企業(yè)文化建設(shè)(83)1課件

企業(yè)文化建設(shè)(83)1課件1一、為什麼要建設(shè)企業(yè)文化文化可以創(chuàng)造利潤(rùn)：企業(yè)文化可以培育企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用；企業(yè)文化在21世紀(jì)將成為決定企業(yè)興衰的重要因素；企業(yè)文化盡管不容易改變，但完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化。據(jù)美國(guó)《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》研究統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)文化建設(shè)好的企業(yè)都獲得了優(yōu)良的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)。如在1977~1988年期間，企業(yè)文化雄厚的企業(yè)如沃爾瑪公司、布希公司、紐約時(shí)報(bào)、道瓊斯、惠普公司的企業(yè)文化得分（1=雄厚5=脆弱）、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)、資本年均回報(bào)率、股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率分別如下：一、為什麼要建設(shè)企業(yè)文化文化可以創(chuàng)造利潤(rùn)：企業(yè)文化可以培育企2企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)資本年回報(bào)率股價(jià)年增長(zhǎng)率沃爾瑪1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30紐約時(shí)報(bào)1.7636.514.5122.98道瓊斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)資本年回報(bào)率股價(jià)年增長(zhǎng)率3企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)企業(yè)文化為什麼能提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?企業(yè)文化能帶動(dòng)員工樹立明確的目標(biāo),並在為此目標(biāo)奮鬥的過(guò)程中,保持一致的步調(diào).企業(yè)文化能夠在員工中營(yíng)造出非比尋常的積極性,因?yàn)槠髽I(yè)成員有共同的價(jià)值觀念和行為方式,使得他們願(yuàn)意為企業(yè)出力.企業(yè)文化還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,從而產(chǎn)生了一個(gè)適合積極創(chuàng)造的壓力水平.企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)企業(yè)文化為什麼能提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?4企業(yè)文化只要你是成功者,你就會(huì)有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化的是那些長(zhǎng)期以來(lái)不斷失敗的公司.企業(yè)文化只要你是成功者,你就會(huì)有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化5人本企業(yè)的主要特徵推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力.(企業(yè)除了傳遞新的知識(shí)外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識(shí)的權(quán)力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來(lái)變化,那麼與客戶的關(guān)係就成為一種學(xué)習(xí)的過(guò)程.)把公司目標(biāo)與一些值得長(zhǎng)期追求的人類理想聯(lián)繫在一起,鼓勵(lì)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和價(jià)值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個(gè)人創(chuàng)造性和機(jī)動(dòng)性.(培養(yǎng)員工對(duì)自己的工作具有主人翁意識(shí),同時(shí)要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強(qiáng)的自律意識(shí).)人本企業(yè)的主要特徵推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我6數(shù)十年來(lái),影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題.藉由對(duì)美國(guó)二十二個(gè)行業(yè)中挑選出來(lái)的兩百零七家公司進(jìn)行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個(gè)結(jié)論：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),具有重大的作用.企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.數(shù)十年來(lái),影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼?這是哈佛商學(xué)院一7管理學(xué)上有一個(gè)理論叫“經(jīng)理封頂”原則，認(rèn)為企業(yè)能走多遠(yuǎn)，企業(yè)能長(zhǎng)到多大，取決于企業(yè)家的精神和才能。彼得?德魯克認(rèn)為：一個(gè)組織只能在其價(jià)值觀內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其所能達(dá)到的價(jià)值觀所限制。宗慶后認(rèn)為：“一種價(jià)值觀被企業(yè)的多數(shù)員工所接受并轉(zhuǎn)變?yōu)槟艽龠M(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀，就形成了企業(yè)文化的構(gòu)成部分。價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜和漫長(zhǎng)的過(guò)程，企業(yè)家在其中起著至關(guān)重要的作用?！惫芾韺W(xué)上有一個(gè)理論叫“經(jīng)理封頂”原則，認(rèn)為企業(yè)能走多遠(yuǎn)，企業(yè)8宗慶后論可口可樂“可口可樂為什麼成功？所有人讀知道可口可樂很優(yōu)秀，但是沒有人能記住是誰(shuí)讓可口可樂這麼優(yōu)秀?？煽诳蓸芬话倌陙?lái)形成的可口可樂精神已經(jīng)融入到今天的每一個(gè)員工的頭腦中。這種東西是非?？膳碌?，如果我們僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，我們永遠(yuǎn)也不可能在觀念上與可口可樂站在一個(gè)層面。觀念最終決定我們能走多遠(yuǎn)?！弊趹c后論可口可樂“可口可樂為什麼成功？所有人讀知道可口可樂很9在我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有3~5歲；集團(tuán)公司的平均壽命7~8歲；世界上30年前躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)今天有三分之一被淘汰出局。塑造適合行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化是公司長(zhǎng)盛不衰的重要原因?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國(guó)的通用電器公司、日本松下電器公司等，其長(zhǎng)盛不衰的原因主要有三個(gè)，既優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)和深厚的文化底蘊(yùn)。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。在我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有3~5歲；集團(tuán)公司的平均壽命7~10二、企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的一種新管理理論，隨后得到廣泛傳播和發(fā)展。企業(yè)文化“源于美國(guó)，根在日本”，是美國(guó)學(xué)者對(duì)美日兩國(guó)進(jìn)行管理比較研究的產(chǎn)物。企業(yè)文化英文是“CorporateCulture”,直譯成中文是“公司文化”或“企業(yè)文化”。1979年美國(guó)埃茲拉·沃爾格出版了《日本名列第一》，回答了為什么天然資源如此貧乏日本卻能巧妙解決美國(guó)人認(rèn)為非常棘手的問(wèn)題。此書一出版就在國(guó)際上引起轟動(dòng)，形成“日本沖擊波”，開創(chuàng)了企業(yè)文化研究的先河。二、企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的一種新管理1180年代美國(guó)連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化－－現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求卓越－－美國(guó)最成功的經(jīng)驗(yàn)》。這四部著作被譽(yù)為企業(yè)文化的四重奏。80年代美國(guó)連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國(guó)企業(yè)界121981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，威廉把美國(guó)管理模式稱為A（America,即美國(guó)）型，把日本企業(yè)管理模式稱為J（Japan，即日本）型，Z理論主張把日本和美國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)相互融合起來(lái)。Z理論的中心議題是怎樣才能使個(gè)人努力彼此協(xié)調(diào)起來(lái)，產(chǎn)生最高的效率。Z組織強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工榮辱與共、決策集體研究與個(gè)人負(fù)責(zé)相結(jié)合、樹立牢固的整體觀念、以自我指揮代替等級(jí)指揮等。大內(nèi)還從案例和實(shí)際操作角度提出了“企業(yè)文化”概念，并對(duì)他所概括的“Z型文化”作了精辟論述。1981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國(guó)企業(yè)界怎13帕斯卡爾和阿索斯合著《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中提出了著名“七因素理論”或稱“7S”理論。7S代表7個(gè)英語(yǔ)單詞首寫字母，其中結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和制度屬于“硬件”，風(fēng)格、員工、技術(shù)、共同價(jià)值觀屬于“軟件”。7S理論表達(dá)了將戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、共同價(jià)值觀及技能看作是影響企業(yè)文化函數(shù)的7個(gè)變量。認(rèn)為美國(guó)企業(yè)管理過(guò)程中過(guò)分強(qiáng)調(diào)了前3個(gè)“S”，對(duì)后4個(gè)“S”重視不夠；日本企業(yè)在不忽視前3個(gè)硬件“S”前提下，很好地兼顧了其他4個(gè)軟件“S”，即重視企業(yè)文化，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能充滿活力。帕斯卡爾和阿索斯合著《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中提出了著名“七因素14托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《尋求卓越－－美國(guó)最成功公司管理經(jīng)驗(yàn)》中指出：“一個(gè)總經(jīng)理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化,以及對(duì)文化進(jìn)行精雕細(xì)琢,并使它形成適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化所需要的能力.現(xiàn)在,相信每位都不會(huì)否認(rèn)這一點(diǎn).”象征性經(jīng)理人（新型管理者）不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無(wú)窮無(wú)盡的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)中，而是著眼于文化管理。他們的職責(zé)在于設(shè)計(jì)企業(yè)的文化并引導(dǎo)員工參與塑造文化，通過(guò)全員的自覺努力來(lái)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，建立起企業(yè)的強(qiáng)文化。文化強(qiáng)有力的公司有著美好的前景。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《尋求卓越－－美國(guó)最成功15企業(yè)文化主要致力於解決三個(gè)問(wèn)題給人公平感，如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。給人以施展才能的機(jī)會(huì)，讓人感受到企業(yè)的天寬地濶，員工能翻幾個(gè)筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺(tái)子。給人以成就感，哪怕員工只有一點(diǎn)小改小革，也要給他們充分的榮譽(yù)。企業(yè)文化主要致力於解決三個(gè)問(wèn)題給人公平感，如果不是事實(shí)上的公16企業(yè)文化最核心的部分體現(xiàn)對(duì)人的尊重:對(duì)員工尊重，及對(duì)顧客尊重。世界最無(wú)價(jià)的是人心。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問(wèn)題。企業(yè)首先必須對(duì)顧客忠誠(chéng)，才能換來(lái)顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。要活化資產(chǎn)，首先要活化人，人永遠(yuǎn)是第一位。

企業(yè)文化最核心的部分體現(xiàn)對(duì)人的尊重:17企業(yè)文化企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個(gè)沒有自己文化的企業(yè)，只能僥倖發(fā)展，決不會(huì)長(zhǎng)久。企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無(wú)法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠(yuǎn)像行屍走肉一樣在市場(chǎng)上瞎闖，遲早要被激烈的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。企業(yè)文化企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個(gè)沒有自18三、企業(yè)文化建設(shè)的收益企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)高回報(bào)的投入。是一次投資三次回報(bào)，因?yàn)槲幕軌蛴绊懏a(chǎn)品，能夠影響企業(yè)，文化內(nèi)涵能夠影響企業(yè)家。一位優(yōu)秀的企業(yè)家是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化的產(chǎn)物，而且一經(jīng)產(chǎn)出，又是企業(yè)文化的組織者和建設(shè)者。文化就是生產(chǎn)力，企業(yè)文化就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)管理中，有些是靠制度保證的，有些則是靠制度不能完全解決的，如員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。能夠彌補(bǔ)制度缺陷的，惟有企業(yè)文化。三、企業(yè)文化建設(shè)的收益企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)高回報(bào)的投入。是一19四、企業(yè)文化的功能監(jiān)督力：文化是一種認(rèn)同，如果每個(gè)員工都有自己的文化板塊，板塊與板塊之間的摩擦和沖突就會(huì)很多。假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成一種良好的風(fēng)氣，新來(lái)的員工行為就會(huì)與企業(yè)的習(xí)慣不符，有人就會(huì)提醒他，告訴他該怎么做，這種提醒就是融入日常生活中的監(jiān)督，也容易被接收。止滑力：也就是企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。有企業(yè)文化的企業(yè)，員工不會(huì)在企業(yè)處于困境時(shí)拍拍屁股就走人，他們會(huì)因?yàn)闊釔圻@個(gè)企業(yè)而與企業(yè)同舟共濟(jì)，共度難關(guān)。企業(yè)文化可以把合同契約發(fā)展成為心理契約。四、企業(yè)文化的功能監(jiān)督力：文化是一種認(rèn)同，如果每個(gè)員工都有自20杰克·韋爾奇論企業(yè)文化“要想獲勝，我們必須尋找使生產(chǎn)力持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素－－為什么人們不會(huì)對(duì)日本或其他亞洲國(guó)家的生產(chǎn)力增長(zhǎng)極限提出疑問(wèn)？他們認(rèn)為，這些國(guó)家生產(chǎn)力會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)的原因是增長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)自文化因素－－不是我們熟悉的裁員、合并或其他因素?！薄拔幕蛩兀@才是維持生產(chǎn)力增長(zhǎng)的最終動(dòng)力，也是沒有極限的動(dòng)力來(lái)源?！薄斑@也就是我們要在90年代制勝所必須把握的關(guān)鍵－驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)力增加的軟件因素－文化?！苯芸恕ろf爾奇論企業(yè)文化“要想獲勝，我們必須尋找使生產(chǎn)力持續(xù)增21杰克·韋爾奇與GE韋爾奇45歲時(shí)任GE總裁達(dá)20年，2001年卸任，主政期間GE年效益從250億美元增長(zhǎng)到1005億美元，凈利潤(rùn)從15億美元上升到93億美元，公司股價(jià)從94美分上升突破40美元。坐落在紐約以北克勞頓村的GE管理發(fā)展培訓(xùn)中心是通用公司最重要的管理人員的培養(yǎng)基地。據(jù)統(tǒng)計(jì)全球500強(qiáng)中有超過(guò)三分之一的CEO（160位）來(lái)自GE，如果包括較小的一些公司，有GE背景的CEO更是不計(jì)其數(shù)。韋爾奇被譽(yù)為“全美頭號(hào)經(jīng)理”、“全球第一CEO”。他為GE所做最大貢獻(xiàn)在于為GE企業(yè)組織和企業(yè)文化方面所創(chuàng)造的巨大價(jià)值。杰克·韋爾奇與GE韋爾奇45歲時(shí)任GE總裁達(dá)20年，200122五、企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)遠(yuǎn)景與使命：企業(yè)最高目標(biāo)是全體員工的共同追求，是全體員工共同價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)理念企業(yè)各種規(guī)章制度物質(zhì)文化層，包括產(chǎn)品、廠容、企業(yè)標(biāo)識(shí)、廠歌、文化傳播網(wǎng)絡(luò)五、企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)遠(yuǎn)景與使命：企業(yè)最高目標(biāo)是全體員工的共23上海綠谷集團(tuán)企業(yè)文化使命：讓中醫(yī)藥為患者創(chuàng)造生命奇跡愿景：建成以中醫(yī)藥為特色的世界最大的健康服務(wù)平臺(tái)目標(biāo)：十年之內(nèi)，成為世界上最好的中醫(yī)藥服務(wù)機(jī)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力：以療效為目標(biāo)的整合創(chuàng)新能力客戶價(jià)值觀：（讓患者）在絕望中獲得生命的希望核心價(jià)值觀：慈愛（承當(dāng)、開放、卓越、隨需要應(yīng)變、專業(yè)化）上海綠谷集團(tuán)企業(yè)文化使命：讓中醫(yī)藥為患者創(chuàng)造生命奇跡24企業(yè)核心價(jià)值觀企業(yè)核心價(jià)值觀又稱共同信念或信仰，是大家認(rèn)同的對(duì)人、對(duì)事、對(duì)物的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。影響企業(yè)價(jià)值觀的因素：?jiǎn)T工個(gè)人價(jià)值觀，企業(yè)家價(jià)值觀，社會(huì)價(jià)值觀。新加坡的社會(huì)價(jià)值觀是：國(guó)家先于社會(huì)和社會(huì)先于個(gè)人；家庭是社會(huì)的基本單位；尊重個(gè)人和社會(huì)支持個(gè)人；以意見一致取代爭(zhēng)論不休；種族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企業(yè)價(jià)值觀表述上可以看到國(guó)家價(jià)值觀的影響。企業(yè)核心價(jià)值觀企業(yè)核心價(jià)值觀又稱共同信念或信仰，是大家認(rèn)同的25湯姆.小沃森論價(jià)值觀念I(lǐng)BM公司湯姆.小沃森：“首先，我堅(jiān)定地相信，任何一個(gè)企業(yè)為了生存和獲取成功，必須擁有一套牢固的信念，作為制定政策和采取行動(dòng)的前提。其次，我相信決定公司成功的一個(gè)最重要的因素，是忠誠(chéng)地遵守那些信念。最后，我相信一個(gè)企業(yè)如果想對(duì)付變化中的世界挑戰(zhàn)，它就必須準(zhǔn)備改變它自己的一切，但它的信念在整個(gè)公司的生命中卻是固定不變的?！睖?小沃森論價(jià)值觀念I(lǐng)BM公司湯姆.小沃森：“首先，我堅(jiān)定26通用電氣企業(yè)文化的價(jià)值觀通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化的最高層次－－精神文化的核心，即企業(yè)的價(jià)值觀：“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”。對(duì)客戶充滿熱忱–以客戶的成功作為衡量GE是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)堅(jiān)持六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神。褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)洌囵B(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才–GE的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都致力于全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們不斷成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。通用電氣企業(yè)文化的價(jià)值觀通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化27增長(zhǎng)為本，放眼世界–全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)。珍視員工每個(gè)創(chuàng)意–尊重個(gè)人，珍視每個(gè)員工的貢獻(xiàn)。主動(dòng)出擊–利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物–決不允許規(guī)模成為障礙。不懈追求更快、更好–利用數(shù)據(jù)時(shí)代的優(yōu)勢(shì)加速我們的成功，建設(shè)一個(gè)更迅速和更靈敏GE。

增長(zhǎng)為本，放眼世界–全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)28讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大–對(duì)不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱，決意在任何環(huán)境下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有能力激勵(lì)和鼓舞多元化的全球隊(duì)伍，關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)。以上這一段話可以在任何一位GE員工的胸牌上找到。他們是GE公司所擁有的最高價(jià)值，它定義了GE的發(fā)展方向。他給企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和行為取向定義了一個(gè)準(zhǔn)則。這種永恒的追求信念，賦予GE每一個(gè)人以神圣感和使命感，鼓舞大家為之而奮斗。讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大–對(duì)不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱，29韋爾奇的價(jià)值思維思想和人是至關(guān)重要的，通用電氣應(yīng)該借思想來(lái)獲勝；為滿足組織的自我實(shí)現(xiàn)需求，必須用學(xué)習(xí)和思想去控制傳統(tǒng)和現(xiàn)狀；通用電氣的核心能力是人的發(fā)展，偉大的人最終可以使任何事成為現(xiàn)實(shí)；文化是通用電氣最無(wú)法替代的一個(gè)資本。韋爾奇的價(jià)值思維思想和人是至關(guān)重要的，通用電氣應(yīng)該借思想來(lái)獲30企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念廣義企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念泛指企業(yè)文化的觀念層次，狹義企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念一般是指在企業(yè)價(jià)值觀導(dǎo)向下，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)確定的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)政策等。確定經(jīng)營(yíng)理念的表達(dá)范圍和重點(diǎn)（是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)思路還是經(jīng)營(yíng)的政策，還是都包括在內(nèi)）；確定經(jīng)營(yíng)理念的表達(dá)結(jié)構(gòu)（外在經(jīng)營(yíng)理念表達(dá)方式是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值現(xiàn)象，即企業(yè)的對(duì)外宣言；內(nèi)在經(jīng)營(yíng)理念表達(dá)方式是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的行為表達(dá)）。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念廣義企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念泛指企業(yè)文化的觀念層次，狹義企業(yè)31韋爾奇的六條經(jīng)營(yíng)理念掌握自己的命運(yùn)；面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去和幻想之中；坦誠(chéng)待人；不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；在被迫進(jìn)行改革之前就進(jìn)行改革；若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且勿與之競(jìng)爭(zhēng)；以上六條經(jīng)營(yíng)理念體現(xiàn)了韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。韋爾奇的六條經(jīng)營(yíng)理念掌握自己的命運(yùn)；32韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價(jià)值觀相同的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找具有變革力量的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找具有“4E”（精力、激勵(lì)、銳利、執(zhí)行力）才能的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找自信的管理人員；尋找把顧客放在第一位的管理人員。韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價(jià)值觀相同的領(lǐng)導(dǎo)人；33重複簡(jiǎn)單的想法GE總裁韋爾奇說(shuō):一旦你有了一個(gè)簡(jiǎn)單堅(jiān)定的想法,只要不停地重複它,終會(huì)使之實(shí)現(xiàn).提煉、堅(jiān)持、重複----這就是你成功的法寶.持之以恆最終會(huì)達(dá)到臨界值.重複簡(jiǎn)單的想法GE總裁韋爾奇說(shuō):34獅子與鹿韋爾奇要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,這源於他的危機(jī)感.他在內(nèi)部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說(shuō)我雖然十分強(qiáng)壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會(huì)像鹿一樣.鹿說(shuō),獅子對(duì)我是最大的危險(xiǎn),我今天如果不努力奔跑就會(huì)被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強(qiáng)者還是弱者,都要努力去做.將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為一種非常強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí).獅子與鹿韋爾奇要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,這源於他的危機(jī)感.35韋爾奇之所以贏得「企業(yè)改革大師」的封號(hào)，是因?yàn)樗哂蟹欠驳倪h(yuǎn)見—對(duì)沒有壞的東西進(jìn)行修理。韋爾奇之所以贏得「企業(yè)改革大師」的封號(hào)，是因?yàn)樗哂蟹欠驳?6韋爾奇說(shuō):「一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的能力，以及把學(xué)問(wèn)迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)力的能力，就是最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！鬼f爾奇說(shuō):「一37企業(yè)文化制度層制度體系（工作制度、責(zé)任制度和特殊制度）、企業(yè)風(fēng)俗和員工行為規(guī)范。充分傳達(dá)企業(yè)理念；立足企業(yè)實(shí)際需要，把企業(yè)實(shí)踐作為檢驗(yàn)制度有效與否唯一標(biāo)準(zhǔn)，反映本企業(yè)管理特色；由主及次分類制定，使企業(yè)制度體系系統(tǒng)性強(qiáng)，主次得當(dāng)；相互兼顧整體協(xié)調(diào)，體現(xiàn)惟一性（每件事只有一項(xiàng)制度規(guī)范）、一致性（所有制度一致）、順向性（次制度服從主制度）、封閉型（制度盡量閉和，力求對(duì)每項(xiàng)工作都能予以約束）;剛?cè)嵯酀?jì)，寬嚴(yán)有度，條理清楚，簡(jiǎn)明實(shí)用。企業(yè)文化制度層制度體系（工作制度、責(zé)任制度和特殊制度）、企業(yè)38GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

第一季度：全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)理大會(huì)：1月召開全球600個(gè)所有業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議”，討論通過(guò)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)遞交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動(dòng)新一年戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；2月公司上下全力實(shí)施新戰(zhàn)略；3月召開執(zhí)行官會(huì)議（35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層），這是每季度末都要召開的公司級(jí)業(yè)務(wù)質(zhì)詢會(huì)，檢查顧客和市場(chǎng)反應(yīng)，檢查實(shí)施新戰(zhàn)略所需的資源是否足夠；第二季度：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果：4月公司在互聯(lián)網(wǎng)上對(duì)11000名員工進(jìn)行一次不具名“CEO調(diào)查”，詢問(wèn)他們是否感受到重大舉措的實(shí)施，客戶對(duì)此的反應(yīng)，實(shí)施過(guò)程的資源支持狀況，內(nèi)部溝通是否通暢；5月開始對(duì)所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行績(jī)效考核，包括業(yè)績(jī)、人才使用是否人盡其才、員工對(duì)目標(biāo)承諾程度如何、對(duì)所有員工進(jìn)行打分（20%優(yōu)秀、70%一般、10%淘汰），并根據(jù)其表現(xiàn)對(duì)經(jīng)理提升、獎(jiǎng)勵(lì)和撤職；6月公司執(zhí)行官會(huì)議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)第一季度：全球運(yùn)39

第三季度：戰(zhàn)略規(guī)劃階段，提出新舉措，主要分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，討論總體的財(cái)務(wù)回報(bào)狀況，提出新舉措，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源做出分析。戰(zhàn)略會(huì)議從7月開始，8月公司在各個(gè)業(yè)務(wù)層面開始飛正式的思想交流，提出創(chuàng)造性的建議和有針對(duì)性的方案；9月第三季度公司執(zhí)行官會(huì)議，議題有三：1、提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；2、學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)；3、總結(jié)重大實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)并分析客戶對(duì)實(shí)施過(guò)程的影響。第三季度：戰(zhàn)略規(guī)劃階段，提出新舉40

第四季度：運(yùn)營(yíng)計(jì)劃階段：落實(shí)新舉措。這一階段從10月開始，GE將召開由全球150位經(jīng)理參加的公司級(jí)經(jīng)理會(huì)議，主要討論三個(gè)問(wèn)題：1、下一年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的重點(diǎn)；2、每個(gè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理關(guān)鍵舉措的成功之處；3、所有業(yè)務(wù)部門的對(duì)話，我們?cè)谏弦荒甑慕?jīng)驗(yàn)中得到哪些啟示？11月要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細(xì)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃；12月是年底公司執(zhí)行官會(huì)議，主要I議題為1月份的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議制定實(shí)施日程，并通過(guò)各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動(dòng)措施要點(diǎn)。第四季度：運(yùn)營(yíng)計(jì)劃階段：落實(shí)新舉41GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的功能

它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何計(jì)劃戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來(lái)自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。GE自豪地在自己的年報(bào)中說(shuō)，因?yàn)閾碛羞@樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，就可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在1個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入錯(cuò)作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。四大機(jī)理：1、用腦子打仗；2、層次分明，各就各位，收放自如；3、制度化、法制化管理平臺(tái)；4、科學(xué)嚴(yán)密的獎(jiǎng)罰體措施。GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的功能它構(gòu)造了一42ThreeBasicBeliefs

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化：三項(xiàng)基本信仰RespectfortheIndividual

尊重個(gè)人CustomerService

服務(wù)顧客StriveforExcellence

追求卓越ThreeBasicBeliefs

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化：三43尊重個(gè)人直呼其名 機(jī)會(huì)均等 公仆領(lǐng)導(dǎo) 信息分享門戶開放基層調(diào)查接受差異同事參與尊重個(gè)人直呼其名 門戶開放44服務(wù)顧客保證滿意 天天平價(jià) 日落原則 超出顧客期望十步服務(wù)社區(qū)服務(wù)服務(wù)顧客保證滿意 社區(qū)服務(wù)45保證滿意：山姆?沃爾頓：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎光顧本店的所有顧客，提供他們所能給予的幫助，不斷改進(jìn)服務(wù)，這種服務(wù)甚至超過(guò)了顧客原來(lái)的期望。沃爾瑪應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)”。提供比滿意更滿意的服務(wù)：一名叫薩拉的員工奮不顧身把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費(fèi)里斯的員工對(duì)在其店中突發(fā)心臟病的顧客實(shí)行緊急救護(hù)，使之轉(zhuǎn)危為安；另一名叫安迪的員工主動(dòng)延長(zhǎng)工作時(shí)間幫一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會(huì)。保證滿意：山姆?沃爾頓：“讓我們成為顧客最46

日落原則：立即服務(wù)，今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)要求在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，毫不延遲，不管要求是來(lái)自偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來(lái)自繁華商業(yè)區(qū)的闊佬。十步服務(wù)：無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)招呼，并詢問(wèn)是否需要幫助。日落原則：立即服務(wù)，今日的工作必47誠(chéng)實(shí)正直 損耗控制 控制開銷 點(diǎn)子大王追求卓越晉升和調(diào)職評(píng)估培訓(xùn)誠(chéng)實(shí)正直 追求卓越晉升和調(diào)職48Lowestpossibleprices,everyday...nogimmicks.每天以盡可能低的價(jià)格出售商品，不玩把戲。EDLP-EveryDayLowPrice天天平價(jià)Lowestpossibleprices,everyd49CriticalfactorsforsuccessfulEDLP.

成功實(shí)行天天平價(jià)的重要因素Keepingexpenseslow保持低成本Buyinglow低價(jià)購(gòu)買EDLP-EveryDayLowPrice(Cont'd)

天天平價(jià)(續(xù))Criticalfactorsforsuccessfu50EDLP-EveryDayLowPrice(Cont'd)

天天平價(jià)(續(xù))EDLP-EveryDayLowPrice(Co51

統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配：各分店的訂貨先匯總總部，由總部統(tǒng)籌訂貨。由于大批量訂貨可以享受比其他零售點(diǎn)更便宜批發(fā)價(jià)。訂貨成交后由公司車隊(duì)送往公司的分銷中心。沃爾瑪全國(guó)有24個(gè)巨型分銷中心，分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各分店。產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店時(shí)間不超過(guò)1天。據(jù)稱其分銷中心樓板的面積加起來(lái)有20幾個(gè)足球場(chǎng)那麼大，其裝貨月臺(tái)可供30輛卡車同時(shí)裝貨，卸貨月臺(tái)有135個(gè)卸貨位置。公司擁有美國(guó)最大的車隊(duì)—“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)，有”卡車2000輛，拖車11000輛。被譽(yù)為“沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)”。統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配：各分店的訂貨52

沃爾瑪商店備有8萬(wàn)種以上的商品，其中85%的貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競(jìng)爭(zhēng)者只能達(dá)到50~60%。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖钠湓谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架平均只需兩天時(shí)間，其他競(jìng)爭(zhēng)者則需要5天。1983年沃爾瑪與美國(guó)休斯頓公司合作花費(fèi)2400萬(wàn)美元發(fā)射一顆商業(yè)衛(wèi)星，又投入7億元建立了計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互通訊系統(tǒng)。憑借這套一系統(tǒng)公司總部、分銷中心和零售點(diǎn)之間可以進(jìn)行對(duì)話，也可進(jìn)行新產(chǎn)品演示。沃爾瑪商店備有8萬(wàn)種以上的商品，53

公司有先進(jìn)的發(fā)貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)，總部的高速電腦服務(wù)器與16個(gè)發(fā)貨中心和1000多家商場(chǎng)付款機(jī)相連接，每家商場(chǎng)可通過(guò)付款機(jī)激光掃描售出的每件貨物都會(huì)記載到微機(jī)中，當(dāng)每一貨品庫(kù)存減少到保本量時(shí)微機(jī)就會(huì)向總部服務(wù)器發(fā)出購(gòu)貨信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨。總部尋找到貨源便讓離商店最近的發(fā)貨中心發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)所需貨物就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。這種高效的進(jìn)貨、存貨管理使公司可迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，既不積壓存貨又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存成本。2002年公司銷售收入高達(dá)2465億美元，高居世界500強(qiáng)之首。公司有先進(jìn)的發(fā)貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)54企業(yè)文化物質(zhì)層內(nèi)容包括企業(yè)標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)（企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色四個(gè)要素及輔助設(shè)計(jì)）、企業(yè)環(huán)境（企業(yè)所處自然環(huán)境、建筑布局和建筑風(fēng)格，廠房<車間、辦公樓、商店>的裝修和布置，建筑雕塑等）、企業(yè)旗幟（服裝、歌曲）、企業(yè)文化體育設(shè)施和活動(dòng)、企業(yè)文化用品（名片、信箋、信封、畫冊(cè)、紀(jì)念品等）、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)（正式網(wǎng)絡(luò)如企業(yè)創(chuàng)辦的刊物、報(bào)紙、閉路電視、有線廣播、宣傳欄、內(nèi)部局域網(wǎng)等，非正式網(wǎng)絡(luò)如企業(yè)內(nèi)部非正式團(tuán)體的交流、小道消息）六大方面。企業(yè)文化物質(zhì)層內(nèi)容包括企業(yè)標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)（企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)55六、企業(yè)文化創(chuàng)建的條件需要有一個(gè)具有思想和哲理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，這位領(lǐng)導(dǎo)人往往是企業(yè)的開創(chuàng)者；這位領(lǐng)導(dǎo)人具有推行自己思想和觀念的愿望；這位領(lǐng)導(dǎo)人擁有推行自己思想和觀念的能力；需要較長(zhǎng)的時(shí)間，有效的企業(yè)文化一般需要4~8年左右的時(shí)間。六、企業(yè)文化創(chuàng)建的條件需要有一個(gè)具有思想和哲理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人56領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化輝瑞公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)蒂爾有一個(gè)觀點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者,又是文化的承包人.評(píng)價(jià)他們不僅要看他們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)畫的完美程度,還要看他們執(zhí)行和維護(hù)計(jì)畫的品質(zhì).領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化輝瑞公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)蒂爾有一個(gè)觀點(diǎn):57文化領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)以下的途徑充當(dāng)文化領(lǐng)導(dǎo)者:確定和傳播核心的價(jià)值觀和原則,以制定組織的行為方式和指導(dǎo)企業(yè)的決策.詳細(xì)地說(shuō)明那些代表公司價(jià)值觀和原則的行為,並通過(guò)模範(fàn)作用和影響來(lái)領(lǐng)導(dǎo).發(fā)展一種方法,讓個(gè)人能收到對(duì)他們?cè)跇I(yè)務(wù)和個(gè)人行為方面的表現(xiàn)和反應(yīng).確保合適的監(jiān)督系統(tǒng)處?kù)逗线m的位置上,辨別並發(fā)揚(yáng)可取的行為、逞罰不良的行為,無(wú)論這種系統(tǒng)是有形的或是無(wú)形的.文化領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)以下的途徑充當(dāng)文化領(lǐng)導(dǎo)者:58七、企業(yè)文化的創(chuàng)建企業(yè)文化的創(chuàng)建步驟：第一步：企業(yè)家是企業(yè)文化的創(chuàng)造者和傳播者；第二步：企業(yè)家有意識(shí)推出企業(yè)的一代先進(jìn)模范人物，以供企業(yè)員工在具體操作時(shí)模仿；第三步：企業(yè)通過(guò)運(yùn)用各種措施，取得經(jīng)營(yíng)成功；第四步：當(dāng)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)手段在實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作中得以貫徹，并取得明顯的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)，進(jìn)而形成企業(yè)文化；第五步：這種企業(yè)文化在企業(yè)員工頭腦中形成相對(duì)固定的思維方式、行為模式，并經(jīng)過(guò)提煉濃縮，成為企業(yè)內(nèi)占主導(dǎo)地位的文化。七、企業(yè)文化的創(chuàng)建企業(yè)文化的創(chuàng)建步驟：第一步：企業(yè)家是企59影響企業(yè)文化的因素創(chuàng)始人。企業(yè)創(chuàng)建者的價(jià)值觀、人格特質(zhì)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)企業(yè)文化的形成具有舉足輕重的作用。宗慶后：“我認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為起了關(guān)鍵性的作用”領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的締造者倡導(dǎo)者和管理者；領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀決定了企業(yè)文化的基調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用關(guān)系道企業(yè)文化建設(shè)的成??；領(lǐng)導(dǎo)者的觀念創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)文化的更新；領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的不斷完善促進(jìn)優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。影響企業(yè)文化的因素創(chuàng)始人。企業(yè)創(chuàng)建者的價(jià)值觀、人格特質(zhì)、經(jīng)營(yíng)60民族文化。民族文化對(duì)企業(yè)文化有重大影響。如日本的企業(yè)文化。地區(qū)文化。地區(qū)文化對(duì)企業(yè)文化的影響表現(xiàn)在：1、對(duì)個(gè)體或群體的價(jià)值觀具有直接的歷史、政治和經(jīng)濟(jì)方面的影響；2、企業(yè)文化必須和地區(qū)環(huán)境相適應(yīng)。南街村文化。民族文化。民族文化對(duì)企業(yè)文化有重大影響。如日本的企業(yè)文化。61形成與塑造過(guò)程公司高級(jí)主管制定、執(zhí)行一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或戰(zhàn)略；員工根據(jù)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或戰(zhàn)略來(lái)工作；公司在主要指標(biāo)上取得成功，并持續(xù)數(shù)年；反映經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、戰(zhàn)略以及執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)的文化出現(xiàn)。塑造企業(yè)文化的主要途徑：1、管理者對(duì)事情的關(guān)注，一貫重視什么、強(qiáng)調(diào)什么，員工通過(guò)觀察、領(lǐng)會(huì)過(guò)程，可以把握企業(yè)文化特征。2、領(lǐng)導(dǎo)者處理危機(jī)的反應(yīng)能夠顯示企業(yè)文化的許多方面，這種方式即可以強(qiáng)化已有的文化，也可以帶來(lái)新的價(jià)值觀和行為規(guī)范。形成與塑造過(guò)程公司高級(jí)主管制定、執(zhí)行一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或戰(zhàn)略；員工62娃哈哈案例宗慶后認(rèn)為“娃哈哈建立的是以人為本、嚴(yán)愛結(jié)合、富有人情味的‘大家庭’企業(yè)文化?！?996年2月2日娃哈哈在香港與達(dá)能談判合資時(shí)，宗慶后堅(jiān)持自己的四項(xiàng)原則堅(jiān)決不讓步：第一，娃哈哈牌子不變；第二，經(jīng)營(yíng)管理全權(quán)委托娃哈哈；第三，45歲以上的職工一個(gè)不辭退；第四，公司原定的退休待遇不變。如當(dāng)市場(chǎng)需求急劇下降時(shí)，公司管理者的反應(yīng)各不相同，有的主張大量裁員，有的主張減少工作時(shí)間。解決方式的差異反映了公司在人力資源方面的價(jià)值觀和態(tài)度。娃哈哈案例宗慶后認(rèn)為“娃哈哈建立的是以人為本、嚴(yán)愛結(jié)合、富有63角色示范和培訓(xùn)。通過(guò)各種培訓(xùn)項(xiàng)目和機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以向員工傳達(dá)企業(yè)強(qiáng)調(diào)什么、追求什么、禁止什么。宗慶后認(rèn)為：“管理就是讓人跟隨你?！薄跋戎陨怼迸c“后之以人”?！霸谄髽I(yè)精神的傳遞方面，瓦哈哈采取的是‘傳、棒、帶’，依靠老的、優(yōu)秀員工，將娃哈哈的精神傳下來(lái)，并且起到示范、帶頭的作用。每一個(gè)優(yōu)秀的員工就是一顆‘火種’，他放在哪里就會(huì)在哪里形成燎原之勢(shì)?！薄耙再惔殹笔峭薰?xùn)練員工的重要方式。角色示范和培訓(xùn)。通過(guò)各種培訓(xùn)項(xiàng)目和機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以向員工傳達(dá)64報(bào)酬與晉升標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)成員能夠從報(bào)酬制度、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、晉升政策方面識(shí)別出企業(yè)的價(jià)值觀。管理者想要促使某種價(jià)值觀轉(zhuǎn)換成每個(gè)員工的共同認(rèn)識(shí)，必須設(shè)計(jì)出與這種價(jià)值觀一致的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升制度。招聘、選拔、退休、解雇的標(biāo)準(zhǔn)。管理者根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)去尋找那些符合條件的人，這樣，企業(yè)獨(dú)特的文化就會(huì)形成。報(bào)酬與晉升標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)成員能夠從報(bào)酬制度、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、晉升政策方65實(shí)施機(jī)制積極開展各種群眾文化活動(dòng)，培育企業(yè)精神，塑造企業(yè)價(jià)值觀。積極樹立榜樣人物，作為企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)者。做好企業(yè)的禮儀規(guī)范建設(shè)。重視職工的文化和技術(shù)培訓(xùn)，全面提高職工素質(zhì)。通過(guò)各種方式如組織故事來(lái)培育職工的企業(yè)文化意識(shí)。正式陳述。塑造企業(yè)文化的最后一種方法是把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀正式寫下來(lái)，進(jìn)行宣傳實(shí)施機(jī)制積極開展各種群眾文化活動(dòng)，培育企業(yè)精神，塑造企業(yè)價(jià)值66儀式。儀式對(duì)于企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，就像電影與劇本、音樂與樂譜的關(guān)系一樣。管理者通過(guò)執(zhí)行各種有利于強(qiáng)化企業(yè)文化的儀式、禮儀，有利于企業(yè)文化的形成與鞏固。在英特爾公司，當(dāng)某個(gè)員工出色地完成了一項(xiàng)任務(wù)后，首席執(zhí)行官會(huì)召他進(jìn)辦公室，給他一大把糖果以資鼓勵(lì)。這種獎(jiǎng)賞方式極大地提高了員工的工作績(jī)效與滿意水平。儀式。儀式對(duì)于企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，就像電影與劇本、音樂與樂譜的關(guān)系67微型案例·總裁受批評(píng)在某電氣公司流傳著這樣一段故事：下班了公司總裁還在實(shí)驗(yàn)室穿著白大褂做實(shí)驗(yàn)。有位員工來(lái)實(shí)驗(yàn)室鎖門看見了總裁。由于不認(rèn)識(shí)自己的老板他高聲質(zhì)問(wèn)道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？”總裁承認(rèn)“噯，我想是我?！眴T工斥責(zé)說(shuō)：“你不知道公司正在實(shí)行節(jié)能計(jì)劃嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！”“對(duì)不起，我下次一定改正?！笨偛没卮稹商旌筮@位員工碰到總裁。此時(shí)，總裁西服革履，胸前佩戴姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l(shuí)知，總裁極力稱贊這位員工工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。微型案例·總裁受批評(píng)在某電氣公司流傳著這樣一段故事：下班了公68瑪利凱化妝品公司20世紀(jì)60年代45歲瑪利?凱?阿希用積攢的5000美元?jiǎng)?chuàng)辦瑪利凱化妝品公司，30年后公司年銷售額達(dá)到61億美元，銷售人員達(dá)30萬(wàn)人，瑪利凱被公認(rèn)為美國(guó)最偉大的工商界領(lǐng)袖之一。公司成功很大程度上歸因于瑪利的領(lǐng)導(dǎo)方式，如在一年一度的慶功會(huì)上銷售代表將得到各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，如粉紅色卡迪拉克、豪華環(huán)球旅行、黃金鉆石手鐲等，認(rèn)可員工的最高形式是馬利本人的贊賞。慶功會(huì)上選拔出來(lái)的四個(gè)銷售王后將會(huì)得到瑪利的親吻、玫瑰和輕撫?，斃麆P化妝品公司20世紀(jì)60年代45歲瑪利?凱?阿希用積攢的69企業(yè)文化創(chuàng)建的難點(diǎn)在企業(yè)文化建設(shè)中，文化理念構(gòu)架不易，文化實(shí)踐更難，如何把企業(yè)文化“有形化”于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，使企業(yè)文化能不能轉(zhuǎn)換為競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。觀察企業(yè)管理，品牌、環(huán)境、員工素質(zhì)、設(shè)備等每一個(gè)環(huán)節(jié)，就能看到企業(yè)文化的融入情況。企業(yè)文化創(chuàng)建的難點(diǎn)在企業(yè)文化建設(shè)中，文化理念構(gòu)架不易，文化實(shí)70八、企業(yè)文化設(shè)計(jì)技術(shù)個(gè)性化語(yǔ)言反復(fù)提煉：如海爾“斜坡球體論”，聯(lián)想“茅臺(tái)酒作二鍋頭賣”。價(jià)值觀念準(zhǔn)確概括：“營(yíng)銷的訣竅僅僅在于找到世界承認(rèn)的核心理念。你找到這一普遍性的理念，然后就把它作為你所做的一切的核心?！保绹?guó)奧美國(guó)際公司董事長(zhǎng)拉扎勒斯）行為規(guī)范典型總結(jié)：同仁堂員工行為規(guī)范是嚴(yán)守“三真”信條:下真料、行真功、講真情。同仁堂古訓(xùn):“修和無(wú)人見，存心有天知”。領(lǐng)導(dǎo)與員工觀念要整合。八、企業(yè)文化設(shè)計(jì)技術(shù)個(gè)性化語(yǔ)言反復(fù)提煉：如海爾“斜坡球體論71九、強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì)文化所謂強(qiáng)勢(shì)文化是一個(gè)企業(yè)的理念被員工所信奉，并且成為指導(dǎo)公司各項(xiàng)組織活動(dòng)的指導(dǎo)原則。企業(yè)文化的特點(diǎn)鮮明，主題突出，指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)行為的主要是企業(yè)文化，而不是社會(huì)文化。企業(yè)所有活動(dòng)都緊圍繞該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行。弱勢(shì)文化是指一個(gè)企業(yè)沒有典型的可以指導(dǎo)員工各項(xiàng)行為的理念，企業(yè)的文化現(xiàn)象大多來(lái)自社會(huì)文化。特點(diǎn)不鮮明，主題不突出，導(dǎo)致社會(huì)文化的影響力超過(guò)企業(yè)文化的影響力。企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都受社會(huì)文化的影響。九、強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì)文化所謂強(qiáng)勢(shì)文化是一個(gè)企業(yè)的理念被員工所72如何判斷強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì)文化研究物質(zhì)環(huán)境：比較公司各處環(huán)境和公司對(duì)建筑物的投資就可以觀察到一家公司的文化，一家對(duì)本身及其文化感到自豪的公司會(huì)通過(guò)其環(huán)境來(lái)反映他們的自豪感?？垂救绾握?wù)摫旧砦幕簱碛袕?qiáng)有力文化的公司對(duì)內(nèi)外宣傳時(shí)都強(qiáng)調(diào)自己的公司文化，文化處于弱勢(shì)的公司則著重談?wù)撈浣?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)情況。這可以在客戶宣傳資料中得到驗(yàn)證。如何判斷強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì)文化研究物質(zhì)環(huán)境：比較公司各處環(huán)境和公73看公司內(nèi)部的文化現(xiàn)象是否具有明顯的行業(yè)、民族、地域文化特征，除此之外企業(yè)文化是否還具有其他屬于自己獨(dú)立的特征。通過(guò)與員工談話，觀察他們的行為，看在他們的心目中什么是他們敬仰的行為，哪些是他們避諱的行為，就可以看出行業(yè)、民族等的文化特征在他們心中的體現(xiàn)?？垂緝?nèi)部的文化現(xiàn)象是否具有明顯的行業(yè)、民族、地域文化特征，74企業(yè)文化力量指數(shù)如何判斷一個(gè)企業(yè)的文化力量是否雄厚?哈佛商學(xué)院的研究人員提出了「企業(yè)文化力量指數(shù)」的概念,指出強(qiáng)力型企業(yè)文化的特質(zhì):公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹改Ｊ健够蛐惺路椒?這家公司是否將自己的價(jià)值觀以準(zhǔn)則、口號(hào)等方式公諸於眾,並且大力動(dòng)員和鼓勵(lì)公司的人員確實(shí)遵循?這家公司是按照本身的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)行為方式操作,或是根據(jù)現(xiàn)任總裁的經(jīng)營(yíng)策略和行為方式進(jìn)行操作?企業(yè)文化力量指數(shù)如何判斷一個(gè)企業(yè)的文化力量是否雄厚?哈佛商學(xué)75自省六問(wèn)ServiceMASTER公司副總裁波拉德說(shuō),管理者應(yīng)該經(jīng)常問(wèn)自己:當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí),我也準(zhǔn)備為他們服務(wù)嗎?當(dāng)我啟發(fā)別人時(shí),我聆聽他們了嗎?當(dāng)我教育別人時(shí),我有沒有學(xué)習(xí)?當(dāng)我期待別人跟隨時(shí),我有沒有投入?當(dāng)我期待優(yōu)異的表現(xiàn)時(shí),我有沒有從平凡開始?6.當(dāng)我期待利潤(rùn)時(shí),我有沒有幫助別人發(fā)展?自省六問(wèn)ServiceMASTER公司副總裁波拉德說(shuō),管理76親自體驗(yàn)ServiceMASTER公司副總裁波拉德剛上任時(shí),第一個(gè)任務(wù)竟然是到醫(yī)院和後勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶.他的反應(yīng)可想而知:「我從來(lái)沒有聽說(shuō)過(guò)一個(gè)公司會(huì)用這種工作訓(xùn)練它的高級(jí)行政人員!」後來(lái)他體認(rèn)到,如果你是一家服務(wù)公司的管理人員,你的培訓(xùn)就應(yīng)該包括第一線的勞動(dòng),體驗(yàn)?zāi)切┮荒愎芾淼娜说墓ぷ?親自體驗(yàn)ServiceMASTER公司副總裁波拉德剛上任時(shí)77十、企業(yè)文化創(chuàng)建的難點(diǎn)：文化與制度兩張皮你認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層信奉什么，職工又信奉什么？他們認(rèn)為對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力來(lái)說(shuō)什么東西最重要？企業(yè)現(xiàn)有的文化是不是符合企業(yè)的發(fā)展需要？你的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略配套嗎？企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的方向應(yīng)該是一致的，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略作調(diào)整的時(shí)候，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整。你的企業(yè)文化和企業(yè)管理制度配套嗎？作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的言行和你的企業(yè)文化配套嗎？十、企業(yè)文化創(chuàng)建的難點(diǎn)：文化與制度兩張皮你認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)文78十一、企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)無(wú)用論：認(rèn)為企業(yè)文化是虛化的東西，對(duì)企業(yè)沒有用處。萬(wàn)能論：認(rèn)為企業(yè)文化是萬(wàn)能藥物，無(wú)論企業(yè)出了什么樣的問(wèn)題，都?xì)w咎于企業(yè)文化。政工論：認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)的思想政治工作。企業(yè)的思想政治工作只是企業(yè)文化實(shí)施的一個(gè)步驟而已。企業(yè)文化與思想政治工作是完全不同的兩個(gè)概念。標(biāo)簽論：認(rèn)為企業(yè)文化就是給企業(yè)貼上幾個(gè)標(biāo)簽，搞內(nèi)部報(bào)刊，文化活動(dòng)，在電視臺(tái)頻頻亮相，多進(jìn)行企業(yè)的宣傳。十一、企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)無(wú)用論：認(rèn)為企業(yè)文化是虛化的東西，對(duì)79模仿論：不僅模仿國(guó)外企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也互相模仿。娛樂論：認(rèn)為企業(yè)文化就是跳跳舞，唱唱歌，搞搞比賽之類的活動(dòng)。CI設(shè)計(jì)論：認(rèn)為廣告設(shè)計(jì)就是企業(yè)文化；有人認(rèn)為企業(yè)文化就是產(chǎn)品的文化品位設(shè)計(jì)，如鞋文化、酒文化、茶文化等。企業(yè)文化不等于文體活動(dòng)，不等于企業(yè)形象設(shè)計(jì)，不等于提供文化園地，不等于思想教育工作，其核心是企業(yè)占主導(dǎo)地位的價(jià)值觀。模仿論：不僅模仿國(guó)外企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也互相模仿。80十二、企業(yè)文化與思政工作對(duì)象與內(nèi)容：都以人為對(duì)象，都做思想觀念方面的工作。著眼點(diǎn)：都是為了提高工作對(duì)象的思想水平，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。工作方式：都通過(guò)有形的形式（如開展職工教育）或無(wú)形的方式（如確定正確的價(jià)值觀）來(lái)做工作，都要借助樹立榜樣來(lái)進(jìn)行。關(guān)鍵人物：都要靠領(lǐng)導(dǎo)人的率先垂范、身體力行才能做好工作。十二、企業(yè)文化與思政工作對(duì)象與內(nèi)容：都以人為對(duì)象，都做思想觀81企業(yè)文化與思政工作不同處內(nèi)容：企業(yè)文化涵蓋的文化面比思想工作寬，不僅包括思想道德方面的價(jià)值觀，還包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的價(jià)值觀；還包括企業(yè)的制度文化、物質(zhì)文化等內(nèi)容。共性與個(gè)性：思想政治工作中許多政策性、政治性的內(nèi)容和任務(wù)具有社會(huì)的共性；企業(yè)文化更多地注重企業(yè)的特色和個(gè)性。功能：思想政治工作的功能主要側(cè)重于政治方面；企業(yè)文化主要側(cè)重于管理方面。企業(yè)文化與思政工作不同處內(nèi)容：企業(yè)文化涵蓋的文化面比思想工作82謝謝聆聽！謝謝聆聽！企業(yè)文化建設(shè)(83)1課件84一、為什麼要建設(shè)企業(yè)文化文化可以創(chuàng)造利潤(rùn)：企業(yè)文化可以培育企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用；企業(yè)文化在21世紀(jì)將成為決定企業(yè)興衰的重要因素；企業(yè)文化盡管不容易改變，但完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化。據(jù)美國(guó)《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》研究統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)文化建設(shè)好的企業(yè)都獲得了優(yōu)良的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)。如在1977~1988年期間，企業(yè)文化雄厚的企業(yè)如沃爾瑪公司、布希公司、紐約時(shí)報(bào)、道瓊斯、惠普公司的企業(yè)文化得分（1=雄厚5=脆弱）、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)、資本年均回報(bào)率、股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率分別如下：一、為什麼要建設(shè)企業(yè)文化文化可以創(chuàng)造利潤(rùn)：企業(yè)文化可以培育企85企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)資本年回報(bào)率股價(jià)年增長(zhǎng)率沃爾瑪1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30紐約時(shí)報(bào)1.7636.514.5122.98道瓊斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)資本年回報(bào)率股價(jià)年增長(zhǎng)率86企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)企業(yè)文化為什麼能提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?企業(yè)文化能帶動(dòng)員工樹立明確的目標(biāo),並在為此目標(biāo)奮鬥的過(guò)程中,保持一致的步調(diào).企業(yè)文化能夠在員工中營(yíng)造出非比尋常的積極性,因?yàn)槠髽I(yè)成員有共同的價(jià)值觀念和行為方式,使得他們願(yuàn)意為企業(yè)出力.企業(yè)文化還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,從而產(chǎn)生了一個(gè)適合積極創(chuàng)造的壓力水平.企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)企業(yè)文化為什麼能提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?87企業(yè)文化只要你是成功者,你就會(huì)有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化的是那些長(zhǎng)期以來(lái)不斷失敗的公司.企業(yè)文化只要你是成功者,你就會(huì)有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化88人本企業(yè)的主要特徵推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力.(企業(yè)除了傳遞新的知識(shí)外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識(shí)的權(quán)力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來(lái)變化,那麼與客戶的關(guān)係就成為一種學(xué)習(xí)的過(guò)程.)把公司目標(biāo)與一些值得長(zhǎng)期追求的人類理想聯(lián)繫在一起,鼓勵(lì)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和價(jià)值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個(gè)人創(chuàng)造性和機(jī)動(dòng)性.(培養(yǎng)員工對(duì)自己的工作具有主人翁意識(shí),同時(shí)要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強(qiáng)的自律意識(shí).)人本企業(yè)的主要特徵推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我89數(shù)十年來(lái),影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題.藉由對(duì)美國(guó)二十二個(gè)行業(yè)中挑選出來(lái)的兩百零七家公司進(jìn)行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個(gè)結(jié)論：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),具有重大的作用.企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.數(shù)十年來(lái),影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼?這是哈佛商學(xué)院一90管理學(xué)上有一個(gè)理論叫“經(jīng)理封頂”原則，認(rèn)為企業(yè)能走多遠(yuǎn)，企業(yè)能長(zhǎng)到多大，取決于企業(yè)家的精神和才能。彼得?德魯克認(rèn)為：一個(gè)組織只能在其價(jià)值觀內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其所能達(dá)到的價(jià)值觀所限制。宗慶后認(rèn)為：“一種價(jià)值觀被企業(yè)的多數(shù)員工所接受并轉(zhuǎn)變?yōu)槟艽龠M(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀，就形成了企業(yè)文化的構(gòu)成部分。價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜和漫長(zhǎng)的過(guò)程，企業(yè)家在其中起著至關(guān)重要的作用?！惫芾韺W(xué)上有一個(gè)理論叫“經(jīng)理封頂”原則，認(rèn)為企業(yè)能走多遠(yuǎn)，企業(yè)91宗慶后論可口可樂“可口可樂為什麼成功？所有人讀知道可口可樂很優(yōu)秀，但是沒有人能記住是誰(shuí)讓可口可樂這麼優(yōu)秀。可口可樂一百年來(lái)形成的可口可樂精神已經(jīng)融入到今天的每一個(gè)員工的頭腦中。這種東西是非?？膳碌?，如果我們僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，我們永遠(yuǎn)也不可能在觀念上與可口可樂站在一個(gè)層面。觀念最終決定我們能走多遠(yuǎn)。”宗慶后論可口可樂“可口可樂為什麼成功？所有人讀知道可口可樂很92在我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有3~5歲；集團(tuán)公司的平均壽命7~8歲；世界上30年前躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)今天有三分之一被淘汰出局。塑造適合行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化是公司長(zhǎng)盛不衰的重要原因?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國(guó)的通用電器公司、日本松下電器公司等，其長(zhǎng)盛不衰的原因主要有三個(gè)，既優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)和深厚的文化底蘊(yùn)。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。在我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有3~5歲；集團(tuán)公司的平均壽命7~93二、企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的一種新管理理論，隨后得到廣泛傳播和發(fā)展。企業(yè)文化“源于美國(guó)，根在日本”，是美國(guó)學(xué)者對(duì)美日兩國(guó)進(jìn)行管理比較研究的產(chǎn)物。企業(yè)文化英文是“CorporateCulture”,直譯成中文是“公司文化”或“企業(yè)文化”。1979年美國(guó)埃茲拉·沃爾格出版了《日本名列第一》，回答了為什么天然資源如此貧乏日本卻能巧妙解決美國(guó)人認(rèn)為非常棘手的問(wèn)題。此書一出版就在國(guó)際上引起轟動(dòng)，形成“日本沖擊波”，開創(chuàng)了企業(yè)文化研究的先河。二、企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的一種新管理9480年代美國(guó)連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化－－現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求卓越－－美國(guó)最成功的經(jīng)驗(yàn)》。這四部著作被譽(yù)為企業(yè)文化的四重奏。80年代美國(guó)連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國(guó)企業(yè)界951981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，威廉把美國(guó)管理模式稱為A（America,即美國(guó)）型，把日本企業(yè)管理模式稱為J（Japan，即日本）型，Z理論主張把日本和美國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)相互融合起來(lái)。Z理論的中心議題是怎樣才能使個(gè)人努力彼此協(xié)調(diào)起來(lái)，產(chǎn)生最高的效率。Z組織強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工榮辱與共、決策集體研究與個(gè)人負(fù)責(zé)相結(jié)合、樹立牢固的整體觀念、以自我指揮代替等級(jí)指揮等。大內(nèi)還從案例和實(shí)際操作角度提出了“企業(yè)文化”概念，并對(duì)他所概括的“Z型文化”作了精辟論述。1981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國(guó)企業(yè)界怎96帕斯卡爾和阿索斯合著《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中提出了著名“七因素理論”或稱“7S”理論。7S代表7個(gè)英語(yǔ)單詞首寫字母，其中結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和制度屬于“硬件”，風(fēng)格、員工、技術(shù)、共同價(jià)值觀屬于“軟件”。7S理論表達(dá)了將戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、共同價(jià)值觀及技能看作是影響企業(yè)文化函數(shù)的7個(gè)變量。認(rèn)為美國(guó)企業(yè)管理過(guò)程中過(guò)分強(qiáng)調(diào)了前3個(gè)“S”，對(duì)后4個(gè)“S”重視不夠；日本企業(yè)在不忽視前3個(gè)硬件“S”前提下，很好地兼顧了其他4個(gè)軟件“S”，即重視企業(yè)文化，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能充滿活力。帕斯卡爾和阿索斯合著《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中提出了著名“七因素97托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《尋求卓越－－美國(guó)最成功公司管理經(jīng)驗(yàn)》中指出：“一個(gè)總經(jīng)理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化,以及對(duì)文化進(jìn)行精雕細(xì)琢,并使它形成適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化所需要的能力.現(xiàn)在,相信每位都不會(huì)否認(rèn)這一點(diǎn).”象征性經(jīng)理人（新型管理者）不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無(wú)窮無(wú)盡的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)中，而是著眼于文化管理。他們的職責(zé)在于設(shè)計(jì)企業(yè)的文化并引導(dǎo)員工參與塑造文化，通過(guò)全員的自覺努力來(lái)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，建立起企業(yè)的強(qiáng)文化。文化強(qiáng)有力的公司有著美好的前景。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《尋求卓越－－美國(guó)最成功98企業(yè)文化主要致力於解決三個(gè)問(wèn)題給人公平感，如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。給人以施展才能的機(jī)會(huì)，讓人感受到企業(yè)的天寬地濶，員工能翻幾個(gè)筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺(tái)子。給人以成就感，哪怕員工只有一點(diǎn)小改小革，也要給他們充分的榮譽(yù)。企業(yè)文化主要致力於解決三個(gè)問(wèn)題給人公平感，如果不是事實(shí)上的公99企業(yè)文化最核心的部分體現(xiàn)對(duì)人的尊重:對(duì)員工尊重，及對(duì)顧客尊重。世界最無(wú)價(jià)的是人心。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問(wèn)題。企業(yè)首先必須對(duì)顧客忠誠(chéng)，才能換來(lái)顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。要活化資產(chǎn)，首先要活化人，人永遠(yuǎn)是第一位。

企業(yè)文化最核心的部分體現(xiàn)對(duì)人的尊重:100企業(yè)文化企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個(gè)沒有自己文化的企業(yè)，只能僥倖發(fā)展，決不會(huì)長(zhǎng)久。企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無(wú)法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠(yuǎn)像行屍走肉一樣在市場(chǎng)上瞎闖，遲早要被激烈的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。企業(yè)文化企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個(gè)沒有自101三、企業(yè)文化建設(shè)的收益企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)高回報(bào)的投入。是一次投資三次回報(bào)，因?yàn)槲幕軌蛴绊懏a(chǎn)品，能夠影響企業(yè)，文化內(nèi)涵能夠影響企業(yè)家。一位優(yōu)秀的企業(yè)家是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化的產(chǎn)物，而且一經(jīng)產(chǎn)出，又是企業(yè)文化的組織者和建設(shè)者。文化就是生產(chǎn)力，企業(yè)文化就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)管理中，有些是靠制度保證的，有些則是靠制度不能完全解決的，如員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。能夠彌補(bǔ)制度缺陷的，惟有企業(yè)文化。三、企業(yè)文化建設(shè)的收益企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)高回報(bào)的投入。是一102四、企業(yè)文化的功能監(jiān)督力：文化是一種認(rèn)同，如果每個(gè)員工都有自己的文化板塊，板塊與板塊之間的摩擦和沖突就會(huì)很多。假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成一種良好的風(fēng)氣，新來(lái)的員工行為就會(huì)與企業(yè)的習(xí)慣不符，有人就會(huì)提醒他，告訴他該怎么做，這種提醒就是融入日常生活中的監(jiān)督，也容易被接收。止滑力：也就是企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。有企業(yè)文化的企業(yè)，員工不會(huì)在企業(yè)處于困境時(shí)拍拍屁股就走人，他們會(huì)因?yàn)闊釔圻@個(gè)企業(yè)而與企業(yè)同舟共濟(jì)，共度難關(guān)。企業(yè)文化可以把合同契約發(fā)展成為心理契約。四、企業(yè)文化的功能監(jiān)督力：文化是一種認(rèn)同，如果每個(gè)員工都有自103杰克·韋爾奇論企業(yè)文化“要想獲勝，我們必須尋找使生產(chǎn)力持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素－－為什么人們不會(huì)對(duì)日本或其他亞洲國(guó)家的生產(chǎn)力增長(zhǎng)極限提出疑問(wèn)？他們認(rèn)為，這些國(guó)家生產(chǎn)力會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)的原因是增長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)自文化因素－－不是我們熟悉的裁員、合并或其他因素?！薄拔幕蛩兀@才是維持生產(chǎn)力增長(zhǎng)的最終動(dòng)力，也是沒有極限的動(dòng)力來(lái)源。”“這也就是我們要在90年代制勝所必須把握的關(guān)鍵－驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)力增加的軟件因素－文化?！苯芸恕ろf爾奇論企業(yè)文化“要想獲勝，我們必須尋找使生產(chǎn)力持續(xù)增104杰克·韋爾奇與GE韋爾奇45歲時(shí)任GE總裁達(dá)20年，2001年卸任，主政期間GE年效益從250億美元增長(zhǎng)到1005億美元，凈利潤(rùn)從15億美元上升到93億美元，公司股價(jià)從94美分上升突破40美元。坐落在紐約以北克勞頓村的GE管理發(fā)展培訓(xùn)中心是通用公司最重要的管理人員的培養(yǎng)基地。據(jù)統(tǒng)計(jì)全球500強(qiáng)中有超過(guò)三分之一的CEO（160位）來(lái)自GE，如果包括較小的一些公司，有GE背景的CEO更是不計(jì)其數(shù)。韋爾奇被譽(yù)為“全美頭號(hào)經(jīng)理”、“全球第一CEO”。他為GE所做最大貢獻(xiàn)在于為GE企業(yè)組織和企業(yè)文化方面所創(chuàng)造的巨大價(jià)值。杰克·韋爾奇與GE韋爾奇45歲時(shí)任GE總裁達(dá)20年，2001105五、企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)遠(yuǎn)景與使命：企業(yè)最高目標(biāo)是全體員工的共同追求，是全體員工共同價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)理念企業(yè)各種規(guī)章制度物質(zhì)文化層，包括產(chǎn)品、廠容、企業(yè)標(biāo)識(shí)、廠歌、文化傳播網(wǎng)絡(luò)五、企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)遠(yuǎn)景與使命：企業(yè)最高目標(biāo)是全體員工的共106上海綠谷集團(tuán)企業(yè)文化使命：讓中醫(yī)藥為患者創(chuàng)造生命奇跡愿景：建成以中醫(yī)藥為特色的世界最大的健康服務(wù)平臺(tái)目標(biāo)：十年之內(nèi)，成為世界上最好的中醫(yī)藥服務(wù)機(jī)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力：以療效為目標(biāo)的整合創(chuàng)新能力客戶價(jià)值觀：（讓患者）在絕望中獲得生命的希望核心價(jià)值觀：慈愛（承當(dāng)、開放、卓越、隨需要應(yīng)變、專業(yè)化）上海綠谷集團(tuán)企業(yè)文化使命：讓中醫(yī)藥為患者創(chuàng)造生命奇跡107企業(yè)核心價(jià)值觀企業(yè)核心價(jià)值觀又稱共同信念或信仰，是大家認(rèn)同的對(duì)人、對(duì)事、對(duì)物的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。影響企業(yè)價(jià)值觀的因素：?jiǎn)T工個(gè)人價(jià)值觀，企業(yè)家價(jià)值觀，社會(huì)價(jià)值觀。新加坡的社會(huì)價(jià)值觀是：國(guó)家先于社會(huì)和社會(huì)先于個(gè)人；家庭是社會(huì)的基本單位；尊重個(gè)人和社會(huì)支持個(gè)人；以意見一致取代爭(zhēng)論不休；種族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企業(yè)價(jià)值觀表述上可以看到國(guó)家價(jià)值觀的影響。企業(yè)核心價(jià)值觀企業(yè)核心價(jià)值觀又稱共同信念或信仰，是大家認(rèn)同的108湯姆.小沃森論價(jià)值觀念I(lǐng)BM公司湯姆.小沃森：“首先，我堅(jiān)定地相信，任何一個(gè)企業(yè)為了生存和獲取成功，必須擁有一套牢固的信念，作為制定政策和采取行動(dòng)的前提。其次，我相信決定公司成功的一個(gè)最重要的因素，是忠誠(chéng)地遵守那些信念。最后，我相信一個(gè)企業(yè)如果想對(duì)付變化中的世界挑戰(zhàn)，它就必須準(zhǔn)備改變它自己的一切，但它的信念在整個(gè)公司的生命中卻是固定不變的?！睖?小沃森論價(jià)值觀念I(lǐng)BM公司湯姆.小沃森：“首先，我堅(jiān)定109通用電氣企業(yè)文化的價(jià)值觀通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化的最高層次－－精神文化的核心，即企業(yè)的價(jià)值觀：“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”。對(duì)客戶充滿熱忱–以客戶的成功作為衡量GE是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)堅(jiān)持六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神。褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才–GE的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都致力于全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們不斷成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。通用電氣企業(yè)文化的價(jià)值觀通用電氣企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)文化110增長(zhǎng)為本，放眼世界–全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)。珍視員工每個(gè)創(chuàng)意–尊重個(gè)人，珍視每個(gè)員工的貢獻(xiàn)。主動(dòng)出擊–利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物–決不允許規(guī)模成為障礙。不懈追求更快、更好–利用數(shù)據(jù)時(shí)代的優(yōu)勢(shì)加速我們的成功，建設(shè)一個(gè)更迅速和更靈敏GE。

增長(zhǎng)為本，放眼世界–全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)111讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大–對(duì)不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱，決意在任何環(huán)境下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有能力激勵(lì)和鼓舞多元化的全球隊(duì)伍，關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)。以上這一段話可以在任何一位GE員工的胸牌上找到。他們是GE公司所擁有的最高價(jià)值，它定義了GE的發(fā)展方向。他給企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和行為取向定義了一個(gè)準(zhǔn)則。這種永恒的追求信念，賦予GE每一個(gè)人以神圣感和使命感，鼓舞大家為之而奮斗。讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大–對(duì)不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱，112韋爾奇的價(jià)值思維思想和人是至關(guān)重要的，通用電氣應(yīng)該借思想來(lái)獲勝；為滿足組織的自我實(shí)現(xiàn)需求，必須用學(xué)習(xí)和思想去控制傳統(tǒng)和現(xiàn)狀；通用電氣的核心能力是人的發(fā)展，偉大的人最終可以使任何事成為現(xiàn)實(shí)；文化是通用電氣最無(wú)法替代的一個(gè)資本。韋爾奇的價(jià)值思維思想和人是至關(guān)重要的，通用電氣應(yīng)該借思想來(lái)獲113企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念廣義企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念泛指企業(yè)文化的觀念層次，狹義企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念一般是指在企業(yè)價(jià)值觀導(dǎo)向下，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)確定的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)政策等。確定經(jīng)營(yíng)理念的表達(dá)范圍和重點(diǎn)（是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)思路還是經(jīng)營(yíng)的政策，還是都包括在內(nèi)）；確定經(jīng)營(yíng)理念的表達(dá)結(jié)構(gòu)（外在經(jīng)營(yíng)理念表達(dá)方式是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值現(xiàn)象，即企業(yè)的對(duì)外宣言；內(nèi)在經(jīng)營(yíng)理念表達(dá)方式是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的行為表達(dá)）。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念廣義企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念泛指企業(yè)文化的觀念層次，狹義企業(yè)114韋爾奇的六條經(jīng)營(yíng)理念掌握自己的命運(yùn)；面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去和幻想之中；坦誠(chéng)待人；不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；在被迫進(jìn)行改革之前就進(jìn)行改革；若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且勿與之競(jìng)爭(zhēng)；以上六條經(jīng)營(yíng)理念體現(xiàn)了韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。韋爾奇的六條經(jīng)營(yíng)理念掌握自己的命運(yùn)；115韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價(jià)值觀相同的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找具有變革力量的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找具有“4E”（精力、激勵(lì)、銳利、執(zhí)行力）才能的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找自信的管理人員；尋找把顧客放在第一位的管理人員。韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價(jià)值觀相同的領(lǐng)導(dǎo)人；116重複簡(jiǎn)單的想法GE總裁韋爾奇說(shuō):一旦你有了一個(gè)簡(jiǎn)單堅(jiān)定的想法,只要不停地重複它,終會(huì)使之實(shí)現(xiàn).提煉、堅(jiān)持、重複----這就是你成功的法寶.持之以恆最終會(huì)達(dá)到臨界值.重複簡(jiǎn)單的想法GE總裁韋爾奇說(shuō):117獅子與鹿韋爾奇要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,這源於他的危機(jī)感.他在內(nèi)部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說(shuō)我雖然十分強(qiáng)壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會(huì)像鹿一樣.鹿說(shuō),獅子對(duì)我是最大的危險(xiǎn),我今天如果不努力奔跑就會(huì)被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強(qiáng)者還是弱者,都要努力去做.將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為一種非常強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí).獅子與鹿韋爾奇要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,這源於他的危機(jī)感.118韋爾奇之所以贏得「企業(yè)改革大師」的封號(hào)，是因?yàn)樗哂蟹欠驳倪h(yuǎn)見—對(duì)沒有壞的東西進(jìn)行修理。韋爾奇之所以贏得「企業(yè)改革大師」的封號(hào)，是因?yàn)樗哂蟹欠驳?19韋爾奇說(shuō):「一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的能力，以及把學(xué)問(wèn)迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)力的能力，就是最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！鬼f爾奇說(shuō):「一120企業(yè)文化制度層制度體系（工作制度、責(zé)任制度和特殊制度）、企業(yè)風(fēng)俗和員工行為規(guī)范。充分傳達(dá)企業(yè)理念；立足企業(yè)實(shí)際需要，把企業(yè)實(shí)踐作為檢驗(yàn)制度有效與否唯一標(biāo)準(zhǔn)，反映本企業(yè)管理特色；由主及次分類制定，使企業(yè)制度體系系統(tǒng)性強(qiáng)，主次得當(dāng)；相互兼顧整體協(xié)調(diào)，體現(xiàn)惟一性（每件事只有一項(xiàng)制度規(guī)范）、一致性（所有制度一致）、順向性（次制度服從主制度）、封閉型（制度盡量閉和，力求對(duì)每項(xiàng)工作都能予以約束）;剛?cè)嵯酀?jì)，寬嚴(yán)有度，條理清楚，簡(jiǎn)明實(shí)用。企業(yè)文化制度層制度體系（工作制度、責(zé)任制度和特殊制度）、企業(yè)121GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

第一季度：全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)理大會(huì)：1月召開全球600個(gè)所有業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議”，討論通過(guò)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)遞交的業(yè)務(wù)清單，宣布啟動(dòng)新一年戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；2月公司上下全力實(shí)施新戰(zhàn)略；3月召開執(zhí)行官會(huì)議（35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層），這是每季度末都要召開的公司級(jí)業(yè)務(wù)質(zhì)詢會(huì)，檢查顧客和市場(chǎng)反應(yīng)，檢查實(shí)施新戰(zhàn)略所需的資源是否足夠；第二季度：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果：4月公司在互聯(lián)網(wǎng)上對(duì)11000名員工進(jìn)行一次不具名“CEO調(diào)查”，詢問(wèn)他們是否感受到重大舉措的實(shí)施，客戶對(duì)此的反應(yīng)，實(shí)施過(guò)程的資源支持狀況，內(nèi)部溝通是否通暢；5月開始對(duì)所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行績(jī)效考核，包括業(yè)績(jī)、人才使用是否人盡其才、員工對(duì)目標(biāo)承諾程度如何、對(duì)所有員工進(jìn)行打分（20%優(yōu)秀、70%一般、10%淘汰），并根據(jù)其表現(xiàn)對(duì)經(jīng)理提升、獎(jiǎng)勵(lì)和撤職；6月公司執(zhí)行官會(huì)議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)第一季度：全球運(yùn)122

第三季度：戰(zhàn)略規(guī)劃階段，提出新舉措，主要分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，討論總體的財(cái)務(wù)回報(bào)狀況，提出新舉措，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源做出分析。戰(zhàn)略會(huì)議從7月開始，8月公司在各個(gè)業(yè)務(wù)層面開始飛正式的思想交流，提出創(chuàng)造性的建議和有針對(duì)性的方案；9月第三季度公司執(zhí)行官會(huì)議，議題有三：1、提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；2、學(xué)習(xí)其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)；3、總結(jié)