華為人才體系

華為人才體系華為人才體系學習分享以人致勝的系統(tǒng)方案：華為人才管理的三大機制三位一體的人才管理精準選才：華為人才甄選與優(yōu)化配置速培育才：華為人才隊伍的加速成長有效激勵：華為人才動力潛能的激發(fā)識人不易絕大多數(shù)管理者對識人充滿自信，但實際上辨別人才的準確率不超過50%----美國管理者協(xié)會華為如何精準選才：人才標準+人崗匹配+核心工具人才標準：核心價值觀+崗位能力素質人才：高價值觀認同+高崗位能力人裁：低價值觀認同+低崗位能力優(yōu)選人才：高價值觀認同+低崗位能力素質次選人才：低價值觀認同+高崗位能力素質人崗匹配：一個蘿卜一個坑坑大蘿卜小，蓋不住，業(yè)務無發(fā)展；坑小蘿卜大，放不進，人員留不?。缓诵墓ぞ逽TAR面試法（Situation/Task/Action/Result）對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解應聘者的素質或專業(yè)技能不能迷信過去的成功經(jīng)驗，面對變化，任何經(jīng)驗都不能成為未來的向導案例分享：如何識別應屆生？從應屆生中挑選銷售人員，如何準備面試問題？考察哪些能力？其中學習能力如何考察？案例分享：如何識別應屆生？從應屆生中挑選銷售人員，如何準備面試問題？考察哪些能力？其中學習能力如何考察？人際理解力（情商）口頭溝通（口吃的銷售冠軍）堅韌的毅力（臉皮城墻化）說一下與父母/同學/老師/男女朋友爆發(fā)的最激烈的沖突？當時情況如何？怎么解決的？有什么思考和總結？自我認知的強弱：是否善于自我反思新事物的掌握速度：非洲市場賣鞋案例（全是市場；沒有市場；其他）案例分享：如何識別應屆生？從應屆生中挑選研發(fā)人員，如何準備面試問題？考察哪些能力？案例分享：如何識別應屆生？從應屆生中挑選研發(fā)人員，如何準備面試問題？考察哪些能力？創(chuàng)造力邏輯思維能力成就導向龜兔賽跑，在兔子不睡覺的情況下，烏龜如何贏得比賽？案例分享：如何引入外部關鍵人才應聘者A和B均符合崗位資格要求，其中A的相關工作經(jīng)驗更豐富，B的綜合素質更佳，究竟應該錄取哪位？華為選B，因為變化太快，過去的經(jīng)驗無法指導未來的成功外招營銷人員，考察哪些能力？如何面試？做事：市場策劃能力（友商/產(chǎn)品/優(yōu)劣勢分析/客戶識別與吸引等）做人：客戶關系處理能力（如何扭轉危局？例：從投訴到簽單）簽單：項目運作能力（成功項目經(jīng)驗/背景調查等）公司的部分管理者，出于自我保護的考慮，只愿意錄用能力相對不高或非常聽話的應聘者，如何規(guī)避？逐級提名，跨級任命（引入第三方）KPI的目標挑戰(zhàn)性設置更高（設置高標準）增加人均產(chǎn)出的KPI（找1個拖后腿的可以勉強支持，找3個絕對完不成，如果找3個還能完成，目標的挑戰(zhàn)性絕對不夠）如何加速外部人才融合新員工思想導師制高級管理人才引入后的“金色降落傘”計劃高級專業(yè)人才的“因人設崗”計劃（給與副職，平穩(wěn)過渡）案例分享：如何做內部選拔某崗位對專業(yè)技術水平要求很高，因此考慮選擇候選人A到該崗位，但該崗位也確實要求一定的管理能力，而A在此方面非常弱，如何處理？狼狽計劃/政委制/AB角（李一男和徐文偉）候選人最適合該崗位要求，但如果選擇他的話，則他之前負責的部門可能出現(xiàn)無人可替的問題，如何處理？暫時兼任、限時培養(yǎng)，逐步替代，按時退出某部門是公司新成立的重要部門，選擇什么樣資格的人更佳可以勝任？市場洞察力（相同市場給不同候選人，分別聽市場的理解和打法，總會有驚喜）目標執(zhí)行力（定目標且能堅定不移的執(zhí)行，相信相信的力量）帶團隊能力（5級領導力）五級領導力20分的領導力：靠職權力40分的領導力：靠個人關系（比如同學、親戚、朋友）60分的領導力：靠業(yè)績和戰(zhàn)功（打過勝仗）80分的領導力：靠下屬成功（成為領導前，成功取決于自己；成為領導后，成功取決于別人）100分的領導力：靠品格/愿景/目標（愿景和目標本身是有激勵作用的；鄭寶用，清華博士第一年，任正非到北京，一小時勸其放棄修學加入華為案例）華為人才配置方案：團隊班子搭建共同的核心價值觀：道不同，不相謀能力特長互補：用其所長，輔其所短（任正非是遠光燈；孫亞芳是近光燈）一把手四類型如何適配業(yè)務：強領導（使眾人行，近似忽悠）+弱管理（計劃組織協(xié)調控制），適配創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領導者，鄭寶用案例（制度踐踏者）強領導+強管理，適配規(guī)范型企業(yè)領導者強管理+弱領導，適配企業(yè)運營管理者弱管理+弱領導，適配專家或顧問身份華為經(jīng)驗：價值趨同，優(yōu)勢互補華為人才配置方案：用人評估1998年前，看業(yè)績晉升1998年看業(yè)績+能力晉升，其中培養(yǎng)和提拔人才占KPI權重35%2003年以后，用業(yè)績決定獎金，用勝任力和任職資格決定晉升案例2002年，華為主營業(yè)務癱瘓（港灣事件）操辦假上市：穩(wěn)定軍心，找中金CICC初次接觸朱云來，11個部門中，業(yè)績第1，當年未被提拔調崗接手倒數(shù)第一的部門，次年業(yè)績排第7，當年獲得晉升結論：業(yè)績一定和獎金掛鉤，就算是天上掉餡餅也得讓人吃！業(yè)績不能和晉升掛鉤，因為天上掉餡餅是環(huán)境因素，而非能力因素業(yè)績好，可能和項目重要程度相關，好業(yè)績可能是更高層面的投入導致的結果（華為軍網(wǎng)退出事件）業(yè)績不好，不意味著能力不行，也許是高目標導致的低業(yè)績業(yè)績結果定了，分的錢就定了，和KPI達成率無關，低達成率也分同樣的錢，為何要降低業(yè)績標準？永遠無法達成目標，是對員工做了非常好的期望值管理朱云來期望值管理人性是貪婪的，有多少吃肉罵娘的事情在身邊發(fā)生？員工期望年薪15萬，給18萬，員工覺得還行員工期望年薪20萬，給18萬，員工覺得不行解藥：高標準、嚴要求績效考核：A（杰出10%）B（良好40%）C（正常45%）D（需改進5%）高標準：部門中最優(yōu)秀的員工玩命干，才能達到的目標才是杰出目標，才能得A嚴要求：1998年績效目標結果，華為33個辦事處，僅有3-5個能完成目標，小部分不及格小案例：給的目標和愿景具備挑戰(zhàn)性，可有效控制期望值（國內第一/世界第一）結果1：永遠達不成100%，非A員工績效結果差，但當年仍然分獎金，分多少，員工都產(chǎn)生虧欠感結果2：結合給火車頭加滿油，讓得A員工的錢多到不好意思，也有虧欠感最終結果，無論何種績效的員工都對公司有虧欠感，華為能沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力嗎？華為人才隊伍加速成長要訣向競爭對手學習（思科/愛立信/中興），自上至下的全面洞察向失敗教訓學習（馬來西亞電信案例），復盤沉淀，案例結網(wǎng)業(yè)務上：從理論到實踐需要一個訓戰(zhàn)過程（訓戰(zhàn)結合）鼓勵：少將（能力強）班排長（人員少）復制：20個代表，如何快速通過復制，產(chǎn)生149個國家代表20中選TOPX，按地域差異化選拔，X為最少的能代表全球特點的人數(shù)華為大學作為組織者，讓X個人，每人出10個作為代表遇到的最頭痛的問題/業(yè)務場景得到10*X個業(yè)務場景，合并同類項，得到Y個完全不同的場景給統(tǒng)一課件模板，分配Y個場景的開發(fā)任務給X個人，限期出教材+考題+實際場景還原推演（如海外政府查稅，政府關系緊張等場景如何應對）開發(fā)后給與X個人TTT賦能培訓分階段開班，覆蓋未來代表的儲備金種子，1年內逐步實現(xiàn)空白地區(qū)儲備代表上崗，勝任力較高2015年后增加傘兵周概念，循環(huán)賦能，保持最新鮮的場景或問題案例更新能力上：基于每個培養(yǎng)對象，每人最多2個關鍵改善項的加速培養(yǎng)切忌貪多，希望把太平洋的水煮沸人才成長加速器：構建人才成長環(huán)境公司制度中明確規(guī)定，不能培養(yǎng)本崗位接班人的中高層管理者不能被提拔將人才培養(yǎng)成效作為管理者的重要KPI指標，越不培養(yǎng)權重越高將人才培養(yǎng)能力作為管理者勝任力的重要標準案例：人才培養(yǎng)，能力復制是企業(yè)完成快速擴張的基石，一把手的眼光和決策決定企業(yè)未來的走向孫亞芳，成都電子科技大畢業(yè)，第一份工作是北方電信（外企，加拿大的華為），華南區(qū)營銷總經(jīng)理；

89年挖到華為，既懂中方市場，又懂外國競爭對手，故主動請纓，上陣殺敵；任正非并未批準，而是讓其構建全國銷售人員培訓體系…11個月的培訓結束后，任總派孫亞芳去武漢燒ZTE糧倉，當月華為銷售額從1000萬提升至3000萬，凈增加2000萬，利潤近千萬當時CFO紀平和任總開玩笑說，早讓她去武漢，11個月能賺1個億了任總嚴肅批評紀平，目光短淺，那全國的銷售團隊未來貢獻的收入又豈止1個億…有效激勵：華為人才動力潛能激發(fā)績效管理的目的初級目標：衡量價值貢獻--薪酬激勵中級目標：尋找差距，持續(xù)改善--提升業(yè)績終極目標：目標一致，利益趨同--上下同欲（PBC）績效管理要點：無法衡量就無法管理績效管理如何激活跨部門協(xié)調？以客戶價值實現(xiàn)為最終目標，內部KPI指標上下互鎖Case1：研發(fā)->生產(chǎn)->銷售->服務->最終實現(xiàn)客戶價值最大化實際情況：鐵路警察，各管一段部門主管更重視垂直領域KPI達成，忽視橫向溝通協(xié)調，環(huán)環(huán)不順，導致最終客戶價值受損如何互鎖？生產(chǎn)和銷售部門各提出1個研發(fā)部門最影響生產(chǎn)環(huán)境的要素，將其列為研發(fā)部門的KPI，權重不得低于20%；同理，服務對銷售和生產(chǎn)部門也提出互鎖指標，通過橫向KPI的設置，促成客戶價值實現(xiàn)的順暢性Case2:2002年，英國客戶訪華，參觀華為供應鏈，梁華任供應鏈總裁客戶：華為供應鏈體系最重要的KPI是什么？梁華：華為非常重視及時發(fā)貨率客戶：我們不關心你們何時發(fā)貨，我們更關心何時到貨反思：如此自我的KPI設置，如何能保證客戶價值？華為真的是以客戶為中心嗎？勝則舉杯相慶，敗則拼死相救要有激勵體系做支撐從個人底薪+提成的方式切換到團隊分獎金的方式自己吃飽，全家不餓的方式只能養(yǎng)出東北虎，無法培養(yǎng)狼群學習狼性，首先要構建狼的環(huán)境，從狼變羊易，從羊變狼難Case：內蒙古市場攻堅99年1月，整個內蒙古只有包頭有個訂單，其他7個片區(qū)的負責人主動集中到包頭，統(tǒng)一由包頭項目經(jīng)理指揮作戰(zhàn)中興模式為片區(qū)負責制，不同片區(qū)有競爭關系，各自為戰(zhàn)，無法形成合力員工數(shù)量比：8:1，華為8個區(qū)的資源集中打1個區(qū)的項目，攻堅結果毫無懸念蛋糕越大，獎金越多，包頭，赤峰等所有片區(qū)共享獎金包多勞多得，優(yōu)者多得（非大鍋飯），各片區(qū)按績效貢獻排序，設置獎金比例不同業(yè)務的差異化績效指標核心主營業(yè)務：考核利潤重點新業(yè)務考核：市場準入（產(chǎn)品隨時可賣）+客戶關系成熟度（能請到客戶決策者參觀華為）重點機會點探索：機會價值（預期）切忌：一套指標考核全公司Case：某公司為了海外擴張發(fā)布指標，所有區(qū)域，海外收入占比20%廣東分公司去年海外占比已達25%，云南分公司去年海外占比是0%若執(zhí)行規(guī)定，廣東要縮小業(yè)務；云南分公司直接放棄該指標案例分享：華為如何設置研發(fā)部門考核指標TTM（新品）：TimeToMarketCD（老產(chǎn)品）：CostDown質量：新品質量問題閉環(huán)率預算：研發(fā)產(chǎn)品預算執(zhí)行率，不能過度花錢，也不能過度省錢內外部客戶滿意度歸納：指標設計四項基本原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內部持續(xù)改進原則剛中帶柔原則（灰度、妥協(xié)）績效管理三大關鍵強制A比例，不得高于20%，且要越來越少強制區(qū)分ABCDE，差異產(chǎn)生驅動力一定要有退出機制（勞動法中唯一合理解雇員工的因素就是被證明長期無法達成合理績效要求，且員工認可）“放生”給組織一條活路，也給員工自己一條活路理解員工需求，是人才保留與激勵的前提薪酬氛圍（文化等軟環(huán)境+地域等硬環(huán)境）職業(yè)發(fā)展激勵的目標是持續(xù)提升員工敬業(yè)度而非滿意度Offer與合同是法律契約，說破就破敬業(yè)度是心理契約，異常兼顧影響員工敬業(yè)度的四個主要因素Top1：職業(yè)發(fā)展機會（天花板）Top2：直接上級的管理水平（離職主要原因）Top3：公司認可程度（工作內容有無價值）Top4：公司的福利待遇（生理需求）其中，職業(yè)發(fā)展的本質是給與更大的責任，授權其實就是授責激勵體系中適當增加薪酬帶寬，職位可以不變，通過增加授權，進而增加薪酬激勵，也是有效激勵非物質激勵：認可員工的成就，可正可負認可是一門領導藝術：沒有員工愿意做可有可無的工作（高速路收費）工作要找到意義，人的一生要通過工作留下可驕傲的作品（課程開發(fā)的署名權、研發(fā)算法的命名權等）Case1：認可可正可負1999年，中國區(qū)一共11個事業(yè)部，其中10個業(yè)績超過ZTE有1個事業(yè)部業(yè)績落后于ZTE，事業(yè)部一把手為劉習武任總開會表揚了所有事業(yè)部的成績，特別鼓勵劉習武，