基于目標達成的績效管理

基于目標達成的績效管理課程收益：?什么是績效？

為什么要績效？?績效失敗的原因有哪些？?針對員工的“德、能、勤、績”考核真的有效嗎？?績效考核是幫助員工成長還是界定員工好與壞？?如何設定績效目標？如何實現(xiàn)目標？?績效是考核出來的還是改善出來的？?績效提升需使用哪些有效工具？如何使用工具？?績效結果應如何做到績效反饋與績效溝通？前言鼓足干勁、力爭上游、多快好省地建設社會主義！

多：（效益）

快：（交期）

好：（品質(zhì)）

?。海ǔ杀荆┣把援a(chǎn)生問題的根源在于公司的組織結構，不科學的組織結構是不可能有高績效的產(chǎn)出。

--麥克.戴爾（戴爾電腦CEO）績效改善是全員參與的過程，包含戰(zhàn)略、生產(chǎn)、技術、品質(zhì)、設備、供應鏈、流程等，而非人力資源部的績效管理政策

--郭臺銘（富士康總裁）前言績效的概念：績效是企業(yè)圍繞成本、品質(zhì)、交期、效益來開展的一套管理學科?？冃н^程是科學的管理工具、方式和方法的應用，但必須要有嚴謹?shù)慕M織機構和不斷優(yōu)化的管理流程作為保障。績效的結果表現(xiàn)形式是數(shù)據(jù)。

--彼得·德魯克（1909.11.19~2005.11.11）1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學的重要組成部分。前言績效考核能達到績效目標嗎？1)由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標相結合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標和戰(zhàn)略。2)由于沒有與業(yè)務運作結合，業(yè)務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。3)由于沒有高績效的理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發(fā)獎金用的前言績效考核與績效管理：績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Ч芾硎且阅繕藶閷?，將企業(yè)將要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標的程序和方法?？冃Ч芾硎且粋€有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環(huán)過程，既重視結果，亦重視行為。前言績效管理能達到績效目標嗎？前言三個和尚沒水吃的績效反思前言“三個和尚沒水吃”故事的后續(xù)……深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時，一只小老鼠跑了出來。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。寺廟著火了！三個和尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火！從此以后，胖個和尚在山下打水，小個和尚搖水上山，高個和尚把水倒進水缸。三個和尚分工合作，水缸里總是滿滿的，也沒有再出過沒水吃或其他的事故了。三個和尚沒水吃的原因是沒有“領導”來考核每個人的工作績效，職責不清而互相推卸責任，最后一只是惡作劇的小老鼠使他們認識到問題的嚴重性，引起了他們對績效的關注——沒有水的嚴重性。前言什么是績效績效的產(chǎn)生：第一章管理者的錯位做多做少

做好做壞

做與不做

第一章管理者的錯位1、為什么要談績效？為了為了了解2、績效的作用過程及目的績效的作用過程績效的目的什么是績效？第一章管理者的錯位績效的五個誤區(qū)：1.把績效考核等同于績效管理2.重考核，輕溝通3.實施主體角色錯位4.績效考核只是一種獎懲手段5.只要考核體系合理，考核結果就公正績效的五種理解：1.績效等于2.績效等于3.績效等于4.績效等于5.績效等于思考第二章績效失敗的根本原因第一章管理者的錯位9.09%9.2%87.71%30％宏觀因素占9.2％

內(nèi)部管理因素占87.71％政治因素占9.09％調(diào)查資料顯示，我國每年有30％的企業(yè)屬虧損企業(yè)。完整意義上的績效目的1.對員工給予工作報酬2.讓員工明白結果是什么3.讓下次績效提高4.對下一步的績效改善措施的決定5.尋找促進績效提升的因素6.尋找促進績效提升的原因什么是績效？第一章管理者的錯位績效可分為：組織績效：即集體績效，等于是最終成果。個人績效：按照規(guī)則辦事，考勤工作的過程。企業(yè)各級管理者工作側重第一章管理者的錯位小游戲揭示大問題：《盲目執(zhí)行的結果》企業(yè)各級管理者工作側重第一章管理者的錯位企業(yè)各級管理者工作側重企業(yè)高層企業(yè)中層企業(yè)基層A、計劃實現(xiàn)B、信息反饋B、團隊建設A、目標計劃A、發(fā)展規(guī)劃B、執(zhí)行控制資本運營市場營銷人力資源規(guī)范化管理發(fā)展戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、信息分析關鍵詞：可持續(xù)發(fā)展

核心流程、組織結構、工作流程、部門描述、崗位描述關鍵詞：數(shù)字化管理

目標管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值關鍵詞：企業(yè)文化

市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團隊、通路渠道關鍵詞：品牌內(nèi)涵

財務預算、成本費用、企業(yè)信用、投資決策、債務重組關鍵詞：企業(yè)效益以往企業(yè)管理的重心領導--服從命令層級--堅決執(zhí)行經(jīng)驗--模仿照搬公平--絕對平均資格--論資排輩表現(xiàn)形式：自上而下企業(yè)管理的錯位第一章管理者的錯位以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮立場堅定、愛憎分明吃苦在前、享受在后三大紀律、八項注意鞠躬盡瘁、死而后已以往企業(yè)管理者的工作側重完善部門建設平衡邊界矛盾充當判決法官制定規(guī)章制度應對企業(yè)管理錯位的途徑第一章管理者的錯位現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)前瞻性的判斷能力領導團隊的能力推動項目的能力有效授權的能力有效溝通的能力解決問題的能力現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側重設定工作目標實施績效管理不斷指導教導建設企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)管理的重心領導（領導）--成立學習型組織團隊（層級）--構筑共同的愿景創(chuàng)新（經(jīng)驗）--變革、危機管理績效（公平）--考核、績效管理能力（資格）--競崗、末位淘汰表現(xiàn)形式：全方位管理回路管理與“兩個基于做三定”第一章管理者的錯位什么是“兩個基于做三定”？

下屬基于對上級工作目標的理解和基于本身對企業(yè)發(fā)展目標的理解，自己定目標、自己定任務、自己定計劃。這就是現(xiàn)代企業(yè)中上下級之間的“兩個基于做三定”。提醒您：企業(yè)領導者“抓大放小”的觀念要及時革除！思考失效的績效考核第二章績效失敗的根本原因目標失敗分析第二章績效失敗的根本原因目標的三要素：（帶有、帶有、帶有）經(jīng)理人拒絕目標的原因：（認為完成目標、內(nèi)心、能力）【案例】拒絕的人總是失敗一個組織的生存風險：（企業(yè)內(nèi)部在對公司發(fā)展目標的認識上爭論不休、目標的壓力逐級遞減，最后為零）制定不可測量的目標（加強、提高、增強、加大）目標的價值不被認同（目標是企業(yè)發(fā)展的靈魂、目標對員工有無形的激勵作用、目標是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎）思考分析第三章績效目標管理目標與任務混淆的結果：交管部門的工作目標是什么？交管部門進行違章的處理和處罰是其工作目標還是工作任務？“破案率”和“犯罪率”哪個更應該作為獎勵公安人員的參考指標？一家公司的業(yè)務部和稽核部各自的工作目標是什么？共同的目標又是什么？共同目標業(yè)務部多做業(yè)務抓吃回扣監(jiān)察部公司發(fā)展目標目標目標任務任務任務“目標”與“任務”第三章績效目標管理目標績效管理導入的必要性（由任務型轉(zhuǎn)向目標型）目標績效管理的含義（有比無要資源豐富）目標績效管理的誤區(qū)（把目標當指標，把指標當戰(zhàn)略）目標績效管理的結構（設定目標、自我分析、時間限制、所需資源）目標管理的流程崗位目標認員目標薪酬激勵組織目標用目標考核戰(zhàn)略目標目標確定1.宏觀目標的確定原則2.目標確定的誤區(qū)3.確定目標正確的方法目標確定的原則：宏觀目標必須方向明確、令人鼓舞；年度目標必須量化質(zhì)化、可被分解。目標確定的誤區(qū)：宏觀目標指標驚人--吹破牛皮年度目標模糊不清--無所適從戰(zhàn)略目標絕對保密--少有知曉部門目標互不支持--各自為政個人目標行政指令--缺乏回路企業(yè)確定目標必須包含的方面：公司未來5-10年奮斗的方向公司和競爭對手的互動關系全體員工必須認同的價值觀可以量化質(zhì)化的決策和計劃建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)各級員工思想和行為的準則確定目標的禁忌用語：加大力度、努力提升高度關注、全面提高抓大放小、大力整改積極爭取、全力以赴完善工作、提高質(zhì)量杜絕漏洞、確保安全加強溝通、通力合作世界一流、國際水平第三章績效目標管理目標分解目標分解六種目標分解方法（部門、人員、時間、渠道、方法和產(chǎn)品）目標的分解工作包括：分解全公司的總體目標為階段性目標分攤分解后的公司目標到所有部門部門將分解后的公司目標分派到崗位部門崗位對分解的目標任務落實檢查第三章績效目標管理目標分解魚骨圖戰(zhàn)略指標A崗位目標C崗位目標B崗位目標C崗位目標B崗位目標A崗位目標C崗位目標B崗位目標A崗位目標B崗位目標A崗位目標C崗位目標指標1指標2指標1指標2指標1指標2指標1指標1指標2指標1指標2指標1指標1指標1指標2指標1指標2指標2指標1指標2指標1指標2指標2指標1A部門指標B部門指標D部門指標C部門指標目標績效管理的導入落實目標（崗位描述與目標承諾）測試：（目標設定表）2013年（下半年）MBO卡崗位姓名：業(yè)績目標重要性（權重%）目標（干什么）衡量標準（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關部門

第三章績效目標管理提醒：“目標”欄里不應有數(shù)據(jù)，衡量標準里才會有數(shù)據(jù)；注意：“措施手段”與“目標”的區(qū)別，不可混為一談。目標設定的原則明確可行的能夠衡量的可以達到的結果導向的時間限制的認同管理的內(nèi)容第三章績效目標管理目標的承諾（平等溝通）員工的認同（參與制定、雙方簽承諾書）認同管理的四項原則假設：工作目標已經(jīng)確定過程：上下級平等地溝通情形1：雙方認同工作目標情形2：其中一方不認同結果1：A雙方承諾責任，進入績效實施B雙方提出完成目標需要的資源結果2：A按時終止會談B安排下次會談認同管理的四項原則：凡是雙方?jīng)]有認可的目標，不能稱為績效目標，不能作為考評指標；凡是雙方認可的績效目標，應當有量化或質(zhì)化的標準，且雙方的理解完全一致；凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確達成之后的好處，不能完成的后果，確立評估標準和考評時間雙方簽訂目標承諾書提醒您：（）參與是制定目標的最高原則思考做人重要還是做事重要？從績效考核走向績效管理為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理:1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升第四章績效過程管理透過公司文件分析企業(yè)過程管理第四章績效過程管理誰來制定計劃（二個基于做三定）優(yōu)秀的公司文件和現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)（年度工作計劃、日常工作簡報、周計劃）3．優(yōu)秀的公司文件（八股文）現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)：誤區(qū)之一：“一地雞毛”事無巨細，平鋪直敘臭又長；不分重點，飛流直下三千尺；華而不實，革命豪情沖九天；答非所需，東拼西湊大雜燴。誤區(qū)之二：“八仙過?！睙o規(guī)范格式；無基本程序；無標準用語；無量化指標。計劃的制定：作為高級的管理者，必須親自制定戰(zhàn)略計劃的核心部分；相關的職能人員只是幫助管理者收集有關的信息和數(shù)據(jù)并進行有效的分析；優(yōu)秀的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式，它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件所無法做到的。參考實例1：工作計劃書的構成對工作目標的描述；對工作過程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關部門支援的要求；對完成工作目標的保證。參考實例2：工作總結書的構成對工作目標的復述；對工作推進的的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關部門支援的評估；對團隊成員評估及獎懲建議。目標管理過程1．目標管理督導（日常、及時、有效的）2．目標過程管理六環(huán)節(jié)（講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱贊和指導以及跨部門工作會議）稱贊和指導跨部門工作會議講授觀察對方的表現(xiàn)讓對方嘗試演示過程管理步驟第四章績效過程管理5、安排工作的“四要素”提升績效我將盡快完成大家好好做我們一定要把這件事情做好好好做，公司會考慮的項目負責人項目完成的標準項目完成的最后期限結果的考核評估安排工作切忌用語安排工作的四要素第四章績效過程管理提醒：中國很多企業(yè)的管理人員都特別不喜歡注重客觀的下屬，卻往往用“只管結果、不管過程”這樣的方法來標榜自己是一個好的管理者。實際上客觀因素是不能回避的；計劃之前要直面客觀，而在開始工作和行動之后就不能講客觀，這是一個管理上的原則，而中國的很多企業(yè)卻將它完全顛倒。第四章績效過程管理考核管理模型“德能勤績”考核模型第四章績效過程管理“德能勤績”考核模型存在的問題：考核指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考核重點，不能真正反映員工的實際業(yè)績，人情味嚴重；“德能勤績”考核模型應用的效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分數(shù)反而最高。考核結果與企業(yè)實際情況脫離。目前在國際上最優(yōu)秀和最通用的一種績效管理模型是“目標標準”績效模型思考1、戴明環(huán)的應用提升績效第五章績效改善九大工具戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的《戴明品質(zhì)獎》，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認為，“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高?！贝髅鳎?900-1993）1、戴明環(huán)的應用提升績效第五章績效改善九大工具PDAPDCAPDAPDCAPCAPDCADCCP：（Plan）計劃D：（Do）實施C：（Check）檢查A：（Action）總結、改進2、預算管理提升績效第五章績效改善九大工具2、預算管理提升績效第五章績效改善九大工具風險控制踩西瓜皮式的預算管理《預算表》的八項基本元素預算要具備以下八項基本元素，缺一不可：1、計劃目標2、為完成項目而需要進行的項目名目3、項目預算成本4、項目預計結果5、項目執(zhí)行人6、檢查人7、項目預計結果的檢查時間8、費用的使用時間“西墻”--標著“衡量”東墻”--標著“執(zhí)行標準”“南墻”--標著“系統(tǒng)”“北墻”--標著“定義”迷宮“天花板”--標著“客戶”“地板”--標著“資料”品質(zhì)管理的“迷宮”3、質(zhì)量改善提升績效第五章績效改善九大工具4、逆向思維法提升績效根本問題：正向法（問題越來越復雜，只是在不停地制造問題）反向法（分析問題的根本所在）【案例】員工考勤第五章績效改善九大工具5、五個“為什么”提升績效第五章績效改善九大工具PK·要做什么？·應該什么時候做？·應該由誰做？·應該在什么地方做？·需要做多長時間？·如何做？·為什么要做？·為什么在這個時間和這個地點做？·為什么應該由此人來做？·為什么需要這么長時間？·為什么用這種方法做？6、有效會議提升績效第五章績效改善九大工具會議的五大意義會議的五大缺陷主持會議五步曲：會議的五大意義：討論、決策制定項目執(zhí)行計劃反饋信息：閉環(huán)控制的關鍵一環(huán)溝通、理解保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一會議的五大缺陷：有討論，沒決策項目計劃要素不全反饋不暢，熟練的無能溝通過程中總是一團和氣組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一過程中存在著推諉、沉默、指責、保護確定計劃的目標確定實際完成的量算出“實際”與“計劃”的差距找出產(chǎn)生差距的根本原因制定解決這些差距的方案和執(zhí)行計劃第五章績效改善九大工具會議框架的三個層次：【案例】微軟目標預算和考核會議產(chǎn)出：有效的會議紀要1）決策層會議2）管理層會議3）執(zhí)行層會議6、有效會議提升績效7、解決問題的九步法提升績效第五章績效改善九大工具1.發(fā)掘問題2.選定題目3.追查原因4.分析資料5.提出方案6.選擇對策7.草擬行動8.成果比較9.標準化8、減少現(xiàn)場浪費提升績效第五章績效改善九大工具搬運的浪費2動作的浪費4加工的浪費56庫存的浪費66制造過多的浪費7等待的浪費1不良的浪費39、IE改善提升績效第五章績效改善九大工具動改法2五五法4人機法56雙手法66抽查法7防呆法1流程法3思考績效溝通與反饋程序5、監(jiān)督并及時反饋1、確定存在的問題并達成共識績效反饋2、確定問題產(chǎn)生的原因3、確定需要采取的行動并成達共識4、為行動提供必要的資源第六章績效結果管理績效給予反饋的技巧第六章績效結果管理反饋時的特征（要描述，不要判斷。要側重表現(xiàn)，不要攻擊性格，要有特指）【案例】不守紀的員工怎么溝通？反饋的兩種方式（團隊反饋、一對一反饋）反饋的兩種類型（積極的、建設性的）建設性反饋（漢堡原理反饋）練習“漢堡原理”反饋接受績效反饋的技巧如何接受反饋反饋的五個步驟