做一名優(yōu)秀基層管理者

做一名優(yōu)秀基層管理者U1：角色認知U2：管理自我U3：管理工作U4：管理團隊價值論雞蛋孵小雞，生蛋荷包蛋（談下區(qū)別）★荷包蛋，不會產(chǎn)生更多的價值崗位職責分析你的職責是什么？你認為你上級的職責是什么？你認為你下級的職責是什么？

1.1、一線班組在企業(yè)中的位置班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位班組是企業(yè)管理的基本單元班組是提高員工素質(zhì)的基本場所班組是解決企業(yè)問題的核心團隊課堂活動崗位職責分析1.2、一線干部的角色定位你

下達任務(wù)給予支持兌現(xiàn)承諾下情上達上情下達輔導(dǎo)激勵完成任務(wù)團結(jié)和諧協(xié)同合作上級內(nèi)部同事下屬外部同事能力知識技能優(yōu)秀干部優(yōu)秀問題良好不合格糟透態(tài)度責任心上進心事業(yè)心1.2、一線干部的角色定位思考~~1.你是如何走上管理崗位的？即你認為自己當初是因為什么原因被提升到管理崗位的？2.你自己最擅長與最頭疼的管理工作是什么？3.你所熟悉（常用）的管理工具與方法目標與績效管理領(lǐng)導(dǎo)有盲區(qū)：我們的認知往往有偏頗高效管理并不需要太多的時間成本。其前提假設(shè)是：

（1）與下屬打交道不在于時間有多長而在于質(zhì)量有多高。（2）動員下屬進行自我管理才是最終目的。有效管理意味著組織及其成員的雙贏，當下屬自我感覺良好的時候，工作效率就會提高。第一招：設(shè)定“一分鐘目標”“一分鐘目標”是指領(lǐng)導(dǎo)要明確下屬的責任及工作標準。否則，下屬只能在黑夜中摸索，而不清楚領(lǐng)導(dǎo)要他們做什么。特別要強調(diào)目標對工作表現(xiàn)的重要性。作者特別強調(diào)以下幾點：領(lǐng)導(dǎo)一定要與下屬就某一階段性工作任務(wù)達成共識最好將目標用幾句話表述清楚，使每個人都能在一分鐘內(nèi)讀完并記住使下屬容易并能充分理解這些目標的內(nèi)涵不斷檢查下屬的工作表現(xiàn)與目標之間的距離第二招：一分鐘表揚“一分鐘表揚”是指管理者應(yīng)該花時間多去發(fā)掘下屬的長處而不是總是批評其短處。為此，領(lǐng)導(dǎo)要對下屬多鼓勁，對計劃的實施情況必須要有記錄。當領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)下屬已經(jīng)開始用領(lǐng)導(dǎo)指示的正確方法開展工作時，一分鐘表揚的機會就來了。如何進行一分鐘表揚呢？讓下屬知道你很關(guān)心他們的工作在發(fā)現(xiàn)下屬的長處時迅速實施進行一分鐘表揚，及時表明你的態(tài)度，讓下屬知道“什么是對的事情”使下屬體會到你對正確做事方法的支持，并鼓勵他們繼續(xù)必要時用握手、表揚或拍拍肩等其他方式表示肯定第三招：一分鐘批評“一分鐘批評”是指如果某人做錯了事，那么，應(yīng)該馬上指出來，在一分鐘內(nèi)讓她知道錯在哪里，以及領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。隨后應(yīng)該對她的能力表示總體肯定，并說明每個人都有可能犯錯，但不要犯重復(fù)性錯誤。內(nèi)容應(yīng)包括：用真誠的態(tài)度與員工溝通，讓他們知道你的態(tài)度，不要含糊對錯誤的行為必須立即指出，不要往后拖，并告訴他們?yōu)槭裁词清e的，要讓下屬領(lǐng)會你的真實意思表明你對員工能力的總體認可，必要時可拍拍他的肩確保批評的事情不再重復(fù)管理的內(nèi)容問題的解決信任及默契愉快的感覺什么是“有效溝通”管理溝通的原則雙贏原則雙向原則越級溝通時的三角溝通原則信息不對等：創(chuàng)造性原則今天早上，我的錢包找不到了“鐘老師，真的不是我拿的！”－撇清責任，想當然“破財消災(zāi)！舊的不去，新的不來！”－價值判斷“昨晚出去了嗎？在哪里吃的飯？坐誰的車？有沒有買單？”－刨根問底“早就提醒過您了！廈門這個地方外來人員多，不安全的。不聽老人言吃虧在眼前！”－好為人師如果小張相戀五年的女朋友昨晚和他分手，令他非常傷心，你會怎樣安慰他？“真沒出息，天涯何處無芳草”“你原來的女朋友工資又不高，還喜歡花錢。找其他的比較一下，也許更合適呢”“走吧，我請你去唱K！”“小張，我知道你現(xiàn)在很難過。你要愿意說，大姐就聽你說，你要不愿意說，大姐就陪你坐坐。”我們每個人最喜歡的人是自己孔子：己所不欲，勿施于人曾子：用師者王、用友者霸（旺）、用徒者亡杰克·韋爾奇：你們都知道了，但只有我做到了向上溝通年輕人與法師有年輕人想要出家，法師考問年輕人為什么要出家？年輕人A：我爸叫我來的。法師：這樣重要的事情你自己都沒有主見，打40大板。年輕人B：是我自己喜歡來的。法師：這樣重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年輕人C：不作聲。法師：這樣重要的事情想都不想就來了，打40大板。如果你是年輕人D怎么和法師溝通呢？報喜不報憂報憂不報喜揣摩上司你不找我，我不找你歸罪于外上下級關(guān)注問題不同上下級信息不對稱向上溝通的障礙向上溝通的目的和場景傾聽要求請教問題匯報工作獲取支持化解分歧強化友誼自我推銷傾聽要求－幾種表現(xiàn)認為是浪費時間領(lǐng)導(dǎo)要講的內(nèi)容我早就知道了領(lǐng)導(dǎo)講的內(nèi)容對我的具體工作沒什么指導(dǎo)意義，比較空洞領(lǐng)導(dǎo)講的內(nèi)容是以后的事情，我現(xiàn)在救火都來不及，哪里有功夫想那么遠陽奉陰違表面認可領(lǐng)導(dǎo)的觀點，或者認為不得不認同執(zhí)行過程還是按自己的思路走甚至告訴下屬：領(lǐng)導(dǎo)站位太高，我們夠不著，我們還是按自己的思路做吧選擇性地聽認為領(lǐng)導(dǎo)對具體工作了解得也不夠全面領(lǐng)導(dǎo)說的對的就執(zhí)行，不對的就屏蔽掉了生搬硬套對領(lǐng)導(dǎo)說的話全部記錄下來，甚至進行錄音完全按領(lǐng)導(dǎo)的指示辦不能理解領(lǐng)導(dǎo)的本意傾聽要求－步驟與要點了解背景這件事情是從哪里引發(fā)出來的？TA的領(lǐng)導(dǎo)交代的，別的部門提出的。。。領(lǐng)導(dǎo)為什么要把這件事情交代給我？為什么不是交代給別人？這件事情以前有沒有做過？有沒有安排給別人做過？了解目標、范圍、時間要求等－項目管理這件工作有沒有明確的、具體的、可以量化的目標？（SMART原則）這項工作的范圍，包括哪些，不包括哪些？了解工作的時間和進度要求？領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注哪幾個節(jié)點？了解并確認是否還有“話外音”領(lǐng)導(dǎo)不方便講、或者遺漏的內(nèi)容，需要巧妙地進行確認了解費用預(yù)算和資源支持有沒有費用預(yù)算是否需要資源支持評估自己的能力從自己的經(jīng)驗、能力等方面評估對這件事情是否有把握表決心向領(lǐng)導(dǎo)表達自己的信心和決心WePLANbeforewepledge.想清楚再承諾首先要勇于承諾，在心理上愿意做出承諾，在態(tài)度上堅決要實現(xiàn)。

PLAN:要把目的想清楚（目的性），要制定階段性目標（階段性）不自欺、不欺人、不浮夸、不保留想清楚再承諾了解背景：能基于內(nèi)外部的事實和數(shù)據(jù)做出決策能及時總結(jié)過去的經(jīng)驗教訓(xùn)分析現(xiàn)狀：能充分分析當前的要求和所需的資源能有效溝通目標并吸取團隊成員的意見建議明確目標：能充分分析當前的形勢、政策、機遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢、劣勢等能把目標轉(zhuǎn)化成為嚴格、可執(zhí)行的方案制定可行的和具有挑戰(zhàn)性的目標做好規(guī)劃：制定可行的和具有挑戰(zhàn)性的目標能平衡長期目標和短期目標WePERFORMaswepromise.承諾就要兌現(xiàn)能力與承諾要匹配

PERFORM：組織、人員、流程、目標、考核、激勵不找借口、不推卸責任WePERFORMaswepromise.承諾就要兌現(xiàn)建立流程：能建立簡潔、高效，并切實為業(yè)務(wù)目標服務(wù)的流程能充分利用資源來達成內(nèi)外部目標各司其責：具有高度的責任感，不推卸責任，積極提供問題的解決方案鼓勵信守承諾的行為有效落實：相互信任，精誠合作能提供資源、排除障礙去推動目標達成結(jié)果導(dǎo)向：能獎罰分明，及時到位能在繼承優(yōu)點、充分評估結(jié)果的基礎(chǔ)上主動提出和嘗試新的觀點和工作方式匯報工作－幾種表現(xiàn)斷線的風(fēng)箏領(lǐng)走任務(wù)后，石沉大海；領(lǐng)導(dǎo)不過問就不報告自己認為領(lǐng)導(dǎo)時間緊，沒有時間聽報告自己認為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是大事、是結(jié)果，這些小事、過程就沒有必要報告了出差在外，領(lǐng)導(dǎo)不知道你的行蹤?；蛘叱霾罨貋聿患皶r“交差”。不管風(fēng)箏飛多高、多遠，領(lǐng)導(dǎo)永遠希望線在TA的手上，這是必須的！任何時候，一旦領(lǐng)導(dǎo)主動來問你進展情況，你就應(yīng)該意識到：被動了！單向報告不管反饋通過郵件和短信報告，沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的反饋，自己認為領(lǐng)導(dǎo)沒有意見了。但是有可能領(lǐng)導(dǎo)根本沒有看到這個郵件或短信，也有可能領(lǐng)導(dǎo)還沒有來得及反饋意見，或者忘了反饋，或者有不同意見。。。報喜不報憂過程中誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，沒有及時處理問題、化解矛盾，最后問題越來越大，實在包不住的時候，已經(jīng)無力回天了。（市長都知道了，領(lǐng)導(dǎo)還不知道）報憂不保喜可能你是想讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的工作壓力有多么大，你的能力多么強，解決了多少問題。但是領(lǐng)導(dǎo)卻覺得很煩躁、覺得你沒有能力，覺得你不能為領(lǐng)導(dǎo)分憂。甚至是一個“麻煩制造者”。匯報工作－幾種表現(xiàn)缺乏目的性為了匯報而匯報領(lǐng)導(dǎo)不知道你為什么要做這個匯報？支離破碎沒有來龍去脈，沒有背景和上下文介紹，缺乏完整的“故事情結(jié)”。容易誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，“斷章取義”，做出錯誤的判斷和決定重點不突出或缺乏邏輯性過分關(guān)注細節(jié)，沒有進行歸納總結(jié)、提煉報告沒有邏輯性報告由不同的人完成的，你只是把它們簡單平湊在一起，前后不協(xié)調(diào)、甚至前后矛盾篇幅過長，領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心看完或者聽完－最好有一頁紙的報告或者摘要需要回答領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問題，而不是講你感興趣的問題歸罪于外目標沒有達成，都有理由問題都是別人的問題有的風(fēng)險沒有提前預(yù)估，或者資源需求沒有提前提出，“事后諸葛亮”請教問題態(tài)度決定一切：謙受益、滿招損羨慕領(lǐng)導(dǎo)：加入公司早、趕上了好機會鄙夷領(lǐng)導(dǎo)：TA只是會PMP，沒有什么真本事向老板請教問題是否說明我的無能，或者暴露我的弱點？《易經(jīng)》64卦，哪個卦最好問對問題什么該問，什么不該問？我為什么要問這個問題？我希望解決什么問題？希望得到什么結(jié)果？不要問低級的問題－只會惹領(lǐng)導(dǎo)生氣不要問領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)講過的問題找準機會需要多長時間？領(lǐng)導(dǎo)的情緒怎么樣？請教的方式提問以前，自己要有充分的準備少問開放式問題，多問選擇題，而且最好自己已經(jīng)有備選答案，以防領(lǐng)導(dǎo)反問“你的意見呢？”請教問題雙贏的結(jié)果通過提問，讓領(lǐng)導(dǎo)覺得有“成就感”讓領(lǐng)導(dǎo)覺得你“孺子可教也”，覺得你好學(xué)，并且有進步結(jié)果導(dǎo)向請教以后要落實到行動上，因為領(lǐng)導(dǎo)要看的是執(zhí)行、是結(jié)果有了結(jié)果以后要主動匯報獲取支持領(lǐng)導(dǎo)的支持是一種非常重要的“資源”有領(lǐng)導(dǎo)的支持，往往事半功倍，反之則事倍功半領(lǐng)導(dǎo)的支持有物質(zhì)上的、有形的，也有精神上的、無形的資源給誰的奧秘領(lǐng)導(dǎo)信任你就會給予你支持銀行貸款給信任的人而不是特別需要錢的人為什么不能獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持我認為領(lǐng)導(dǎo)不講理，領(lǐng)導(dǎo)不會支持我我認為自己負責的工作不重要，領(lǐng)導(dǎo)可能不會支持我認為領(lǐng)導(dǎo)原則性很強，不會變通我以前找過領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果碰了壁獲取支持獲取支持的原則不要讓領(lǐng)導(dǎo)為難，讓領(lǐng)導(dǎo)犯錯誤。有悖原則、有悖文化的事情不要提你的要求不能超出領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限范圍（預(yù)算、編制等）換位思考：對公司、對部門、對客戶、對領(lǐng)導(dǎo)本人有什么好處要將我的需求轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)的需求獲取支持的技巧準備好方案和充足的“理由”，最好提前準備好領(lǐng)導(dǎo)可能要問的問題要有備選方案，不要讓領(lǐng)導(dǎo)覺得自己被逼的，不得不同意一次性把要求提出來，不要擠牙膏，讓領(lǐng)導(dǎo)覺得你“得寸進尺”選擇合適的時機和場合化解分歧態(tài)度決定一切跟領(lǐng)導(dǎo)有分歧是正常的跟領(lǐng)導(dǎo)的分歧是可以化解的，不必一味隱忍跟領(lǐng)導(dǎo)的分歧是一次“機會”可能造成與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生分歧的原因性格特征問題職業(yè)背景、專業(yè)背景不同性別的關(guān)系年齡的關(guān)系化解分歧的建議一味隱忍不是良方心平氣和、主動溝通不要和同事訴苦、不要讓矛盾公開化不以個人矛盾、情緒問題，影響工作，用事實和業(yè)績來贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任分歧越早解決越好，不宜拖延什么時候都要顧及領(lǐng)導(dǎo)的面子創(chuàng)造機會化解矛盾強化友誼我們可能忽略的“常識”領(lǐng)導(dǎo)同樣希望得到他人的認可和賞識，包括下屬的認可和賞識領(lǐng)導(dǎo)也希望得到下屬的贊美領(lǐng)導(dǎo)也需要交朋友，也需要友誼適度贊美領(lǐng)導(dǎo)贊美不是PMP對領(lǐng)導(dǎo)的贊賞要真誠可以贊美領(lǐng)導(dǎo)的“另一面”－身材、衣著、車子、房子、孩子在“背地里”贊美領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間的“禮尚往來”千里送鵝毛，禮輕情意重送領(lǐng)導(dǎo)的禮物不要過于“貴重”，避免有賄賂之嫌要符合自己的身份如果是“轉(zhuǎn)送”的禮物要說明強化友誼和領(lǐng)導(dǎo)交朋友無論何時、無論何地，領(lǐng)導(dǎo)都是領(lǐng)導(dǎo)（喝酒以后也是領(lǐng)導(dǎo)），要保持適度的距離領(lǐng)導(dǎo)可以跟你稱兄道弟、可以跟你勾肩搭背，但反之絕對不可以妥善處理領(lǐng)導(dǎo)的隱私一視同仁雖然不同的領(lǐng)導(dǎo)跟自己有脾氣相投和不相投，但在公開場合要一視同仁不要卷入領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾不要在領(lǐng)導(dǎo)跟前說其他領(lǐng)導(dǎo)的閑話、甚至評論其他領(lǐng)導(dǎo)將榮耀留給領(lǐng)導(dǎo)要從內(nèi)心里面把功勞歸于領(lǐng)導(dǎo)，而不是口頭上給領(lǐng)導(dǎo)補臺不要給領(lǐng)導(dǎo)“突然襲擊”在社交場合上為領(lǐng)導(dǎo)鋪墊領(lǐng)導(dǎo)也需要私人幫助女領(lǐng)導(dǎo)可能不會換輪胎，大領(lǐng)導(dǎo)可能不喜歡去做汽車保養(yǎng)孩子教育問題等等自我推銷專業(yè)形象衣著言談舉止辦事能力說一做三具有創(chuàng)造力主動積極開會時坐在領(lǐng)導(dǎo)身邊（減少挨罵的機會）發(fā)言時站起來坦承溝通對于升職加薪等需求，要坦承溝通切忌以“辭職”相要挾STOP－暫停、反思、決定、行動我學(xué)到了什么？哪些東西對我有用？我決定第一步做什么？什么時候開始第一步？管理溝通：溝通就是工作溝通就是管理

有效溝通：我們說什么并不重要，別人聽到了什么才重要

向下溝通管理者的角色君、親、師君仁臣忠父慈子孝傳道、授業(yè)、解惑

習(xí)慣單向溝通

時間緊張，不愿向下溝通

關(guān)系親密，溝通過度

缺乏必要的信任向下溝通的障礙向下溝通的目的與場景布置任務(wù)聽取意見指導(dǎo)下屬激勵下屬說服下屬批評下屬處理分歧布置任務(wù)理清思路，做好準備工作不要因為是面對下屬就比較隨便和放松如果準備不充分，不僅浪費時間，也關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立不僅想好要講什么，也要想好怎么講？言簡意賅，精準表達5W2H（Who、Why、What、When、Where、How、Howmuch）明確目標、范圍、交付物明確如何“檢查”，什么時間檢查、檢查的方式等等確認信息，形成閉環(huán)以“我說清楚了嗎”取代“你聽清楚了嗎”表達信任和尊重你還有什么不同意見和建議嗎我相信你一定能完成任務(wù)我相信你的能力，你一定會創(chuàng)造歷史過程中有什么問題，你隨時可以來找我聽取意見聽多數(shù)人的意見、跟少數(shù)人商量、自己做決定營造暢所欲言的氣氛不打板子不扣帽子不穿小鞋不“秋后算賬”建立上下溝通的多種渠道圓桌會議一對一交流隔級交流非正式交流（體育活動、聚餐等）從善如流感謝下屬的建議積極落實并給下屬以反饋耐心傾聽讓人把話說完指導(dǎo)下屬傾囊相授，毫不保留不要擔心下屬超過自己把培養(yǎng)人才作為自己的核心任務(wù)培養(yǎng)人才可以給自己帶來的好處提升部門的整體績效提高領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力和威信增強部門的凝聚力擴大自己的“圈子”維護下屬的尊嚴變“教訓(xùn)”為“教導(dǎo)”尊重下屬的價值尊重下屬的意見平等對待每一位下屬協(xié)助下屬進行生涯規(guī)劃不僅僅是指導(dǎo)他們怎么做好工作，也要指導(dǎo)他們怎么更好地發(fā)展原則問題不能讓步道德問題、文化問題規(guī)則問題激勵下屬贊美下屬有技巧贊美要及時贊美要具體贊美要真誠、由衷地高興注意贊美的時機與場合物質(zhì)與精神均不可少贊美不當適得其反讓受表揚者陷入孤立讓下屬錯失討教的機會挫敗其他同事的積極性引入競爭機制，促進良性循環(huán)肯定下屬的價值，給予新的挑戰(zhàn)給犯錯的員工一個“戴罪立功”的機會說服下屬自律律人，不說而服言教者訟、身教者從蓬生麻中，不扶而直（境教）言必行、行必果，樹立威信保持適度距離：親者遠之、遠者親之控制好自己的情緒以專業(yè)能力說服下屬說服下屬的技巧認真準備，有理有據(jù)面對面的溝通無可替代以親身經(jīng)歷說服下屬避免偏執(zhí)和爭吵，避免跑題避免正面否定，給下屬臺階下拒絕下屬的不合理要求明確原則和觀點暗示法、反問法回避和冷處理有時候拒絕不需要理由批評下屬首先要明確批評的目的是什么？批評不是“發(fā)泄”為下屬樹立行為界限幫助下屬成長激發(fā)所有下屬的士氣不能擔心得罪人擔心得罪人會讓錯誤蔓延會失去團隊的信任會形成“先例”，甚至成為風(fēng)氣批評的藝術(shù)批評要及時批評堅持原則了解客觀真相，以理服人掌握恰當時機達到目的就結(jié)束，不要沒完沒了批評的禁忌只看結(jié)果，不問緣由在眾人面前批評下屬（脫了褲子打還是穿著褲子打）諷刺和侮辱下屬的人格打擊一大片處理分歧了解分歧的“因果”主動檢討自己的過失回到事情的本質(zhì)，對事不對人維護下屬的面子，難得糊涂大度面對誤解主動溝通交流平級溝通

忽視其它部門價值換位思考不夠地位均等、利益沖突職責不清、權(quán)利不明溝通時消極退縮溝通時強勢侵略跨部門溝通的障礙跨部門溝通技巧主動表達善意求同存異相互補臺不拆臺從我做起，共建親情文化考慮別人的感受多#？%@ABCD……平等待人從我做起，共建親情文化一點不分場合的訓(xùn)人少平等待人把別人往好處想從我做起，共建親情文化多信任他人信任——以十當百盯著別人的缺點不放從我做起，共建親情文化少信任他人從我做起，共建親情文化給別人一些贊揚多相互欣賞從我做起，共建親情文化在背后說風(fēng)涼話少相互欣賞問問對方有什么困難從我做起，共建親情文化多培育親情要我送你過河嗎？從我做起，共建親情文化培育親情一些燦爛的笑容多交通規(guī)則－流程與制度新手上路技術(shù)差、脾氣大緊急情況－問題處理他山之石吉利汽車的問題文化：發(fā)現(xiàn)問題是好事解決問題是大事沒有問題是壞事回避問題是蠢事問題處理重復(fù)發(fā)生？消防原則：防消結(jié)合，以防為主臨時措施與長久對策解決問題本身與團隊的成長案例研討-哪個方案最有效？

東風(fēng)制造廠是專為先鋒公司供應(yīng)電腦的供應(yīng)商，由于東風(fēng)規(guī)模較小，組裝能力為20人每天8小時組裝200臺，故，東風(fēng)每月（22天）定量供應(yīng)電腦4400臺，現(xiàn)因市場變化，先鋒要求東風(fēng)每月供應(yīng)電腦5280臺，為此，生產(chǎn)部設(shè)計了三套套在不增加機器設(shè)備等投入情況下完成生產(chǎn)任務(wù)的方案：A方案：根據(jù)現(xiàn)狀，一個月22天生產(chǎn)4400臺電腦需要20個人，那么，平均每人每天生產(chǎn)電腦10臺，故，現(xiàn)在要一個月生產(chǎn)5280臺電腦，需要人員為：5280臺/20×10=26.4人，現(xiàn)有人員20人，故需要招聘7名員工；B方案：在不增加員工的情況下，將平均每天組裝電腦的數(shù)量由原來的200臺提高到260臺。這樣，20人一個月（22天）可以生產(chǎn)5720臺，就可以超額完成任務(wù)。C方案：合并一些工位，調(diào)整操作內(nèi)容，這樣可以在減少2人的情況下，將平均每天組裝電腦的數(shù)量由原來的200臺提高到240臺。這樣，剛好一個月（22天）完成任務(wù)。什么是“管理”？管理？一線干部的管理認知管理就是通過PDCA循環(huán)，在正確方向上，使投入/產(chǎn)出比最大化A–處置P--計劃D--執(zhí)行C–檢查CDPACDPA提升管理效率的五種途徑1、效率＝有效產(chǎn)出量（不變）÷投入量（減少）2、效率＝有效產(chǎn)出量（增加）÷投入量（減少）3、效率＝有效產(chǎn)出量（增加）÷投入量（不變）4、效率＝有效產(chǎn)出量（更多增加）÷投入量（增加）5、效率＝有效產(chǎn)出量（減少）÷投入量（更多減少）一線干部的管理認知提升管理效率的五種途徑管理？請回答班組現(xiàn)場管理的投入和產(chǎn)出是什么？生產(chǎn)過程產(chǎn)品顧客金錢M人員M環(huán)境M設(shè)備M材料M方法投入Q品質(zhì)S安全C成本D交期M士氣產(chǎn)出一線干部的管理認知班組生產(chǎn)的過程產(chǎn)出（Q、C、D、M、S）投入（5M）管理效率=2.1、一線干部的管理認知一線干部現(xiàn)場管理用功點班組長管理方法工具PDCAQC七手法T5SQCC產(chǎn)品品質(zhì)工作品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)浪費價格成本數(shù)量效率交期員工產(chǎn)品消防紀律精神士氣Q質(zhì)量C成本D交期M士氣S安全人機料法環(huán)知識技能態(tài)度點檢保養(yǎng)維修保管品質(zhì)損耗方法工具流程規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書5S愉悅工作健康環(huán)境產(chǎn)出管理投入管理要想收獲產(chǎn)出，必先付出投入管理投入是為了得到滿足要求的產(chǎn)出管理產(chǎn)出是為了獲得客戶需要的滿意案例：某生產(chǎn)線10人，8小時的生產(chǎn)計劃任務(wù)是1000臺空調(diào)，結(jié)果他們10人8小時完成了1000臺任務(wù)，但經(jīng)品質(zhì)全檢只有900臺入庫，100臺退回生產(chǎn)線返工。請問：1、該生產(chǎn)線是否完成任務(wù)？為什么？2、如果該生產(chǎn)線1000臺空調(diào)一次全檢合格全部入庫，那么該生產(chǎn)線生產(chǎn)效率是多少？為什么？關(guān)于“交期D”的案例研討

責任意識意味著：步驟一：找到責任崗位直接去溝通步驟二：找該崗位的直接上級去溝通步驟三：報告自己上級去幫助溝通問題處理溝通必須至少走完以下三個步驟一線干部的管理認知目標導(dǎo)向意識目標導(dǎo)向意味著：1、你的工作必須聚焦于正確的方向2、你必須全力以赴，而非盡力而為盡力而為全力以赴目標導(dǎo)向意味著：3、你必須放棄小我，成就大我目標導(dǎo)向意味著：螺絲釘發(fā)動機他人驅(qū)動客戶驅(qū)動目標驅(qū)動打工：被動完成任務(wù)主人：主動體現(xiàn)價值4、你必須由螺絲釘轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)動機對他人負責對自己負責目標導(dǎo)向意味著：一線干部的管理認知結(jié)果意識任務(wù)：挖井結(jié)果：？≠任務(wù)結(jié)果

完成任務(wù)是對程序、過程負責收獲結(jié)果是對價值、客戶負責沒有結(jié)果的行動叫做任務(wù)有結(jié)果的行動叫做結(jié)果一線干部的管理認知買車票的故事背景：每逢節(jié)日，鐵路客運就非常緊張，旅游旺地更是如此?？山衲晡逡还?jié)，XX公司卻要派10個人去青島參加一個展會。根據(jù)公司規(guī)定，去青島只能坐火車，而且必須保證晚上休息好，第二天到青島就可以開展工作。小劉，到火車站買十張臥鋪票?。?！沒問題，我馬上就去?。?！一線干部的管理認知買車票的故事什么呀，真不會辦事。老板，臥鋪票已經(jīng)賣完了去把小李給我叫過來！?。ㄟ€是找小李辦事放心）心想：找小李還不是一樣的嗎？反正火車票都賣完了，我就不相信找他能買到。哼！≠任務(wù)結(jié)果買車票的故事

老板又派小李再去火車站看看，小李過了好長一會兒才回來，小劉氣不過，跑到老板辦公室門外偷聽，聽到小李開口的第一句就是，火車票確實賣完了。心里想，你也不過如此，就走了。過了一會，老板出來了，對小劉說……你向人家小李學(xué)學(xué)，人家這才是做結(jié)果。小劉很不服氣，說小李不也沒有買到火車票嗎？你看看人家給我的東西！≠任務(wù)結(jié)果老板說，看看你們兩個是怎么向我匯報的小劉(做任務(wù))的回答：火車票都賣完了小李(做結(jié)果)的回答：火車票確實賣完了。不過，我還有其他一些辦法可以考慮，請老板決定：買高價票，每張要多花100元，現(xiàn)有15張如果找關(guān)系，我有一個朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒地方休息如果可以坐飛機，XX日有X班飛機，時間分別是。。。。。。如果可以坐汽車，包車費用是XX元≠任務(wù)結(jié)果公司靠結(jié)果生存員工靠結(jié)果回報結(jié)果薪酬≠任務(wù)結(jié)果結(jié)果致勝一線干部的管理認知小結(jié)計算：請用+、－、×、÷、（）五種標點符號組合8個“1”，能得出的最大的數(shù)是多少？（1+1+1）×（1+1+1）×（1+1）＝18這里：＋代表合作，－代表不合作；×代表有效管理，÷代表無效管理；（）代表計劃與組合一線干部的管理認知有何感想和啟發(fā)？檢查表不良類型發(fā)生頻次ABC123柏拉圖散布圖層別法直方圖控制圖因果圖管理的基本工具-QC七工具讓精益思想

貫穿企業(yè)的每一個角落查檢表散布圖層別法柏拉圖魚骨圖直方圖管制圖查檢集數(shù)據(jù)散布看相關(guān)層別作解析柏拉抓重點魚骨追原因直方顯分布管制找異常管理的基本工具-QC七工具日常管理發(fā)現(xiàn)異常收集數(shù)據(jù)檢查表的目的：管理的基本工具-查檢表成品飛機品質(zhì)檢驗報告批次飛機型號交驗數(shù)(架）檢驗數(shù)（架）不合格數(shù)（架）不合格率（%）檢驗項目缺陷分布（缺陷數(shù)）A1A2A3A41戰(zhàn)斗機50502550%2015552戰(zhàn)斗機3戰(zhàn)斗機……………………………………………………合計502550%201555缺陷合計45備注A1:飛機橫梁前后寬度規(guī)格：1--1.3cmA2:飛機左右折翼寬度規(guī)格：0.8--1cmA3:飛機機頭為尖型，寬度規(guī)格：小于0.2cmA4:飛機外觀劃痕、污漬明顯檢驗員：王XX日期：

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日地點：飛機制造車間舉例：收集數(shù)據(jù)用檢查表

將一定時間內(nèi)所收集的不良數(shù)、缺點或故障發(fā)生的數(shù)據(jù)按照項目層別、原因?qū)觿e等進行分類，按數(shù)據(jù)的頻率大小順序排列的圖形，稱為柏拉圖。也叫排列圖、主次分析圖。柏拉圖中可以直觀地看出哪一項目影響最大，從而找出重點改善對象。管理的基本工具-柏拉圖二八法則與重點管理法20%的原因產(chǎn)生80%的結(jié)果80%的原因產(chǎn)生20%的結(jié)果占0~80%的問題為A類問題80~90%的問題為B類問題其余的問題為C類問題重要的少數(shù)與次要的多數(shù)抓大放小管理的基本工具-柏拉圖決定不良的分類項目，最好不要超過六項一般先從結(jié)果的分類，洞悉問題點所在，進一步為了采取對策，再依原因別繪制柏拉圖結(jié)果的分類：不良項目別，工程別原因的分類：材料別，機械別，設(shè)備別，作業(yè)者別決定數(shù)據(jù)收集期間，并且按照分類項目收集數(shù)據(jù)記入圖表紙并且依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱形點上累積值并用線連結(jié)記入柏拉圖的主題及相關(guān)資料柏拉圖的制作方法示例管理的基本工具-柏拉圖步驟一：收集原始數(shù)據(jù)，制作檢查表成品飛機品質(zhì)檢驗報告批次飛機型號交驗數(shù)(架）檢驗數(shù)（架）不合格數(shù)（架）不合格率（%）檢驗項目缺陷分布（缺陷數(shù)）A1A2A3A41戰(zhàn)斗機50502550%2015532戰(zhàn)斗機3戰(zhàn)斗機……………………………………………………合計502550%201555缺陷合計45備注A1:飛機橫梁前后寬度規(guī)格：1--1.3cmA2:飛機左右折翼寬度規(guī)格：0.8--1cmA3:飛機機頭為尖型，寬度規(guī)格：小于0.2cmA4:飛機外觀劃痕、污漬明顯檢驗員：王XX日期：

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日地點：飛機制造車間3.1、管理的基本工具-柏拉圖步驟三：按分類的項目統(tǒng)計數(shù)據(jù)，制作統(tǒng)計表格，在制作統(tǒng)計表格的時候要注意：

1、要按照數(shù)量由多到少地排列；

2、計算各自站總數(shù)的比例和累積比例柏拉圖的制作方法步驟三：運用EXCEL制作柏拉圖步驟四：找出累積比例超過70%--80%的項目，作為分析解決的重點，本例中，前2項是我們解決的重點。管理的基本工具-柏拉圖1953年，日本的石川馨教授提出了一種類似“魚骨頭”的圖表，運用這種圖表可以把問題的結(jié)果（特性）與問題產(chǎn)生的原因（要因）很直接的聯(lián)系起來，這種圖稱為：特性要因圖、因果圖，也稱為“魚骨圖”。管理的基本工具-魚骨圖作用問題的整理追查真正的原因?qū)ふ覍Σ呓逃?xùn)練主干線步驟一：畫出主干線，決定評價的特性：A1與A2不良分析管理的基本工具-魚骨圖人機料法環(huán)其它步驟二：列出大要因，畫出支干線。在第一層的大要因分析方面，通?？梢圆捎?M1E的方法來分類，即：人（Man），機（Machine），料（Material），法（Method），環(huán)境（Environment）；當然，魚骨圖的分類也可以用其他分類方法。A1與A2不良分析管理的基本工具-魚骨圖步驟三：列出中、小要因，畫出分支、小枝、細枝。A1與A2不良分析人機料法環(huán)其它操作不熟練無治具治具硬度不夠生產(chǎn)中有人講話，造成干擾折飛機衡量方法不當折完后沒自檢管理的基本工具-魚骨圖1、步驟三是最重要的部分，在分析中要實行“頭腦風(fēng)暴”的方法；2、分析的時候要尋找問題的根源，最好問多個“為什么？如：為什么人為操作不良高---因為新員工操作不熟練---為什么？---因為培訓(xùn)時間太短----為什么？----因為人員招聘單提得太遲。。。。3、要把“要因”進行層別，比如上面例子中提到的“人、機、料、法、環(huán)”就是一種層別的方法。4、如按特性別繪制多張“特性要因圖”，比如：人為操作不良有：外觀問題、重插問題等，就要分開繪制特性要因圖。步驟三說明步驟四：整理，去除不相關(guān)的項，選出重點的項。A1與A2不良分析人機料法環(huán)其他操作不熟練無治具治具硬度不夠生產(chǎn)中有人講話，造成干擾折飛機衡量方法不當折完后沒自檢管理的基本工具-魚骨圖

根據(jù)檢查表、柏拉圖、魚骨圖的統(tǒng)計分析，針對主要不良，制定改善對策，實施改善。飛機A1、A2不良改善計劃改善目標A1、A2不良原因改善對策責任人開始時間完成時間交付物完成狀況AI：將不良率由現(xiàn)在44.4%降到10%以下橫梁寬度難折，沒有治具，難控制制作治具張三生產(chǎn)中有人講話，造成干擾靜止工作中講話，發(fā)現(xiàn)一次罰50元李四操作不熟練安排專人操作，并利用廢紙，練習(xí)折橫梁5次王五管理的基本工具-改善計劃檢查表不良類型發(fā)生頻次ABC123柏拉圖改善計劃因果圖管理的基本工具應(yīng)用小結(jié)檢查表、柏拉圖、魚骨圖、改善計劃表等四個工具基本能解決初級問題組建生產(chǎn)班組五要素班組成員（組長和組員）共同期望（班組成員達成一致的愿望）職責分工（每個成員應(yīng)負責的工作）班組制度（班組工作制度）班組氛圍（團隊士氣、相互支持配合程度）組建生產(chǎn)班組執(zhí)行的核心要素1、明確目標（Q、C、D、M、S）2、制定計劃（目標、任務(wù)、責任人、起止時間）3、分配資源（人員、材料、設(shè)備、工具等）4、執(zhí)行計劃（動員、作業(yè)、輔導(dǎo)、激勵、控制等）5、總結(jié)呈現(xiàn)（檢查表、柏拉圖、魚骨圖、改善計劃）帶領(lǐng)班組完成任務(wù)核心要素作用目標達成情況班組工作的動力問題分析與對策總結(jié)成敗，以利再戰(zhàn)績效考核與溝通團隊激勵，論功行賞制定新的目標和計劃重新出發(fā)，繼續(xù)戰(zhàn)斗班組總結(jié)與問題處理

根據(jù)檢查表、柏拉圖、魚骨圖的統(tǒng)計分析，運用PDCA管理方法，開始系統(tǒng)性地改善活動。管理的基本方法-PDCA飛機不良項目推進計劃階段主要工作任務(wù)周期項目進度P（計劃）組建團隊召開項目啟動會統(tǒng)計分析現(xiàn)狀制定項目計劃D（執(zhí)行）實施推進計劃輔導(dǎo)、激勵員工C（控制）進度監(jiān)控目標、任務(wù)達成監(jiān)控A（總結(jié)、標準化項目總結(jié)匯報固話項目成果115降低在線打印故障停線工時班組改善活動案例分享管理的基本方法-PDCA116一、小組簡介小組名稱：機械師圈QC小組成立時間：2003年5月20日注冊時間：2005年10月07日活動次數(shù)：6次小組類型：現(xiàn)場型2003年12月2004年12月2005年7月2005年8月目標

廠優(yōu)秀獎廠一等獎

廠優(yōu)秀獎

廠優(yōu)秀獎制造單元一等獎2003年9月方法總比困難多1、小組歷史117一、小組簡介(續(xù))

3、小組成員我們?yōu)楦倪M獻計獻策；我們?yōu)榘l(fā)展不斷創(chuàng)新；我們?yōu)榻?jīng)營追求一點一滴；我們使QCC活動永不停步；我們?yōu)槊魈鞂ふ倚碌耐黄疲?、活動理念PlanActDoCheck小組成員概況姓名性別工作部門小組內(nèi)職務(wù)職務(wù)組內(nèi)分工略男生產(chǎn)處輔導(dǎo)員生產(chǎn)組長問題分析指導(dǎo)男生產(chǎn)處圈長技術(shù)員指導(dǎo)/整理成果男信息化支持中心圈員工程師問題分析/數(shù)據(jù)統(tǒng)計男信息化支持中心圈員工程師制訂標準、措施實施女生產(chǎn)處圈員工人崗記錄員男生產(chǎn)處圈員現(xiàn)場管理崗問題分析、措施執(zhí)行男信息管理處圈員技術(shù)員培訓(xùn)、操作措施實施118累計比例（%）87%7394%99%100%0500001000001500002000003500004000000%20%40%60%80%100%120%損耗工時156600320001540010000280073%87%94%99%100%在線打印故障線體故障掃描電腦故障機械手故障其他在線打印故障停線占73%05年Q2生產(chǎn)處設(shè)備故障造成停線現(xiàn)狀降低在線打印崗設(shè)備故障停工問題確定課題對需要改善的課題評分設(shè)備故障停線問題被評為首選改善課題二、選題依據(jù)119

生產(chǎn)處機械師QCC活動計劃表工作推進表

本次QCC活動從2005年10月07日開始到12月30日結(jié)束計劃：實際：120工藝流程簡介在線打?。褐赴b掃描員通過在線掃描主機長條碼，打印出裝箱清單,外配置單，并將打印出的相關(guān)清單隨主機一同裝箱。掃描主機長條碼打印外配置單裝箱單打印出外配置單打印出裝箱單放置裝箱單外配置單裝入裝箱單到包裝袋貼外配單到包裝箱1765432121三、現(xiàn)狀調(diào)查3、調(diào)查4-9月在線打印故障停線工時是否與車間濕度有關(guān)結(jié)論：在線打印造成的停工與線別有沒關(guān)系結(jié)論：故障現(xiàn)象與相對濕度沒有關(guān)系2、對各線7－9月份在線打印崗造成停工工時分析4、調(diào)查4-9月在線打印故障停線工時是否與車間溫度有關(guān)結(jié)論：故障現(xiàn)象與車間溫度沒有關(guān)系65%73%78%0%20%40%60%80%100%7月8月9月平均72%結(jié)論：故障現(xiàn)象與季節(jié)沒有關(guān)系1、調(diào)查7-9在線打印故障停線工時是否與季節(jié)有關(guān)（次）（％）（％）（次）1225、對7－9月各線在線打印崗按故障類別分類作柏拉圖分析結(jié)論：在線打印崗設(shè)備故障主要是打印機故障造成條碼打印機激光打印機6、對各線在線打印崗使用的兩類打印機故障停工工時進行統(tǒng)計結(jié)論：激光打印機故障停工工時占打印機停工工時的96.6%，該問題的解決，迫在眉睫。打印機類型7-9月停線次數(shù)累計停線工時（分鐘）影響人數(shù)所占比率條碼打印機63600903.40%激光打印機271086009096.60%三、現(xiàn)狀調(diào)查續(xù)123一、目標：將激光打印機故障停工工時下降50%。108800分50400分0%20%40%60%80%100%2005.Q2(現(xiàn)狀)2005.Q3(目標)二、設(shè)定理由四、設(shè)定目標2、內(nèi)部資源保障下降50%結(jié)論：1、將激光打印機造成的損耗工時進行分類評估（排除不可控因素）損耗工時下降50%目標可以實現(xiàn)目標來源：生產(chǎn)處損耗工時目標分解和對可控因素評估1.歷史數(shù)據(jù)3、外部資源保障惠陽廠生產(chǎn)用打印機均為惠普品牌，與其惠州維修站合作已有6年時間，有良好的合作關(guān)系，能得到激光打印機專業(yè)知識、技能方面的支持從2002年Q3到2005年Q3有3個季度低于50400分鐘124五、原因分析計算機打印處理系統(tǒng)打印接口電路系統(tǒng)加熱系統(tǒng)系統(tǒng)控制系統(tǒng)出紙系統(tǒng)顯影系統(tǒng)進紙系統(tǒng)打印機語言代碼二進制代碼激光系統(tǒng)激光束激光打印機原理過程簡圖激光打印機示意圖打印紙加熱熔化碳粉打印完成文稿碳粉圖像125五、原因分析激光打印機故障率高人操作員對簡單問題不能處理而視為打印機故障維護技術(shù)人員技能不足操作員不符合崗位要求員工更換頻繁未進行過專業(yè)培訓(xùn)機進紙器分離墊容易壞打印數(shù)