力與工藝專業(yè)化(Process-OrientedSpecialization)和對象專業(yè)化(Product-OrientedSpecialization)不同由美國著名生產(chǎn)作業(yè)管理專家威克漢·斯金納(WickhamSkinner)提出，所基于的理論：簡單性(Simplicity)、重復(fù)性(Repetition))、經(jīng)驗曲線(LearningCurve)效應(yīng)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)與工藝專業(yè)化(Process-OrientedSpecia能力計劃(CapacityPlanning)能力計劃除了在時間上有所區(qū)別外，不同層次管理者，關(guān)心層面不同企業(yè)生產(chǎn)副總經(jīng)理：總體能力(Totalcapacity)、投資(Investment)工廠經(jīng)理：以最優(yōu)方式滿足預(yù)期需求(Optimizedwaystomeetexpectedneed)，涉及庫存、勞力等一線生產(chǎn)主管：設(shè)備(facilities)與人力資源(humanresource)的結(jié)合，如何完成每天工作量能力計劃(CapacityPlanning)能力計劃除了在(一)能力計劃的時間類別(TimeHorizonsforCapacityPlanning)1、長期能力計劃(Long-rangecapacityplanning)

一年以上：廠房、設(shè)備等，高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)與參與2、中期能力計劃(Intermediate-rangecapacityplanning)

月度或季度、招聘、解聘、新工具、小設(shè)備、外協(xié)等3、短期能力計劃(Short-rangecapacityplanning)

短于1個月的計劃、日程計劃或周計劃、加班、人員調(diào)動等能力計劃(CapacityPlanning)(一)能力計劃的時間類別(TimeHorizonsfo(二)產(chǎn)能平衡問題(BalanceBetweenProductionandCapacity)1、維持系統(tǒng)平衡(MaintainingSystemBalance)對系統(tǒng)平衡(SystemBalance)的傳統(tǒng)理解各階段能力相等(每一階段可完成的產(chǎn)品數(shù)量相等)能力計劃(CapacityPlanning)(二)產(chǎn)能平衡問題(BalanceBetweenPro這種理想狀態(tài)不可能，原因：1)每一階段的最佳運作水平(OptimizedOperatingLevel)不同2)市場對產(chǎn)品需求經(jīng)常變化，此時沒有必要從頭到尾調(diào)整，而應(yīng)使用速度最快，損失最小的調(diào)整方法3)生產(chǎn)過程(ProductionProcess)動態(tài)，本身會發(fā)生一些變化（質(zhì)量、設(shè)備、運輸?shù)龋蛊胶庥媱澅黄茐模霈F(xiàn)不平衡能力計劃(CapacityPlanning)這種理想狀態(tài)不可能，原因：能力計劃(CapacityPla市場需求↓已投入第一階段第二階段已投入第一階段第二階段市場需求↑安全庫存能力計劃(CapacityPlanning)市場需求↓已投入第一階段第二階段已投入第一階段第二階段市場需用以下方法維護系統(tǒng)平衡：解決不平衡的方法很多，主要針對瓶頸資源的管理a.增加瓶頸階段的能力（加班、租用設(shè)備、外協(xié)等）(Increasingcapacityonbottleneck)b.在瓶頸前設(shè)置緩沖庫存

(Placingbufferinventory

beforebottleneck)能力計劃(CapacityPlanning)用以下方法維護系統(tǒng)平衡：能力計劃(CapacityPlan2、產(chǎn)能平衡的三種選擇方式：需求的增長或變動是連續(xù)的，而生產(chǎn)能力(ProductionCapacity)由于技術(shù)和經(jīng)濟上的原因必須分階段增加，形成產(chǎn)能平衡需求的矛盾。解決這種矛盾有三種選擇：能力計劃(CapacityPlanning)2、產(chǎn)能平衡的三種選擇方式：能力計劃(CapacityPl產(chǎn)能平衡的三種選擇方式需求件數(shù)產(chǎn)能tA、能力超前（CapacityLead）能力計劃(CapacityPlanning)產(chǎn)能平衡的三種選擇方式需求件數(shù)產(chǎn)能tA、能力超前（Capac產(chǎn)能件數(shù)需求tC、能力滯后（CapacityLag）能力計劃(CapacityPlanning)產(chǎn)能件數(shù)需求tC、能力滯后（CapacityLag）能力計需求件數(shù)產(chǎn)能B、大體同步（AverageCapacity）能力計劃(CapacityPlanning)需求件數(shù)產(chǎn)能B、大體同步（AverageCapacity）a.能力超前(CapacityLead).保證需求的滿足，形成間歇的過剩產(chǎn)能:

為預(yù)期的需求增長作準(zhǔn)備，對未預(yù)期到的需求增長作出迅速反應(yīng)b.預(yù)期將發(fā)生的產(chǎn)能過剩和產(chǎn)能不足的時段大體上是相同的(AverageCapacity)c.保證產(chǎn)能充分利用的策略(CapacityLag)

產(chǎn)能的負(fù)緩沖(NegativeCapacityBuffer)：寧愿承擔(dān)失去銷售機會的風(fēng)險，而不承擔(dān)因產(chǎn)能過剩而形成的投資增加、利潤下降的危險能力計劃(CapacityPlanning)a.能力超前(CapacityLead).保證需求的滿足能力緩沖的決策(DecisiononCapacityBuffer)r=(Cs—Cx)/Cs其中：r，緩沖系數(shù)(BufferFactor)Cs，當(dāng)產(chǎn)能不足時每一能力單位的年機會成本(AnnualOpportunityCost)Cx，當(dāng)產(chǎn)能過剩時每一能力單位發(fā)生的年費用(AnnualCost)r>0.5正緩沖；r<0.5負(fù)緩沖擴大生產(chǎn)能力對企業(yè)有很大吸引力，經(jīng)濟、競爭與管理的原因能力計劃(CapacityPlanning)能力緩沖的決策(DecisiononCapacityB3、生產(chǎn)能力的增加頻率(CapacityIncreaseFrequency)以A方式為例

1)能力增長頻率過快，所涉及到的費用

2)能力增長頻率過慢，所涉及到的費用年產(chǎn)品量增長過快需求預(yù)測增長過慢能力計劃(CapacityPlanning)3、生產(chǎn)能力的增加頻率(CapacityIncrease4、能力的外部來源(ExternalSourcesofCapacity)外協(xié)(Outsourcing)能力共享：航班美國的“時間共享制造”滬上推出“分時度假房產(chǎn)業(yè)”，美麗華度假村別墅權(quán)卡公開向上海發(fā)行，使用權(quán)限每年分別為30天，20天，18天及15天新農(nóng)村分時度假村虛擬公司(VirtualCompany)：流動變化的組織邊界，專業(yè)化管理知識，低資本投資，柔性和速度

能力計劃(CapacityPlanning)4、能力的外部來源(ExternalSourcesofNetJets公司簡介顧客評價：

方便無憂旅行時間短超值可靠的服務(wù)

500架飛機覆蓋140多個國家

25萬條航線年均收入30%成功的原因？NetJets公司簡介顧客評價：500架飛機成功的原因？

商務(wù)旅行客戶自購專機優(yōu)點：如避免排長隊簽票、安檢；個性化服務(wù)；缺點：成本高商務(wù)艙或頭等艙優(yōu)點：成本低缺點：排隊簽票；轉(zhuǎn)機換機等不便向每位客戶提供航機所有權(quán)的1/16向每位客戶提供航機所有權(quán)的1/16客戶得到了與私人飛機媲美的便利，付出的卻只是商業(yè)航線的票價NetJets能力共享案例實現(xiàn)能力共享

商務(wù)旅行客戶自購專機商務(wù)艙或頭等艙向每位客戶提供航機所有NetJets能力共享案例點對點直飛，無需轉(zhuǎn)機實現(xiàn)能力共享后實現(xiàn)顧客價值旅行時間大大縮短

便捷的預(yù)定服務(wù)個性化的機艙服務(wù)美國70%的商業(yè)航空公司航班飛往30個機場，Netjets5500?？奎c方便客戶安全威脅下降普通商業(yè)航班10.5小時，Netjets直飛：5.2小時提前四小時通知否則包租食物、飲料NetJets能力共享案例點對點直飛，無需轉(zhuǎn)機實現(xiàn)能力共享4、能力的外部來源(ExternalSourcesofCapacity)外協(xié)(Outsourcing)能力共享：

虛擬公司(VirtualCompany)：流動變化的組織邊界，專業(yè)化管理知識，低資本投資，柔性和速度意大利北部有一些由小公司組成的為大汽車公司服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)合作開發(fā)生產(chǎn)如機器人手臂等高科產(chǎn)品，一旦某一產(chǎn)品計劃結(jié)束，關(guān)系馬上解散服裝業(yè)IT企業(yè)軟件硬件印刷電路板塑料外殼能力計劃(CapacityPlanning)4、能力的外部來源(ExternalSourcesof業(yè)余生產(chǎn)者與自我服務(wù)

IT時代的自我生產(chǎn)方式：生產(chǎn)者與消費者的界限變得模糊生產(chǎn)機制

生產(chǎn)者的特點

業(yè)余愛好者相互交流成為最廉價的生產(chǎn)方式能力計劃(CapacityPlanning)專業(yè)化分工特長是提高生產(chǎn)效率業(yè)余化融合更多取決于創(chuàng)造力和個人興趣業(yè)余生產(chǎn)者與自我服務(wù)能力計劃(CapacityPlanni維基百科全書網(wǎng)站2001年1月，JimmyWales開始編輯一部網(wǎng)上大百科全書用wiki軟件（夏威夷語意為快捷）開始這一創(chuàng)舉所有人可以免費編輯、刪除或添加網(wǎng)站上的內(nèi)容 內(nèi)容極度豐富，具有更大的時效性抗破壞性強，諸如“基地組織”這類的高敏感度條目被破壞后平均修復(fù)的時間不到4分鐘

中文版維基百科網(wǎng)站

維基百科全書網(wǎng)站2001年1月，JimmyWales開始編ebay的自我服務(wù)模式ebay采用了自我服務(wù)模式建立了網(wǎng)上產(chǎn)品目錄——賣家創(chuàng)建自己的產(chǎn)品列表，自己處理包裝和郵遞ebay成了全世界最大的零售商，每天的成交額超過1億美元（與沃爾瑪持平），但是拿薪水的員工卻很少，因此人均創(chuàng)收額是500萬美元，幾乎是沃爾瑪?shù)?0倍。ebay的自我服務(wù)模式ebay采用了自我服務(wù)模式建(三)確定能力計劃的方法(TheMethodofDetermineCapacity)根據(jù)預(yù)測做計劃預(yù)測每條產(chǎn)品線上各種產(chǎn)品組的需求量，產(chǎn)品組針對能力分組，宜粗不宜細(Forecasting)計算滿足預(yù)測量所需的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)(Calculating)對計劃期內(nèi)的勞力及設(shè)備作出規(guī)劃(Planning)能力計劃(CapacityPlanning)(三)確定能力計劃的方法(TheMethodofDe例：某食品公司生產(chǎn)兩種牌子的食品：A、B，每一種食品都采用瓶裝和袋裝兩種形式，現(xiàn)在管理部門要作出后5年的設(shè)備、勞力需求計劃1)對后5年每種牌子的市場需求量預(yù)測如下： 單位：千 年次品牌12345瓶裝60100150200250A袋裝100200300400500瓶裝7585959798B袋裝200400600650680能力計劃(CapacityPlanning)例：某食品公司生產(chǎn)兩種牌子的食品：A、B，每一種食品都采用瓶2)計算滿足預(yù)測需要的工人數(shù)及設(shè)備數(shù)設(shè)備生產(chǎn)的食品種類設(shè)備量生產(chǎn)能力人數(shù)/設(shè)備可用人數(shù)A、B瓶裝3150,000瓶/每臺·年26A、B袋裝5250,000瓶/每臺·年320能力計劃(CapacityPlanning)2)計算滿足預(yù)測需要的工人數(shù)及設(shè)備數(shù)設(shè)備生產(chǎn)的食品種類設(shè)備計算：第一年需要的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)瓶裝食品： 第一年共需(60+75)×1000=135,000

設(shè)備：135,000÷150,000=0.9(臺)

工人：2×0.9=1.8袋裝食品： 設(shè)備:(100+200)×1000÷250,000=1.2

工人：3×1.2=3.6......能力計劃(CapacityPlanning)計算：第一年需要的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)瓶裝食品：能力計劃(Capa后5年的工人，設(shè)備需要數(shù)年12345設(shè)備利用率2448728494設(shè)備需要數(shù)1.22.43.64.24.7袋裝食品勞力需要數(shù)3.67.210.812.614.1設(shè)備利用率3041546677設(shè)備需要數(shù)0.91.231.621.982.31瓶裝食品勞力需要數(shù)1.82.463.243.964.62能力計劃(CapacityPlanning)后5年的工人，設(shè)備需要數(shù)年12345設(shè)備利用率2448728能力計劃(CapacityPlanning)決策樹做能力計劃教材P93頁方案新增收入（百萬元/年）成本（百萬元）形勢好，新建配送中心56150形勢不好，新建配送中心36150形勢好，擴建配送中心4080形勢不好，擴建配送中心2480形勢好，不擴建260形勢不好，不擴建00

各方案成本數(shù)據(jù)

能力計劃(CapacityPlanning)決策樹做能力計能力計劃(CapacityPlanning)決策樹做能力計劃教材P93頁方案新增收入（百萬元）成本（百萬元）凈收益（百萬元/年）形勢好，新建配送中心56×5150130形勢不好，新建配送中心36×515030形勢好，擴建配送中心40×580120形勢不好，擴建配送中心24×58040形勢好，不擴建26×50130形勢不好，不擴建0×500不考慮時間價值下各方案的預(yù)期收益值

能力計劃(CapacityPlanning)決策樹做能力計決策樹做能力計劃教材P93頁能力計劃(CapacityPlanning)形勢好0.7新建形勢不好0.330方案決策擴建不擴建形勢好0.7形勢不好0.3形勢好0.7形勢不好0.31204013009610084130決策樹做能力計劃能力計劃(CapacityPlanning能力計劃(CapacityPlanning)決策樹做能力計劃教材P93頁預(yù)期收益（新建）=0.7×130+0.3×30=100（百萬元）預(yù)期收益（擴建）=0.7×120+0.3×40=96（百萬元）預(yù)期收益（不擴建）=0.7×130+0.3×0=84（百萬元）對以上預(yù)期收益進行分析，可以看出，如果不考慮資金的時間價值，成田物流公司應(yīng)選擇新建配送中心。能力計劃(CapacityPlanning)決策樹做能力計全球化進程歐洲開始市場擴大，生產(chǎn)能力不能滿足需求，制造基地轉(zhuǎn)移美國日本亞洲邊緣大陸沿海低級的給日本，高端的留下韓國、臺灣、香港、東南亞制造基地全球化進程歐洲開始市場擴大，生產(chǎn)能力不能滿足需求，制造基地轉(zhuǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級制造基地應(yīng)用研發(fā)基礎(chǔ)研發(fā)創(chuàng)意/服務(wù)全球化的進程也是地區(qū)全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)層級升級的過程。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級制造基地應(yīng)用研發(fā)基礎(chǔ)研發(fā)創(chuàng)意/服務(wù)全球化的進程產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級現(xiàn)在全球化產(chǎn)業(yè)體系有五個層級大陸沿海是全球制造基地亞洲邊緣是應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)基地，不是基礎(chǔ)科學(xué)的研發(fā)日本由于美國沒有新的產(chǎn)業(yè)升級，世界對基礎(chǔ)技術(shù)的需求還在美國，日本的基礎(chǔ)技術(shù)得不到需求的拉動。所以目前日本找不到準(zhǔn)確的定位，這也是日本經(jīng)濟十多年來一直蕭條的原因美國是基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)基地，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和核心技術(shù)的制定.如微軟和英特爾歐洲處在創(chuàng)意/服務(wù)的層級。創(chuàng)意就是體現(xiàn)個性，服務(wù)就是量身定做。生產(chǎn)的不再只是產(chǎn)品，生產(chǎn)是要創(chuàng)造更多的附加值產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級現(xiàn)在全球化產(chǎn)業(yè)體系有五個層級全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進程和層級

日本

歐洲亞洲邊緣

美國中國沿海時間發(fā)展

工藝/服務(wù)應(yīng)用研發(fā)基地基礎(chǔ)研發(fā)制造基地產(chǎn)業(yè)層級中國內(nèi)陸還是市場和資源的提供者，沒有完全納入全球化產(chǎn)業(yè)體系全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進程和層級日本歐洲亞服務(wù)的層級地位服務(wù)的層級是建立在工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，但又超越了標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是讓客戶適應(yīng)產(chǎn)品；而服務(wù)是充分研究客戶的需求，然后利用工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的手段提供適合客戶個性的產(chǎn)品。通用和福特，靠規(guī)模來降低成本寶馬和奔馳，在設(shè)計和工藝上大量投入，雖然價格昂貴，但消費者認(rèn)可勞斯萊斯把這種理念發(fā)揮到極致美國車滿足“行”的需要，歐洲車更多追求個性化需求，靠精致來提高品位服務(wù)的層級地位服務(wù)的層級是建立在工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，但又層級間的差別美國的經(jīng)濟增長方式，要消耗大量的能源和原料，這是美國經(jīng)濟富甲天下的前提。

美國不到世界5%的人口消耗了世界能源消耗量的25%。單位GDP消耗的能源量美國要高于全球水平。美國的IBM在服務(wù)上有卓越的成就，但微軟和英特爾卻還在進行能源消耗戰(zhàn)。層級間的差別美國的經(jīng)濟增長方式，要消耗大量的能源和原料，這是層級間的差別歐洲已經(jīng)實現(xiàn)了經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，靠提供服務(wù)來創(chuàng)造更多的附加值。

工業(yè)化階段，機器的作用使1個人干10人的工作。但機器效率提高以后原來1個人的工作現(xiàn)在由10人承擔(dān)，但10人不重復(fù)同樣的事情，而是將產(chǎn)品做得更加細致，更加體現(xiàn)客戶的需求。這個產(chǎn)品，雖然資源消耗跟以前差不多，但附加價值卻是原來的100倍。層級間的差別歐洲已經(jīng)實現(xiàn)了經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，靠提供服務(wù)來創(chuàng)服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)(一)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的定義(DefinitionofModernServiceIndustry)1）定義

現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是相對于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)而言，主要指依托電子信息等高新技術(shù)或現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式發(fā)展起來的服務(wù)業(yè)，包括新興服務(wù)業(yè)如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、移動通訊、信息服務(wù)、現(xiàn)代物流等對傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的技術(shù)改造和升級如電信、金融、中介服務(wù)和房地產(chǎn)等服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanningin服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)2）分類

消費性服務(wù)業(yè)

批發(fā)零售、飯店餐飲等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)

介于二、三產(chǎn)業(yè)之間，又稱二·五產(chǎn)業(yè)，既是制造業(yè)的延伸，又是服務(wù)業(yè)的重要組成部分，如運輸倉儲、金融媒體、房地產(chǎn)、會計、審計、創(chuàng)意和產(chǎn)品設(shè)計、廣告、營銷、售后服務(wù)等社會性服務(wù)業(yè)

面向社會整體提供各種公共品和社會公共服務(wù)的行業(yè)，如教育衛(wèi)生、科研、文化、體育、娛樂、公共管理、社會組織等

服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanningin服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)(二)服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的能力計劃不同點(CapacityPlanninginServiceVersusManufacturing)對時間、地點的依賴性更強，變動更大，能力的利用直接影響到服務(wù)質(zhì)量(ServiceQuality)

時間(Time)

不能儲存，必須在需要時“生產(chǎn)”地點(Location)

必須靠近顧客(Beclosetocustomers)，安排于服務(wù)的能力必須首先分配給顧客（要么從物理位置，要么通過像電話那樣的通信媒介）服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanningin

需求的不穩(wěn)定性(VolatilityofDemand)比制造業(yè)更不穩(wěn)定1)服務(wù)不能儲存，沒有緩沖劑(Buffer)2)顧客直接與生產(chǎn)系統(tǒng)(ProductionSystem)相互作用對每一位顧客所需的服務(wù)時間波動很大3)服務(wù)的需求量直接受到消費行為(ConsumingBehavior)的影響消費行為的影響因素很多能力在一天以內(nèi)會出現(xiàn)很多變化服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)需求的不穩(wěn)定性(VolatilityofDemand)（三）服務(wù)業(yè)的外包（OutsourcinginServiceIndustry）商品的生產(chǎn)可獨立于生產(chǎn)地，但服務(wù)的生產(chǎn)與消費卻要在同一地方完成。服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)能否外包？若服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)可分解，可以數(shù)字化，那么就可能分解出可外包的業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)（三）服務(wù)業(yè)的外包（OutsourcinginServi餐廳業(yè)務(wù)=預(yù)訂+就餐（就餐的生產(chǎn)與消費必須在同一地方完成）（預(yù)訂可以外包：飯店名稱、什么口味、價格等）醫(yī)院的CAT掃描=病人掃描+讀片工作（讀片工作可以外包：根據(jù)時差，美國醫(yī)院的CAT數(shù)字格式可以通過網(wǎng)絡(luò)外包給印度或澳大利亞的醫(yī)生）餐廳業(yè)務(wù)=預(yù)訂+就餐（就餐的生產(chǎn)與消費必須在同一地方1450km高速網(wǎng)絡(luò)麥當(dāng)勞餐廳的訂餐外包顧客給麥當(dāng)勞打電話，不知道電話已被轉(zhuǎn)到科羅拉多州的呼叫中心成功關(guān)鍵是訂單與電子快照捆綁，提高準(zhǔn)確率，加快服務(wù)速度呼叫中心將免下車服務(wù)（drive-through）的取餐時間縮短到1分零5秒，而普通麥當(dāng)勞餐廳是2分36秒呼叫中心將訂單差錯率從4%2%即使就餐區(qū)內(nèi)的顧客也不到柜臺點餐，而是手機訂餐，信用卡支付科羅拉多州的呼叫中心密蘇里州的麥當(dāng)勞餐廳為顧客拍快照，同時將訂單顯示在屏幕上確認(rèn)沒錯，再發(fā)送訂單和照片到密蘇里餐廳廚房顧客打電話下訂單為顧客提供快餐1450km麥當(dāng)勞餐廳的訂餐外包顧客給麥當(dāng)勞打電話，不知道

新聞媒體以路透社為例，最基本工作是派駐記者去當(dāng)?shù)厮鸭繒r每刻公布的公司收益變化和相關(guān)商業(yè)信息（最基本的工作，關(guān)鍵是快），增值部分卻是接下來的5分鐘對該信息的評論。新聞發(fā)布=當(dāng)?shù)匦畔⑺鸭?評論（當(dāng)?shù)匦畔⑺鸭梢酝獍河《鹊淖饨鹋c工資是西方國家的1/5，因此相應(yīng)的基本工作外包給印度，工作質(zhì)量沒有區(qū)別，降低了成本，又?jǐn)U大了報道范圍）服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)新聞媒體服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlannin(四)能力利用與服務(wù)質(zhì)量(CapacityUtilizationandServiceQuality)非服務(wù)區(qū)(μ<λ)λμρ=100%ρ=70%平均到達率(λ)平均服務(wù)率臨界區(qū)服務(wù)區(qū)服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)(四)能力利用與服務(wù)質(zhì)量(CapacityUtiliza（五）服務(wù)業(yè)的能力計劃策略服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)服務(wù)業(yè)能力計劃策略供給管理共享能力增加顧客參與員工多面手的培訓(xùn)工作班次安排雇傭臨時工需求管理開發(fā)互補性服務(wù)開發(fā)預(yù)訂系統(tǒng)提供價格誘導(dǎo)宏觀政策調(diào)控（五）服務(wù)業(yè)的能力計劃策略服務(wù)業(yè)的能力計劃(Capacity工作班次安排需求預(yù)測服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)工作班次安排服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanni轉(zhuǎn)化對工作人員的要求服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)時間顧客人數(shù)需要安排服務(wù)人員人數(shù)07：00-08：001001008：00-09：001501509：00-10：0080810：00-11：0050511：00-12：004504512：00-13：005005013：00-14：002502514：00-15：001001015：00-16：0050516：00-17：0080817：00-18：007007018：00-19：008008019：00-20：007507520：00-21：003003021：00-22：0010010轉(zhuǎn)化對工作人員的要求服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPl計劃班次

Minimize|Ri-Wi|其中Ri為i期間需要的服務(wù)人員數(shù)量

Wi為i期間分配的服務(wù)人員數(shù)量服務(wù)員人數(shù)807060504030201007:008:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0020:0021:0022:00

班次時間服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)計劃班次服務(wù)員人數(shù)807:008:009:00計劃班次服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanninginServiceIndustry)計劃班次服務(wù)業(yè)的能力計劃(CapacityPlanning案例南京急救中心

2002年在南京發(fā)生了這樣一件事：一位青年由于胸膜炎急性發(fā)作,母親撥打急救中心電話，急救中心離該病人家距離1000米左右，但救護車在電話之后半小時才到達。由于耽誤了救護時間，病人在救護車到達之后已經(jīng)死亡。案例南京急救中心案例

現(xiàn)在病人家屬起訴南京急救中心。但南京急救中心解釋：1）全南京急救中心共17輛車，17位司機，每天值班車5輛，司機連續(xù)工作24小時，之后休息2天；2）有2/3的車輛處于閑置狀態(tài)，這是因為必須執(zhí)行勞動法，不得讓司機超負(fù)荷工作；3）另外還有一些車需要維修；案例現(xiàn)在病人家屬起訴南京急救中心。但南京急救中心案例4）根據(jù)測算，南京對救護車的平均需求為每天5輛車。5）當(dāng)時之所以半小時后到達，是因為值班的車都不在，當(dāng)值班車回來之后急救中心立即調(diào)度車輛到達現(xiàn)場。請你根據(jù)運作管理的觀點，分析南京急救中心這樣安排是否妥當(dāng)，為什么？案例4）根據(jù)測算，南京對救護車的平均需求為每天5輛車。討論討論：航班延誤討論討論：航班延誤第07章能力計劃主講：季建華教授運營管理(OperationsManagement)第07章能力計劃運營管理(OperationsMan

(一）定義(Definition)

企業(yè)所輸入的資源(Resources)在一定時間內(nèi)，并在先進合理的技術(shù)組織條件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)下，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)

(一）定義(Definition)生產(chǎn)能力的概念(Def（二）能力單位(UnitofCapacity)具體產(chǎn)品(SpecificProducts)生產(chǎn)能力的投入資源單位反映不出技術(shù)與管理的作用銷售額單位生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)（二）能力單位(UnitofCapacity)生產(chǎn)能力的與其有關(guān)因素：1、要被生產(chǎn)的產(chǎn)品(Itemstobeproduced)2、所輸入的一定數(shù)量的資源(InputResources)數(shù)量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性(Efficiency)登機口與候機廳3、先進合理的技術(shù)組織條件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)工作效率4、一定的時間(TimeRange)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)與其有關(guān)因素：生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofP行業(yè)投入產(chǎn)出

汽車制造勞力工時，設(shè)備工時每班生產(chǎn)汽車數(shù)

煉鋼廠爐膛容量每天每爐生產(chǎn)鋼鐵噸數(shù)

農(nóng)業(yè)農(nóng)田畝數(shù)每年每畝生產(chǎn)谷物（蔬菜等）總斤數(shù)

飯店餐桌數(shù)，座位數(shù)每天招待的客人數(shù)

航班座位數(shù)每航班賣出的座位數(shù)

零售店店鋪面積每天實現(xiàn)的收入

學(xué)校師資、教室、實驗室等每年畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)行業(yè)投入產(chǎn)出

汽車制造勞力工時，設(shè)備工時每班生產(chǎn)汽車數(shù)(三)最佳運行水平(OptimizedOperatingLevel)

生產(chǎn)系統(tǒng)（ProductionSystem)所設(shè)計的能力水平，即當(dāng)平均成本(AverageCost)達到最低時的輸出產(chǎn)量(OutputVolume)。生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(三)最佳運行水平(OptimizedOperating產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量能力不足最佳運行水平能力富余生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量能力不足最佳運行水平能力富余生產(chǎn)能力的概念((四)能力利用(CapacityUtilization)能力利用率(CapacityUtilizationRate)=計劃生產(chǎn)能力(PlannedProductionCapacity)/設(shè)計能力(DesignedCapacity)

由于市場需求和管理水平等方面原因的限制，能力利用不一定馬上可以達到設(shè)計能力水平生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(四)能力利用(CapacityUtilization)生效率=實際產(chǎn)出（ActualOutput)/計劃生產(chǎn)能力(PlannedProductionCapacity)衡量在預(yù)期生產(chǎn)能力條件下，實際產(chǎn)出的情況生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)實際生產(chǎn)能力到底是多少呢？影響產(chǎn)出的原因不清楚效率=實際產(chǎn)出（ActualOutput)/計劃生產(chǎn)能力最高能力與持久能力最高能力持續(xù)時間短服務(wù)業(yè)的最高能力生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)最高能力與持久能力生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofO.E.E(OverallEquipmentEfficiency)

O.E.E=質(zhì)量合格率設(shè)備效率工人工作效率設(shè)：質(zhì)量合格率90%

設(shè)備效率85%

工人工作效率85%O.E.E=90%X85%X85%=72%生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)O.E.E(OverallEquipmentEfficiO.E.E與生產(chǎn)能力

一個月有效工作時間576小時，一個月工作計劃10，000個零件，每個加工時間2.38分鐘，總的加工時間為397小時因此，剩余能力為576-397=179小時

而事實上，實際用去時間為397/72%=560小時生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)怎么提高生產(chǎn)能力呢？O.E.E與生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的概念(Definitiono(五)規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線(ScaleofEconomyandExperienceorLearningCurve)

1、規(guī)模經(jīng)濟(ScaleofEconomy)1)定義：擴大生產(chǎn)規(guī)模形成的投資費用（InvestmentCost)相對的節(jié)約和成本的下降生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(五)規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線(ScaleofEconomy2)生產(chǎn)運行中規(guī)模經(jīng)濟的應(yīng)用a.規(guī)?！a(chǎn)量↑—單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄙM用(FixedCost)↓—成本↓b.增大生產(chǎn)批量(ProductionLotSize)，減少設(shè)備調(diào)整時間(SetupTime)和費用c.提高勞力和設(shè)備的專業(yè)化程度(SpecializationLevel)，降低成本d.生產(chǎn)規(guī)模的擴大，使累計產(chǎn)量有較快的提高，從而增強經(jīng)驗曲線(LearningCurve)效應(yīng)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)2)生產(chǎn)運行中規(guī)模經(jīng)濟的應(yīng)用生產(chǎn)能力的概念(Definit3)反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)（規(guī)模不經(jīng)濟）(ScaleofDiseconomy)規(guī)模經(jīng)濟只是在某種范圍內(nèi)有效，超過特定范圍后，管理趨于復(fù)雜，分工不易協(xié)調(diào)，效率降低，成本上升。美聯(lián)儲等機構(gòu)的研究人員提出“銀行擴張到（資產(chǎn)額）規(guī)模不大不小的1億美元之后，進一步擴張就沒有成本優(yōu)勢了?！泵绹鹑谘芯颗c教育機構(gòu)的“金融市場中心”發(fā)現(xiàn)集中貸款給單一地區(qū)的銀行比到處擴張獲利要高一倍生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)3)反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)（規(guī)模不經(jīng)濟）(ScaleofDis

規(guī)模擴大有其增加經(jīng)濟效益的一面，但也有其不利之處，即反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)(ScaleofDiseconomy)，主要表現(xiàn)：a.規(guī)模擴大意味生產(chǎn)更集中于一處，增加原料、成品以及運輸費用b.規(guī)?！鷻C構(gòu)龐大↑→需要更多協(xié)調(diào)c.經(jīng)營風(fēng)險(BusinessRisk)隨之?dāng)U大d.為使生產(chǎn)連續(xù)進行，必須刺激需求，往往需對產(chǎn)品折價(Discount)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)規(guī)模擴大有其增加經(jīng)濟效益的一面，但也有其不利之處

麥當(dāng)勞決議放慢擴張速度始辦于1948年的麥當(dāng)勞已在全球121個國家開設(shè)了2.9萬家連鎖經(jīng)營店,平均每17小時開辦1家分店。麥當(dāng)勞的顧客滿意度直線下降。在2003年的顧客滿意度調(diào)查中，一直位居榜首的麥當(dāng)勞跌到了競爭對手Wenday’s和BurgerKing之后。麥當(dāng)勞決議放慢擴張速度始辦于1948年的麥當(dāng)勞已在全球12反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)(ScaleofDiseconomy)產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量最佳運行水平n個產(chǎn)品的工廠2n個產(chǎn)品的工廠3n個產(chǎn)品的工廠4n個產(chǎn)品的工廠生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)反規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)(ScaleofDiseconomy)產(chǎn)品2、經(jīng)驗曲線(LearningCurve)隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)的累計數(shù)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，其生產(chǎn)成本不斷地下降，呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。產(chǎn)品的經(jīng)驗效應(yīng)(LearningEffect)：累計產(chǎn)量每增大一倍，生產(chǎn)這種產(chǎn)品的直接成本將下降到一個固定的百分率從經(jīng)驗曲線因素考慮，影響單位成本的因素為：累計產(chǎn)量(AccumulativeOutput)和曲線斜率生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)2、經(jīng)驗曲線(LearningCurve)生產(chǎn)能力的概念(對降低成本的潛力具有最大影響因素：行業(yè)經(jīng)驗效應(yīng)(LearningEffectintheIndustry)市場需求量的增長速度(RateofMarketDemandIncrease)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)對降低成本的潛力具有最大影響因素：生產(chǎn)能力的概念(Defin經(jīng)驗曲線單位產(chǎn)品直接成本品累計產(chǎn)量40302010255075100(10,100)(20,87.5)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)經(jīng)驗曲線單位產(chǎn)品直接成本品累計產(chǎn)量40302010255073、規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線的結(jié)合(CombinationofScaleofEconomyandLearningCurve)

企業(yè)經(jīng)常綜合采用這兩種策略：擴大規(guī)?！?guī)模效益→降低成本，低價格→需求增大→進一步增加產(chǎn)量→進一步降低價格→需求↑要成功結(jié)合這兩者，需滿足以下條件: a.產(chǎn)品滿足用戶需要

b.市場有足夠的需求量生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)3、規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線的結(jié)合(Combinationof(六)能力聚焦(CapacityFocus)生產(chǎn)能力聚焦在某幾個有限的目標(biāo)時,往往可以工作得更好能力聚焦的概念可以通過廠中廠的構(gòu)架來運作(PWPs,PlantsWithinPlants)一個能力聚焦的企業(yè)(CapacityFocusedCompany)，可以有若干個PWP，每一個PWPs，將相關(guān)設(shè)備、工序和人員聚焦配置和管理，生產(chǎn)針對特殊細分市場(SpeciallySegmentedMarket)的相對窄的產(chǎn)品組合針對不同地域生產(chǎn)特定品位的產(chǎn)品及時生產(chǎn)及時服務(wù)具有較大的優(yōu)勢生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)(六)能力聚焦(CapacityFocus)生產(chǎn)能力與工藝專業(yè)化(Process-OrientedSpecialization)和對象專業(yè)化(Product-OrientedSpecialization)不同由美國著名生產(chǎn)作業(yè)管理專家威克漢·斯金納(WickhamSkinner)提出，所基于的理論：簡單性(Simplicity)、重復(fù)性(Repetition))、經(jīng)驗曲線(LearningCurve)效應(yīng)生產(chǎn)能力的概念(DefinitionofProductionCapacity)與工藝專業(yè)化(Process-OrientedSpecia能力計劃(CapacityPlanning)能力計劃除了在時間上有所區(qū)別外，不同層次管理者，關(guān)心層面不同企業(yè)生產(chǎn)副總經(jīng)理：總體能力(Totalcapacity)、投資(Investment)工廠經(jīng)理：以最優(yōu)方式滿足預(yù)期需求(Optimizedwaystomeetexpectedneed)，涉及庫存、勞力等一線生產(chǎn)主管：設(shè)備(facilities)與人力資源(humanresource)的結(jié)合，如何完成每天工作量能力計劃(CapacityPlanning)能力計劃除了在(一)能力計劃的時間類別(TimeHorizonsforCapacityPlanning)1、長期能力計劃(Long-rangecapacityplanning)

一年以上：廠房、設(shè)備等，高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)與參與2、中期能力計劃(Intermediate-rangecapacityplanning)

月度或季度、招聘、解聘、新工具、小設(shè)備、外協(xié)等3、短期能力計劃(Short-rangecapacityplanning)

短于1個月的計劃、日程計劃或周計劃、加班、人員調(diào)動等能力計劃(CapacityPlanning)(一)能力計劃的時間類別(TimeHorizonsfo(二)產(chǎn)能平衡問題(BalanceBetweenProductionandCapacity)1、維持系統(tǒng)平衡(MaintainingSystemBalance)對系統(tǒng)平衡(SystemBalance)的傳統(tǒng)理解各階段能力相等(每一階段可完成的產(chǎn)品數(shù)量相等)能力計劃(CapacityPlanning)(二)產(chǎn)能平衡問題(BalanceBetweenPro這種理想狀態(tài)不可能，原因：1)每一階段的最佳運作水平(OptimizedOperatingLevel)不同2)市場對產(chǎn)品需求經(jīng)常變化，此時沒有必要從頭到尾調(diào)整，而應(yīng)使用速度最快，損失最小的調(diào)整方法3)生產(chǎn)過程(ProductionProcess)動態(tài)，本身會發(fā)生一些變化（質(zhì)量、設(shè)備、運輸?shù)龋蛊胶庥媱澅黄茐?，出現(xiàn)不平衡能力計劃(CapacityPlanning)這種理想狀態(tài)不可能，原因：能力計劃(CapacityPla市場需求↓已投入第一階段第二階段已投入第一階段第二階段市場需求↑安全庫存能力計劃(CapacityPlanning)市場需求↓已投入第一階段第二階段已投入第一階段第二階段市場需用以下方法維護系統(tǒng)平衡：解決不平衡的方法很多，主要針對瓶頸資源的管理a.增加瓶頸階段的能力（加班、租用設(shè)備、外協(xié)等）(Increasingcapacityonbottleneck)b.在瓶頸前設(shè)置緩沖庫存

(Placingbufferinventory

beforebottleneck)能力計劃(CapacityPlanning)用以下方法維護系統(tǒng)平衡：能力計劃(CapacityPlan2、產(chǎn)能平衡的三種選擇方式：需求的增長或變動是連續(xù)的，而生產(chǎn)能力(ProductionCapacity)由于技術(shù)和經(jīng)濟上的原因必須分階段增加，形成產(chǎn)能平衡需求的矛盾。解決這種矛盾有三種選擇：能力計劃(CapacityPlanning)2、產(chǎn)能平衡的三種選擇方式：能力計劃(CapacityPl產(chǎn)能平衡的三種選擇方式需求件數(shù)產(chǎn)能tA、能力超前（CapacityLead）能力計劃(CapacityPlanning)產(chǎn)能平衡的三種選擇方式需求件數(shù)產(chǎn)能tA、能力超前（Capac產(chǎn)能件數(shù)需求tC、能力滯后（CapacityLag）能力計劃(CapacityPlanning)產(chǎn)能件數(shù)需求tC、能力滯后（CapacityLag）能力計需求件數(shù)產(chǎn)能B、大體同步（AverageCapacity）能力計劃(CapacityPlanning)需求件數(shù)產(chǎn)能B、大體同步（AverageCapacity）a.能力超前(CapacityLead).保證需求的滿足，形成間歇的過剩產(chǎn)能:

為預(yù)期的需求增長作準(zhǔn)備，對未預(yù)期到的需求增長作出迅速反應(yīng)b.預(yù)期將發(fā)生的產(chǎn)能過剩和產(chǎn)能不足的時段大體上是相同的(AverageCapacity)c.保證產(chǎn)能充分利用的策略(CapacityLag)

產(chǎn)能的負(fù)緩沖(NegativeCapacityBuffer)：寧愿承擔(dān)失去銷售機會的風(fēng)險，而不承擔(dān)因產(chǎn)能過剩而形成的投資增加、利潤下降的危險能力計劃(CapacityPlanning)a.能力超前(CapacityLead).保證需求的滿足能力緩沖的決策(DecisiononCapacityBuffer)r=(Cs—Cx)/Cs其中：r，緩沖系數(shù)(BufferFactor)Cs，當(dāng)產(chǎn)能不足時每一能力單位的年機會成本(AnnualOpportunityCost)Cx，當(dāng)產(chǎn)能過剩時每一能力單位發(fā)生的年費用(AnnualCost)r>0.5正緩沖；r<0.5負(fù)緩沖擴大生產(chǎn)能力對企業(yè)有很大吸引力，經(jīng)濟、競爭與管理的原因能力計劃(CapacityPlanning)能力緩沖的決策(DecisiononCapacityB3、生產(chǎn)能力的增加頻率(CapacityIncreaseFrequency)以A方式為例

1)能力增長頻率過快，所涉及到的費用

2)能力增長頻率過慢，所涉及到的費用年產(chǎn)品量增長過快需求預(yù)測增長過慢能力計劃(CapacityPlanning)3、生產(chǎn)能力的增加頻率(CapacityIncrease4、能力的外部來源(ExternalSourcesofCapacity)外協(xié)(Outsourcing)能力共享：航班美國的“時間共享制造”滬上推出“分時度假房產(chǎn)業(yè)”，美麗華度假村別墅權(quán)卡公開向上海發(fā)行，使用權(quán)限每年分別為30天，20天，18天及15天新農(nóng)村分時度假村虛擬公司(VirtualCompany)：流動變化的組織邊界，專業(yè)化管理知識，低資本投資，柔性和速度

能力計劃(CapacityPlanning)4、能力的外部來源(ExternalSourcesofNetJets公司簡介顧客評價：

方便無憂旅行時間短超值可靠的服務(wù)

500架飛機覆蓋140多個國家

25萬條航線年均收入30%成功的原因？NetJets公司簡介顧客評價：500架飛機成功的原因？

商務(wù)旅行客戶自購專機優(yōu)點：如避免排長隊簽票、安檢；個性化服務(wù)；缺點：成本高商務(wù)艙或頭等艙優(yōu)點：成本低缺點：排隊簽票；轉(zhuǎn)機換機等不便向每位客戶提供航機所有權(quán)的1/16向每位客戶提供航機所有權(quán)的1/16客戶得到了與私人飛機媲美的便利，付出的卻只是商業(yè)航線的票價NetJets能力共享案例實現(xiàn)能力共享

商務(wù)旅行客戶自購專機商務(wù)艙或頭等艙向每位客戶提供航機所有NetJets能力共享案例點對點直飛，無需轉(zhuǎn)機實現(xiàn)能力共享后實現(xiàn)顧客價值旅行時間大大縮短

便捷的預(yù)定服務(wù)個性化的機艙服務(wù)美國70%的商業(yè)航空公司航班飛往30個機場，Netjets5500?？奎c方便客戶安全威脅下降普通商業(yè)航班10.5小時，Netjets直飛：5.2小時提前四小時通知否則包租食物、飲料NetJets能力共享案例點對點直飛，無需轉(zhuǎn)機實現(xiàn)能力共享4、能力的外部來源(ExternalSourcesofCapacity)外協(xié)(Outsourcing)能力共享：

虛擬公司(VirtualCompany)：流動變化的組織邊界，專業(yè)化管理知識，低資本投資，柔性和速度意大利北部有一些由小公司組成的為大汽車公司服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)合作開發(fā)生產(chǎn)如機器人手臂等高科產(chǎn)品，一旦某一產(chǎn)品計劃結(jié)束，關(guān)系馬上解散服裝業(yè)IT企業(yè)軟件硬件印刷電路板塑料外殼能力計劃(CapacityPlanning)4、能力的外部來源(ExternalSourcesof業(yè)余生產(chǎn)者與自我服務(wù)

IT時代的自我生產(chǎn)方式：生產(chǎn)者與消費者的界限變得模糊生產(chǎn)機制

生產(chǎn)者的特點

業(yè)余愛好者相互交流成為最廉價的生產(chǎn)方式能力計劃(CapacityPlanning)專業(yè)化分工特長是提高生產(chǎn)效率業(yè)余化融合更多取決于創(chuàng)造力和個人興趣業(yè)余生產(chǎn)者與自我服務(wù)能力計劃(CapacityPlanni維基百科全書網(wǎng)站2001年1月，JimmyWales開始編輯一部網(wǎng)上大百科全書用wiki軟件（夏威夷語意為快捷）開始這一創(chuàng)舉所有人可以免費編輯、刪除或添加網(wǎng)站上的內(nèi)容 內(nèi)容極度豐富，具有更大的時效性抗破壞性強，諸如“基地組織”這類的高敏感度條目被破壞后平均修復(fù)的時間不到4分鐘

中文版維基百科網(wǎng)站

維基百科全書網(wǎng)站2001年1月，JimmyWales開始編ebay的自我服務(wù)模式ebay采用了自我服務(wù)模式建立了網(wǎng)上產(chǎn)品目錄——賣家創(chuàng)建自己的產(chǎn)品列表，自己處理包裝和郵遞ebay成了全世界最大的零售商，每天的成交額超過1億美元（與沃爾瑪持平），但是拿薪水的員工卻很少，因此人均創(chuàng)收額是500萬美元，幾乎是沃爾瑪?shù)?0倍。ebay的自我服務(wù)模式ebay采用了自我服務(wù)模式建(三)確定能力計劃的方法(TheMethodofDetermineCapacity)根據(jù)預(yù)測做計劃預(yù)測每條產(chǎn)品線上各種產(chǎn)品組的需求量，產(chǎn)品組針對能力分組，宜粗不宜細(Forecasting)計算滿足預(yù)測量所需的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)(Calculating)對計劃期內(nèi)的勞力及設(shè)備作出規(guī)劃(Planning)能力計劃(CapacityPlanning)(三)確定能力計劃的方法(TheMethodofDe例：某食品公司生產(chǎn)兩種牌子的食品：A、B，每一種食品都采用瓶裝和袋裝兩種形式，現(xiàn)在管理部門要作出后5年的設(shè)備、勞力需求計劃1)對后5