管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)

第一章管理者分類：基層管理者中層管理者管理者。二、：（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；②兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)制、而從事更少。3、產(chǎn)業(yè)：提高效（20世紀(jì)前半期 （1902.2-12.2-2克和吉爾布雷斯（時(shí)間和動(dòng)作的研究：用動(dòng)作攝影來(lái)研究手和身體動(dòng)作麥格雷戈：x和y理論 系組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。①全球化②的多樣③道德④激勵(lì)創(chuàng)新和（⑥⑦的兩極２、多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期）二、組織文化10體化⑤控制⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度⑦標(biāo)準(zhǔn)⑧的寬容度⑨——結(jié)果傾向性⑩系統(tǒng)三、環(huán)境由．補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向2。速度松散、分權(quán)、——參與型結(jié)：?hader“低成本-------機(jī)械式結(jié)構(gòu)規(guī)模：小規(guī)模-------大規(guī) Perrow： 環(huán)境：穩(wěn) 機(jī)械不穩(wěn) 有機(jī)特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)專業(yè)化程度高低如何解決由解決由相互作用解決規(guī)章制度多少—— 有利于組織原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通-------社會(huì)文化環(huán)境方面 層次1124325667A層次=7層次管理=1365管理=585（減少780人------2tallFlatstructure用低、下屬有較大自主性。 6案 案 1n缺點(diǎn)：——“組織重大決策的制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”***部門：市場(chǎng)部直接下屬：5人工作情況：1）工作時(shí)間：每天8小時(shí)大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá)34億，其中7000人，從到普通，幾乎沒(méi)有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于洛?利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營(yíng)CMP公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在比如，想要見(jiàn)格里的人得早上8點(diǎn)就在他的外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到來(lái)說(shuō)，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。這些結(jié)構(gòu)上的帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共14種，年銷售額的首席執(zhí)行官約翰?楊（JohnA?oung，卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。代計(jì)算機(jī)取個(gè)名字，竟用了9個(gè)，近100人了7個(gè)月時(shí)間。施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)：一個(gè)經(jīng)營(yíng)通過(guò)商銷售組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了40%。返回！第五章配 能力方面：技術(shù)能力；人事能力；(H?Koontz認(rèn)識(shí)、分析、解決問(wèn)題的能力；對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)管理。測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度（適用于提升申請(qǐng)表：（履歷 ：（成績(jī)=能力+努力+考評(píng)的方式：（3600考核第六章工工作的三要素：工作=（者，被者，環(huán)境 職主體編碼譯碼接受者反應(yīng)反有效的溝通≠意見(jiàn)一致！ 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部，Jenny負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名護(hù)士正三三兩兩聚在一起激烈地著。當(dāng)她們看到Jenny走來(lái)時(shí)，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰?，而且看?lái)她們所說(shuō)Jenny來(lái)到自己的，半分鐘后一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來(lái)。迪直Jenny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說(shuō)二個(gè)。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向以形式很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。當(dāng)Jenny回過(guò)頭來(lái)這知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰 決策 曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過(guò)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因-------但刻板管理上的對(duì)策：使正式溝通暢通------制止流言的唯一------澄清事實(shí)二、激勵(lì)需要行為------=；充分激勵(lì)后，可達(dá)到80～90%1986年，TinaIrwin造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開(kāi)創(chuàng)更美好的未來(lái)。時(shí)至今日，Tina的公司僅擁有員工12名，但年均利潤(rùn)已超過(guò)10萬(wàn)。19933月，Tina6、7、8不過(guò)Tina十分開(kāi)朗，在接下來(lái)的大會(huì)上她召集了所有員工：“是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000的獎(jiǎng)金？多少人贊 6只手舉了起來(lái)， X理觀點(diǎn) 超Y理心理學(xué)家A?Maslow在1943年所著《人的理論》一書中提出，他認(rèn)為人的制度；③社交需要；友情需要；歸屬需要④尊重需要：自尊（有信心、有能力勝任）生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)槽頭扣了騾和馬，嘆無(wú)官職欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；2、麥克利蘭的成就激勵(lì)論（DavidC?McCleland）50年代末心理學(xué)家(F?Herzberg)對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì)激勵(lì)因素：性工作、責(zé)任、賞識(shí)、成就、晉升、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等不具備具備因素激勵(lì)水平(M)=效價(jià)(V)×期望值(E)＝2精神的（2）應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤。堅(jiān)持“按勞分配原則”案例錯(cuò)了嗎40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測(cè)量；所得結(jié)論不一致；沒(méi)有 4、二維構(gòu)面理論--------“”和“定規(guī)” 成熟理***行為理論在確定行為類型與成功的績(jī)效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺1(FredE同時(shí)，將三種因素組8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng) 3、赫塞、布蘭查德的情景理論（PaulHersey&KennethBlanchard） 關(guān)系行為（參與式）（說(shuō)服式）（式）（命令式）任務(wù)行為低高案例方式的確某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理工作性質(zhì)：制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較于定工作時(shí)間：制作工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，不能以8小時(shí)來(lái)衡量，有時(shí)完成一項(xiàng)工作88小時(shí)內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時(shí)性、工 請(qǐng)問(wèn)：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)部門應(yīng)如何實(shí)施？***第Ⅲ 計(jì)

第七章①以計(jì)劃的廣度分：性計(jì)：應(yīng)用于整體組織為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織③計(jì)劃的明確性分：具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在，沒(méi)有容易引起誤解的問(wèn)題的計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定一些一般的方針，重點(diǎn)但不限定具體目標(biāo) 幼年 ·特點(diǎn)：MBO通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一般接下級(jí)地·共同要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋債效·MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行，這些因素增強(qiáng)了MBO的激勵(lì)作用。第八章管SWOT把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)⑶BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線――如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過(guò)程，則產(chǎn)··選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先別具一格專一 TQM作為競(jìng)爭(zhēng)方面原因：·TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，東路顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么②第九 計(jì)劃的工具和技 ②方 ⑴類型收入對(duì)未來(lái)收入的預(yù)技術(shù)對(duì)技術(shù)及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的⑵技·定量半一級(jí)數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以未來(lái)的結(jié)果·定性利用判斷和個(gè)人的知識(shí)未來(lái)的結(jié)⑶效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動(dòng)態(tài) 2、一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃·收入收入的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來(lái)銷售的·費(fèi)用列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng),并且將費(fèi)用分配給每種活動(dòng)·利潤(rùn)將收入費(fèi)用合二為一,常用于擁有多個(gè)工廠和事業(yè)部的大型組織·現(xiàn)金組織內(nèi)還有多少庫(kù)存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支用開(kāi)支,揭示·資本支出可未來(lái)的需求,區(qū)別出最重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適·可變一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的；可變代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可上一期的作為參考點(diǎn),只有那些增加的申請(qǐng)才得到.②零基不依賴于過(guò)去的資源分配方案,要求管理者重證他們的的的陳述、活動(dòng)的責(zé)用、需求、績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)、備選的行動(dòng)方案,對(duì)直接效益和間接效②·（1）,在另一軸負(fù)荷圖整個(gè)部門或特定資源的能力利PERT網(wǎng)絡(luò)分析項(xiàng)目的進(jìn)程,識(shí)別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時(shí)間③盈方平衡分析 ,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到⑥概率 4、時(shí)間管 一種個(gè)人的作業(yè)計(jì)第Ⅳ篇組織第十章 組織結(jié)構(gòu)成分：（1）復(fù)雜性─指組織的分化的程度 職責(zé)成分派的活動(dòng)的義務(wù)直線職 指揮 2、職權(quán)與職責(zé)對(duì)等(3強(qiáng)制權(quán)力一種依賴于懼怕的力量獎(jiǎng)賞權(quán)力帶來(lái)正確,有利結(jié)果的權(quán)力.合法權(quán)力與職權(quán)同一概念.權(quán)力來(lái)自特殊技能,知識(shí),權(quán)力維體比喻說(shuō)明1、一個(gè)人在組織中普及得越高,他與權(quán)力的距離就越近④管理跨 現(xiàn)代的觀點(diǎn)：1、管理跨度意味著一個(gè)管理者有的下屬向他(她)匯報(bào)工作；一個(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬越多，用成本就越低，而管理者也會(huì)變得更有效率。

2、組織設(shè)計(jì)的一般模式 缺點(diǎn)：（1）會(huì)為追求職能目標(biāo)而看不到全局最佳利益志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)則（3）是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理的有力.職務(wù)深度控制雇員超出其工作范圍的程度。 激勵(lì)潛力①②③④⑤得分(MPS++多樣性同一性重要性⑶.12、壓縮工作周：440小時(shí)工作日組成的作用.5TQM活動(dòng)特 第十二章 （由組織的目標(biāo)和決定） 履歷①技能分 ②培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)職務(wù)輪換預(yù)備實(shí)習(xí)方式脫產(chǎn)培訓(xùn)課堂講座電視錄象模擬練習(xí)

②組織關(guān)心員工職業(yè)生涯原因：（1）著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理對(duì)組織的探索期：發(fā)生在就為業(yè)以前；建立期：逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯(cuò)誤，不斷吸取教勞動(dòng)力隊(duì)伍多樣性的管理人為資源管理實(shí)踐通過(guò)拓寬招聘，削除甄選中的行為，使應(yīng)聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦多樣性為議題的各種活性騷擾－員工，干擾工作績(jī)效，并給組織帶來(lái)責(zé)任。

第十三 與創(chuàng)新的管2、的力 （2）力 家或外部的咨詢。3、過(guò)程45、組織的慣性與阻（1）的阻力產(chǎn)生原因的不確定性 （2）降低阻力的策

①結(jié)構(gòu)1、改變組織的復(fù)雜性規(guī)劃和化程度等，結(jié)構(gòu)要②技術(shù)1、引入新的設(shè)備，工具或操作方法③人的組織發(fā)（5）國(guó)際發(fā)展－改變工作（1）組織文化：促使組織文化發(fā)生的情況因素，大規(guī)模出現(xiàn)、職位易人、組織新而小、組織文化弱（2）實(shí)現(xiàn)文化的策持續(xù)漸進(jìn)的促進(jìn)因素（1）結(jié)構(gòu)分權(quán)化低縱向變異低勞動(dòng)分工寬管理跨度跨職能小組（2）技術(shù)柔性流程工人教育與培訓(xùn)（3）教育與培訓(xùn)支持性的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬制度（4）推動(dòng)者的有效***壓力的根源①與組織有關(guān)的因素：組織的結(jié)構(gòu)，員工的職務(wù)②個(gè)人因素③A型行為－以長(zhǎng)期性的時(shí)間緊迫和競(jìng)爭(zhēng)激烈為標(biāo)志的行為；B型行為－松懈的，容易從事的

第V

第十四章1、解釋特行為 組織行為學(xué)組織行為學(xué)的焦點(diǎn)：態(tài)度、、知覺(jué)、學(xué)習(xí)、等――組織行為強(qiáng)調(diào)水平的概念,以它們?yōu)榛A(chǔ)探求對(duì)行為的解釋和,管理者通過(guò)其他人而工作,如果他們能夠了解行為,則會(huì)成為更有效的.②態(tài)度的分類1

3,人們?cè)谧约旱膽B(tài)度之間,態(tài)度與行為之間尋求一致性。他們對(duì)不同的態(tài)度進(jìn)行協(xié)調(diào),并讓態(tài)度和行為保持和諧,以使它們看上去合理而。當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí),所采取措施1、改度2、改為3的-3、個(gè) 使一個(gè)人有別于他人的心理特質(zhì)組個(gè)性特質(zhì)類型內(nèi)控 ②個(gè)性與工作的匹配﹝約翰·霍蘭德①影響知覺(jué)的因素②歸因理論----------一種對(duì)人們判斷上的差異做出解釋的確良理論，該理論認(rèn)為如何判斷一個(gè)人，取決于對(duì)特定行為的含義的看法。⑵取決因 一致⑶基本歸因錯(cuò)誤--------對(duì)別人的行為作為判斷時(shí)，低估外界因素影響和高估 暈輪效 5、學(xué)習(xí)--作為意見(jiàn)結(jié)果發(fā)生的任何相對(duì)持久的行為變化①分類1----一種條件反射類型,賞成防止受懲罰.(斯金納)----的擴(kuò)展

---榜樣的影 過(guò) 2.保持過(guò)3---系統(tǒng)性地強(qiáng)化每一個(gè)相繼的步驟,使個(gè)人逐漸行為塑造四種方法1、積極強(qiáng)化強(qiáng)化理想的反應(yīng)增加2 第十五章非正式群體：社會(huì)性的集合體,沒(méi)有結(jié)構(gòu),也不通過(guò)組織建立２、規(guī)范–群體成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和順 順從 5高高高高---①采用團(tuán)隊(duì)形式的原因㈡質(zhì)量圈是TQM X．Y 現(xiàn)需要。以高級(jí)需要是從使人得到滿足，低級(jí)需要從外部使人得以滿足為前提，將生XY理論（格雷㈠內(nèi)容：X理論以基本上消極的觀點(diǎn)看待人性，它認(rèn)為員工不喜歡工作，逃避責(zé)任且3、當(dāng)代激勵(lì)理論15①三種需要理論（大衛(wèi)克菜蘭3③強(qiáng)化理論：收入低于應(yīng)得，創(chuàng)工作的積極性將降代低，如果他們認(rèn)為自己的收放高于應(yīng)得，

位賦予的正式權(quán)力。者可以是任命的，也可以是一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，者要以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人。本案中者定義—擁有管理職權(quán)的人以用能夠影響他人的①定義：一類孤立地看 ③缺點(diǎn)：擁有這此特質(zhì)并不能保證成為，因?yàn)槠渲泻雎粤?②兩類研究：者行為的獨(dú)立程度：定規(guī)維度—者定義和構(gòu)造自己和下屬的角色以實(shí)現(xiàn) 同。生產(chǎn)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)情況，把群體成員視為