激勵(lì)方法和策略課件

激勵(lì)方法和策略課件激勵(lì)方法和策略課件第一節(jié)激勵(lì)及其要義

一、激勵(lì)的基本涵義

激勵(lì)是指管理者利用一定的方法或手段，激發(fā)組織成員產(chǎn)生滿足個(gè)人心理需要的工作動(dòng)機(jī)，從而使組織成員產(chǎn)生推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為的過程。二、激勵(lì)的實(shí)質(zhì)

（一）強(qiáng)化需要組織成員的需要不僅復(fù)雜，有時(shí)還相互矛盾。不僅不同種類的需要之間存在著矛盾，即使同類需要之間也存在著矛盾。在這種情況下，需要采取必要的管理手段強(qiáng)化那些有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要。第一節(jié)激勵(lì)及其要義一、激勵(lì)的基本涵義第一節(jié)激勵(lì)及其要義

二、激勵(lì)的實(shí)質(zhì)（二）端正動(dòng)機(jī)在強(qiáng)化組織成員需要過程中，需要利用組織文化影響和相應(yīng)的管理機(jī)制鞭策組織成員端正滿足個(gè)人需要的動(dòng)機(jī)，從而產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。

（三）提供環(huán)境條件強(qiáng)化組織成員的需要，端正組織成員的動(dòng)機(jī)，僅為鼓勵(lì)和引導(dǎo)組織成員產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)行為奠定了基礎(chǔ)，在實(shí)踐中還需要管理者從決策等方面為其創(chuàng)造條件和營(yíng)造環(huán)境，及時(shí)地幫助、指導(dǎo)組織成員在為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)過程中始終保持旺盛的干勁和拼搏精神。

第一節(jié)激勵(lì)及其要義三、激勵(lì)的特點(diǎn)（一）目的性（二）自覺性（三）持續(xù)性（四）有限性四、激勵(lì)的作用（一）有利于開發(fā)組織成員潛力（二）有利于提高組織成員的素質(zhì)（三）有利于加強(qiáng)組織成員的凝聚力第一節(jié)激勵(lì)及其要義

領(lǐng)導(dǎo)人三、激勵(lì)的特點(diǎn)第一節(jié)激勵(lì)及其要義領(lǐng)導(dǎo)人【案例7-1】一封遺漏的信件這是發(fā)生在美國(guó)速遞公司里的一件事。一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機(jī)之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24小時(shí)之內(nèi)送到收件組織成員手中，可這時(shí)飛機(jī)已經(jīng)起飛，怎么辦？這位員工為確保公司的聲譽(yù)不受損害，果斷地自掏腰包購(gòu)買了第二班飛機(jī)的機(jī)票，按照信上的地址，親自把這封信送到了收信組織成員手中。后來(lái)，公司了解了這件事的經(jīng)過后，對(duì)這位員工給予了優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，以表彰他這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的主人翁態(tài)度。這件事被永遠(yuǎn)地載入了公司的史冊(cè)，它對(duì)形成良好的企業(yè)文化起了非常巨大的作用。由此，美國(guó)速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽(yù)為生命的行為蔚然成風(fēng)，使整個(gè)公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)?！景咐?-1】一封遺漏的信件討論題：從激勵(lì)的作用角度分析，這名職員的行為在公司中產(chǎn)生了何種影響？【案例分析】這位員工自掏腰包及時(shí)把信送到了收信人手中，及時(shí)得到了的獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)使組織成員受鼓舞，對(duì)提高組織成員的士氣產(chǎn)生了積極作用。在組織內(nèi)部形成良好風(fēng)氣的過程中，不僅使組織成員的素質(zhì)有所提高，而且也增強(qiáng)了組織成員的向心力。討論題：從激勵(lì)的作用角度分析，這名職員的行為在第二節(jié)激勵(lì)方法分析

一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）需要層次理論

1.生理需要希望維持自身生命及保障基本生存條件的需要。

2.安全需要希望避免人身危險(xiǎn)，不受喪失職業(yè)與財(cái)物威脅的需要。

精神需要物質(zhì)需要

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要高級(jí)第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論精神需要物質(zhì)需第二節(jié)激勵(lì)方法分析

一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）需要層次理論

3.社交需要希望與他人交往、和睦相處，避免孤獨(dú)的需要。4.尊重的需要希望保持個(gè)人自尊，同時(shí)受到他人尊重的需要。

5.自我實(shí)現(xiàn)的需要希望最大限度地發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想的需要。成為領(lǐng)導(dǎo)人的愿望，激情和表現(xiàn)第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論成為領(lǐng)導(dǎo)人的愿生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)需要的相對(duì)強(qiáng)度心理發(fā)展過程五種需要之間的關(guān)系多種需要并存。只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才能成為優(yōu)勢(shì)需要，成為主要驅(qū)動(dòng)力。低層次需要滿足之后，不會(huì)因?yàn)檩^高層次需要出現(xiàn)而消失，只是不再占據(jù)需要的主導(dǎo)地位。生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)需要的相對(duì)強(qiáng)度心理發(fā)展過程五

在實(shí)施激勵(lì)過程中，正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；分析層次需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。需要層次論對(duì)管理實(shí)踐的啟示第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）需要層次理論在實(shí)施激勵(lì)過程中，正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論

（二）雙因素論

1.基本內(nèi)容（1）保健因素與工作環(huán)境條件相關(guān)的因素。（2）激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)的因素。雙因素舉例一、內(nèi)容型激勵(lì)理論

（二）雙因素論

1.基本內(nèi)容（1）保健因素與工作環(huán)境條件相關(guān)的因素。（2）激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)的因素。保健因素激勵(lì)因素

金錢監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策人際關(guān)系工作本身賞識(shí)進(jìn)步成長(zhǎng)責(zé)任成就雙因素舉例第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論雙因素舉例一、內(nèi)容型激勵(lì)理論

（二）雙因素論2.雙因素論對(duì)管理實(shí)踐的啟示

(1)滿足保健因素涉及的需要是必要的.當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，給組織帶來(lái)穩(wěn)定有序,但不會(huì)因此對(duì)調(diào)動(dòng)人們積極性產(chǎn)生較大作用。(2)采取激勵(lì)措施可能會(huì)滿足需要,可能帶來(lái)工作績(jī)效的提高,但激勵(lì)是有限度的。(3)要注重滿足激勵(lì)因素涉及的需要.當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，有助于調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（三）成就需要理論

1．基本內(nèi)容（1）對(duì)權(quán)力的需要影響或控制他人且不受他人控制的需要。（2）對(duì)社交的需要建立友好親密的人際關(guān)系的需要。（3）對(duì)成就的需要希望做得最好并取得成功的需要。第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（三）成就需要理論

2．成就需要理論對(duì)管理實(shí)踐的啟示（1）通過測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)組織成員的動(dòng)機(jī)體系特征，對(duì)于合理地分派其工作和安排其職位具有重要的參考作用。（2）由于組織成員的需要不同，所以應(yīng)該對(duì)其采取不同的激勵(lì)方式，了解組織成員的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。（3）動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此通過訓(xùn)練和提高組織成員的成就動(dòng)機(jī)，以提高其工作績(jī)效。

第二節(jié)激勵(lì)方法分析一、內(nèi)容型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析

二、過程型激勵(lì)理論

1.基本內(nèi)容組織成員對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。

M=V×EM激發(fā)力量；V效價(jià)；E期望值。第二節(jié)激勵(lì)方法分析（一）期望理論二、過程型激勵(lì)理論1.基本內(nèi)容第二節(jié)激勵(lì)

二、過程型激勵(lì)理論

第二節(jié)激勵(lì)方法分析（一）期望理論

2.調(diào)動(dòng)積極性的三個(gè)條件(1)努力與績(jī)效的關(guān)系如果組織成員主觀判斷，通過自己努力達(dá)到目標(biāo)的可能性很大，就會(huì)有信心，激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量。反之，就會(huì)失去內(nèi)在動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極。(2)績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)如果組織成員主觀判斷，自己取得成績(jī)后能夠獲得合理獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)工作熱情很高。反之，工作熱情就會(huì)很低。

二、過程型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析

二、過程型激勵(lì)理論

第二節(jié)激勵(lì)方法分析（一）期望理論

2.調(diào)動(dòng)積極性的三個(gè)條件(3)獎(jiǎng)勵(lì)與需要的關(guān)系由于人的年齡、性別資歷及社會(huì)地位不同，對(duì)需要的要求程度也不同，因而用同一種獎(jiǎng)勵(lì)手段和方法，產(chǎn)生的激勵(lì)效果也不同。二、過程型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析

二、過程型激勵(lì)理論

第二節(jié)激勵(lì)方法分析（一）期望理論

3.期望理論對(duì)管理的啟示(1)選擇絕大多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施。(2)激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置不宜過高。(3)盡量加大價(jià)效的綜合性。(4)從實(shí)際出發(fā)，滿足組織成員的期望。二、過程型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析

二、過程型激勵(lì)理論

第二節(jié)激勵(lì)方法分析（二）公平理論

1.基本內(nèi)容當(dāng)一個(gè)人做出成績(jī)時(shí)，他不僅要關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，還關(guān)心其相對(duì)量。他要進(jìn)行種種相對(duì)比較來(lái)判斷自己所得報(bào)酬是否合理。二、過程型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析

二、過程型激勵(lì)理論

第二節(jié)激勵(lì)方法分析（二）公平理論

2.判斷公平的基本方式(1)橫向比較被管理者將自己所得報(bào)酬與自己投入的比值和管理系統(tǒng)內(nèi)部其他人所得報(bào)酬與其投入的比值作以比較，只有當(dāng)這兩個(gè)比值相等時(shí)，才會(huì)認(rèn)為對(duì)自己公平。二、過程型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析POPIPOCIC表示自己對(duì)所得報(bào)酬的感覺；表示自己對(duì)作出投入的感覺；表示對(duì)他人所得報(bào)酬的感覺；表示對(duì)他人作出投入的感覺，如果那么，當(dāng)認(rèn)為對(duì)自己公平；時(shí)，當(dāng)當(dāng)時(shí)，要求提高自己的報(bào)酬，或要求降低他人的報(bào)酬；時(shí)，開始時(shí)要求降低自己的報(bào)酬，或自動(dòng)多做工作，但久而久之，就適應(yīng)了。POPIPOCIC表示自己對(duì)所得報(bào)酬的感覺；表示自己對(duì)作出投

二、過程型激勵(lì)理論

第二節(jié)激勵(lì)方法分析（二）公平理論

2.判斷公平的基本方式

(2)縱向比較被管理者將自己當(dāng)前的所得報(bào)酬與自己投入的比值和從前所得報(bào)酬與其投入的比值作以比較，只有當(dāng)這兩個(gè)比值相等時(shí)，才會(huì)認(rèn)為對(duì)自己公平。

二、過程型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析PIPOLIL

表示自己對(duì)當(dāng)前所得報(bào)酬的感覺；表示自己對(duì)當(dāng)前作出投入的感覺；表示自己對(duì)過去所得報(bào)酬的感覺；表示自己對(duì)過去作出投入的感覺，如果那么當(dāng)認(rèn)為對(duì)自己公平；時(shí)，當(dāng)當(dāng)時(shí)，認(rèn)為對(duì)自己不公平，積極性下降；時(shí)，不會(huì)感到不公平，但不會(huì)因此而多做工作。OPPIPOLIL表示自己對(duì)當(dāng)前所得報(bào)酬的感覺；表示自己對(duì)

二、過程型激勵(lì)理論

第二節(jié)激勵(lì)方法分析（二）公平理論

3.公平理論對(duì)管理實(shí)踐的啟示（1）重視相對(duì)報(bào)酬。（2）注重相對(duì)報(bào)酬的公平性。（3）防止負(fù)面作用產(chǎn)生。二、過程型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析

二、過程型激勵(lì)理論

第二節(jié)激勵(lì)方法分析（三）歸因理論

1.歸因理論的主要內(nèi)容組織成員獲得成功或遭受失敗主要?dú)w因于四個(gè)方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四個(gè)因素可以從內(nèi)因與外因、穩(wěn)定性和可控性的角度進(jìn)行歸因分析：努力和能力屬于內(nèi)因，任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外因；能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機(jī)遇屬于不穩(wěn)定因素；努力屬于可控因素；任務(wù)難度和機(jī)遇屬于不可控因素。將成功與失敗的根源歸結(jié)于何種原因，將對(duì)組織成員以后的積極性產(chǎn)生較大的影響，如果把失敗歸因?yàn)閮?nèi)部因素、穩(wěn)定因素或可控因素，容易使組織成員喪失信心，不再保持工作的積極性。反之，亦然。

二、過程型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析

二、過程型激勵(lì)理論

第二節(jié)激勵(lì)方法分析（三）歸因理論

2．歸因理論對(duì)管理實(shí)踐的啟示（1）管理者運(yùn)用歸因理論分析組織成員成功或失敗的原因，將有助于恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)組織成員的行為，以此提高組織成員以后的工作積極性。（2）由于對(duì)組織成員成功或失敗的歸因正確與否，對(duì)組織成員的后續(xù)工作信心和積極性影響很大，所以管理者在分析和判斷組織成員行為過程中，盡量避免產(chǎn)生較大的偏見或誤差。

二、過程型激勵(lì)理論第二節(jié)激勵(lì)方法分析

第二節(jié)激勵(lì)方法分析三、強(qiáng)化理論（一）強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容在管理理論中，正強(qiáng)化是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為受到削弱甚至消失，從而減少或消除其對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的干擾。

第二節(jié)激勵(lì)方法分析三、強(qiáng)化理論（一）強(qiáng)化理論的主要

第二節(jié)激勵(lì)方法分析三、強(qiáng)化理論（二）強(qiáng)化理論對(duì)管理實(shí)踐的啟示

1．盡管正強(qiáng)化具有及時(shí)刺激、立竿見影的效果，但久而久之，組織成員就容易對(duì)其產(chǎn)生越來(lái)越高的期望，或者認(rèn)為正強(qiáng)化是理所當(dāng)然的。管理者應(yīng)適當(dāng)掌握正強(qiáng)化的激勵(lì)幅度，否則正強(qiáng)化的作用就會(huì)減弱，甚至不再起到刺激行為的作用。2．實(shí)施負(fù)強(qiáng)化的方式與正強(qiáng)化有所不同，對(duì)每個(gè)不符合實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，并連續(xù)進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化刺激，直至完全避免這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。

第二節(jié)激勵(lì)方法分析三、強(qiáng)化理論（二）強(qiáng)化理論對(duì)管理【案例7-2】羅森塔爾期望效應(yīng)的威力1968年，美國(guó)的羅森塔爾（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）兩位心理學(xué)家來(lái)到舊金山的一所小學(xué)，從一到六年級(jí)中各選三個(gè)班級(jí)，對(duì)18個(gè)班級(jí)的學(xué)生“認(rèn)真”地進(jìn)行發(fā)展?jié)摿︻A(yù)測(cè)之后，將“有優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知了老師。有的學(xué)生在老師的意料之中，有的卻不然。對(duì)此，羅森塔爾解釋說：“請(qǐng)注意，我講的是他們的發(fā)展，而不是現(xiàn)在的基礎(chǔ)?！辈⒍诶蠋煵灰衙麊瓮鈧?。8個(gè)月后，他們對(duì)這18個(gè)班進(jìn)行了跟蹤調(diào)查。結(jié)果是，名單中的學(xué)生成績(jī)比其他同學(xué)增長(zhǎng)得更快，特別是原來(lái)被老師不看好的學(xué)生，不僅令老師和家長(zhǎng)感到意外，就連他們自己也感到莫名其妙地進(jìn)步了很多。其實(shí)，這只是一項(xiàng)心理學(xué)試驗(yàn)，羅森塔爾提供的名單純粹是隨機(jī)抽取的。但是他們通過自己“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅(jiān)定了教師對(duì)名單上學(xué)生的期望和信心，同時(shí)，老師也不由自主地暗示了名單中學(xué)生，偷偷地告訴他們教授說他們?nèi)绾螡摿o(wú)限、前途光明?！景咐?-2】羅森塔爾期望效應(yīng)的威力接受了暗示的教師用友善和鼓勵(lì)代替了過去的批評(píng)與懲罰，而這些學(xué)生也更加自尊、自信、自愛、自強(qiáng)，有了出者意料的發(fā)展。這就是著名的教育心理學(xué)上的“羅森塔爾效應(yīng)”，也叫期望效應(yīng)。討論題：試用期望理論分析“羅森塔爾效應(yīng)”的基本原理?！景咐治觥俊傲_森塔爾效應(yīng)”表明，要收到預(yù)期的激勵(lì)效果，不僅要使激勵(lì)手段的效價(jià)（能使激勵(lì)對(duì)象帶來(lái)的滿足）足夠高，而且要使激勵(lì)對(duì)象有足夠的信心去獲得這種滿足。只有效價(jià)和期望概率都達(dá)到較高值，才能夠產(chǎn)生足夠的激勵(lì)力量，使激勵(lì)對(duì)象表現(xiàn)出足夠的積極性。從這個(gè)意義上來(lái)說，“羅森塔爾效應(yīng)”是期望理論在激勵(lì)學(xué)生進(jìn)步過程中的具體應(yīng)用。接受了暗示的教師用友善和鼓勵(lì)代替了過去的批評(píng)與懲罰，第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成一、目標(biāo)與成就激勵(lì)

（一）目標(biāo)激勵(lì)在管理中，目標(biāo)激勵(lì)是指以目標(biāo)為誘因，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來(lái)激發(fā)組織成員的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其積極性的過程。

（二）參與激勵(lì)參與激勵(lì)是以組織成員參與管理為誘因，調(diào)動(dòng)組織成員積極性和創(chuàng)造性的過程。

（三）競(jìng)賽（競(jìng)爭(zhēng)）激勵(lì)在管理中，組織成員普遍存在著爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，這是由其謀求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、重視自我實(shí)現(xiàn)需要所決定的。第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成一、目標(biāo)與成就激勵(lì)二、工作興趣與體驗(yàn)激勵(lì)

（一）工作的適應(yīng)性工作的適應(yīng)性是指組織成員所從事的工作性質(zhì)、特點(diǎn)與其所具備的能力及特長(zhǎng)相吻合，引起其工作興趣，從而使組織成員高度滿意本職工作。

（二）工作的挑戰(zhàn)性組織成員怎樣看待自己的工作，直接關(guān)系到其對(duì)工作的興趣與熱情，進(jìn)而決定其工作積極性的高低。

第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成二、工作興趣與體驗(yàn)激勵(lì)第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成二、工作興趣與體驗(yàn)激勵(lì)

（三）工作的完整性一些組織成員愿意承擔(dān)完整的工作，即從一項(xiàng)工作的開始到結(jié)束，都是有自己付出的勞動(dòng)，工作的成果成為自己努力與貢獻(xiàn)的結(jié)晶，從而可獲得一種強(qiáng)烈的成就感。（四）工作的自主性組織成員出于自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，期望獨(dú)立自主地完成工作，而自覺不自覺地排斥外來(lái)干預(yù)，不愿意在他人的指點(diǎn)或強(qiáng)制下被動(dòng)地工作。（五）工作擴(kuò)大化組織成員厭煩自己所從事的工作是影響其積極性的一個(gè)突出表現(xiàn)，其主要根源因之一是其工作單調(diào)乏味或簡(jiǎn)單重復(fù)。第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成二、工作興趣與體驗(yàn)激勵(lì)第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成三、思想教育激勵(lì)

（一）政治教育管理者要有意識(shí)地用先進(jìn)的思想與觀念對(duì)組織成員進(jìn)行教育，全面提高組織成員的思想政治素質(zhì)，特別注意愛國(guó)主義、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神的教育。

（二）思想工作組織成員的行為是由其思想動(dòng)機(jī)決定的。因此，思想工作在管理中是很重要的激勵(lì)手段。要特別注意通過個(gè)別談心、溝通、說服等多種方式，做深入細(xì)致的思想工作，以便收到預(yù)期的激勵(lì)效果。

（三）表?yè)P(yáng)與批評(píng)表?yè)P(yáng)與批評(píng)是管理者經(jīng)常運(yùn)用的激勵(lì)手段。要講究表?yè)P(yáng)與批評(píng)的藝術(shù)，因?yàn)樗鼘⒅苯雨P(guān)系到表?yè)P(yáng)與批評(píng)的效果。第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成三、思想教育激勵(lì)第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成四、物質(zhì)利益激勵(lì)

（一）獎(jiǎng)酬激勵(lì)

1.要為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)采用獎(jiǎng)酬與貢獻(xiàn)掛鉤的辦法及獎(jiǎng)酬發(fā)放的方式都要根據(jù)有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施。而其中關(guān)鍵是獎(jiǎng)酬與貢獻(xiàn)直接掛鉤的定量化。

2.要確定適當(dāng)?shù)拇碳ち坑锚?jiǎng)酬手段進(jìn)行激勵(lì)，必然涉及刺激量的確定。獎(jiǎng)酬刺激量包括絕對(duì)量相對(duì)量?jī)煞N表現(xiàn)形式。

3.要同政治思想工作相結(jié)合獎(jiǎng)酬激勵(lì)必須注意輔以必要的思想工作極其它激勵(lì)形式，盡可能抑制物質(zhì)刺激的負(fù)作用。第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成四、物質(zhì)利益激勵(lì)第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成四、物質(zhì)利益激勵(lì)

（二）關(guān)心照顧管理者對(duì)組織成員在生活上給予關(guān)心和照顧是激勵(lì)的有效形式。它不僅使組織成員獲得物利益和幫助，而且還能獲得受他人尊重的滿足，產(chǎn)生歸屬感。（三）處罰在經(jīng)濟(jì)上對(duì)組織成員進(jìn)行處罰是一種管理上的負(fù)強(qiáng)化，屬于一種特殊形式的激勵(lì)。管理者運(yùn)用這種激勵(lì)方式時(shí)要注意：處罰必須有可靠的事實(shí)根據(jù)和政策依據(jù)；處罰的方式與刺激量要適當(dāng)。第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成四、物質(zhì)利益激勵(lì)第三節(jié)激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)成【案例7-3】“三位一體”的激勵(lì)措施華晨華通公司是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)高等級(jí)路面機(jī)械、建設(shè)機(jī)械產(chǎn)品的重點(diǎn)骨干企業(yè)。為了在公司內(nèi)部形成如饑似渴求者才、優(yōu)選優(yōu)培育者才，不拘一格用者才的創(chuàng)新氛圍，充分調(diào)動(dòng)科技者員及能工巧匠自主創(chuàng)新的積極性。首先采取知識(shí)激勵(lì)，每年撥出50多萬(wàn)元技術(shù)教育經(jīng)費(fèi)，設(shè)立員工培訓(xùn)基金，把在崗位有所建樹又具有求知欲望的生產(chǎn)技術(shù)骨干、管理者員輸送到高等院校進(jìn)行深造或赴國(guó)外知名公司跟班培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并自辦技師、高級(jí)技工及外語(yǔ)、MBA項(xiàng)目管理、計(jì)算機(jī)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)班，激勵(lì)員工參加學(xué)歷培訓(xùn)和繼續(xù)教育。去年共舉辦各類培訓(xùn)班32期，培訓(xùn)員工3300多者次，培訓(xùn)覆蓋率達(dá)90%%以上。目前，公司已形成以22名省市級(jí)中青年專家、學(xué)科帶頭者、高級(jí)工程師和高級(jí)技師等高技術(shù)創(chuàng)新型者才為主體的企業(yè)科技創(chuàng)新隊(duì)伍，工程技術(shù)者員已占員工總數(shù)20%%。其次是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。該公司積極推行科技獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施辦法，對(duì)引進(jìn)應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料和科技攻關(guān)、專利發(fā)明、技術(shù)革新、新品開發(fā)等自主創(chuàng)新取得成果的科技者員和能工巧匠給予重獎(jiǎng)。今年初，該公司又撥出37萬(wàn)資金，重獎(jiǎng)在自主創(chuàng)新中作出突出貢獻(xiàn)的科技者員及能工巧匠。并堅(jiān)持每月給高級(jí)工程師、工程師、高級(jí)技師、技師發(fā)放職稱津貼，給新引進(jìn)的大學(xué)生每月增發(fā)生活特別補(bǔ)助費(fèi)?！景咐?-3】“三位一體”的激勵(lì)措施與此同時(shí)，該公司大力實(shí)施精神鼓勵(lì)政策。定期開展?fàn)幃?dāng)科技模范、科技標(biāo)兵、科技明星立功競(jìng)賽活動(dòng)，將評(píng)選出的創(chuàng)新型先進(jìn)者物登上企業(yè)明星榜，廣泛進(jìn)行宣傳。同時(shí)，工作上重用尊重者才，政治上關(guān)心愛護(hù)者才，科技者員、生產(chǎn)技術(shù)骨干要求加入黨組織的越來(lái)越多，一個(gè)求才、求知、求新、求進(jìn)的創(chuàng)新氛圍已在公司內(nèi)部形成。知識(shí)激勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)有效地激活了創(chuàng)新型者才資本，企業(yè)成為開發(fā)知識(shí)潛能的“放大器”，自主創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng)，技術(shù)創(chuàng)新成果層出不窮。近年來(lái)，華晨華通公司共完成國(guó)家及省、市級(jí)重大科技成果40多項(xiàng)，其中35項(xiàng)成果分別獲得中國(guó)機(jī)械工業(yè)科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)和省市科技進(jìn)步獎(jiǎng)，國(guó)家專利授權(quán)總數(shù)已達(dá)35個(gè)，并創(chuàng)造出多項(xiàng)全國(guó)第一：第一臺(tái)全電子控制智能化集成化攤鋪機(jī)；第一臺(tái)滑模式水泥攤鋪機(jī)；第一臺(tái)帶回收裝置瀝青路面銑刨機(jī)；第一臺(tái)大型商品水泥混凝土攪拌樓；代表我國(guó)先進(jìn)水平的SPS90型高品質(zhì)多功能攤鋪機(jī)第一次在高速公路做瀝青路面面層大修攤鋪?zhàn)鳂I(yè)，改寫國(guó)產(chǎn)攤鋪機(jī)上不了高速公路面層攤鋪?zhàn)鳂I(yè)的歷史。該公司被國(guó)家科技部列為“全國(guó)CAD應(yīng)用工程示范企業(yè)”、“國(guó)家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”，被中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)列為“全國(guó)管理進(jìn)步示范企業(yè)”，并躋身于中國(guó)機(jī)械工業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力百?gòu)?qiáng)先進(jìn)行列。與此同時(shí)，該公司大力實(shí)施精神鼓勵(lì)政策。定期開展?fàn)幃?dāng)科討論題：從激勵(lì)系統(tǒng)性的角度分析，華晨華通公司成功的主要因素是什么？【案例分析】華晨華通公司對(duì)員工實(shí)施了系統(tǒng)的激勵(lì)，即知識(shí)激勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)，從多層次滿足員工的心理需要，從多側(cè)面激發(fā)員工積極努力工作的動(dòng)機(jī)，才在實(shí)踐中產(chǎn)生較大的激發(fā)力量，取得了良好的激勵(lì)效果。實(shí)施激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，缺乏系統(tǒng)性的激勵(lì)，難以全方位調(diào)動(dòng)不同層次員工的積極性，難以產(chǎn)生較高的激勵(lì)效益。討論題：從激勵(lì)系統(tǒng)性的角度分析，華晨華通公司成功第四節(jié)激勵(lì)策略概述

一、實(shí)施激勵(lì)策略的原則

（一）個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的原則在實(shí)施激勵(lì)策略過程中，激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，否則激勵(lì)將偏離實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向。

（二）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則隨著生產(chǎn)力水平和組織成員素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)向滿足較高層次的需要，即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

（三）外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)相結(jié)合的原則在實(shí)施激勵(lì)過程中，應(yīng)注意將內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)加以應(yīng)用。第四節(jié)激勵(lì)策略概述一、實(shí)施激勵(lì)策略的原則第四節(jié)激勵(lì)策略概述

一、實(shí)施激勵(lì)策略的原則

（四）正激勵(lì)結(jié)合原則在實(shí)施激勵(lì)過程中，強(qiáng)調(diào)正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合運(yùn)用，但應(yīng)盡量應(yīng)用正激勵(lì)，而少用負(fù)激勵(lì)，防止給組織成員造成挫敗心理。

（五）按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足組織成員的需要，但組織成員的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性，因人而異，因事而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。

（六）及時(shí)激勵(lì)原則激勵(lì)的及時(shí)性要求激勵(lì)要做到賞罰不逾時(shí)。組織成員取得成績(jī)后，如果得到及時(shí)肯定并獲得獎(jiǎng)勵(lì)，將會(huì)激發(fā)組織成員再接再勵(lì)爭(zhēng)取更大的成就。第四節(jié)激勵(lì)策略概述一、實(shí)施激勵(lì)策略的原則第四節(jié)激勵(lì)策略概述

二、實(shí)施激勵(lì)策略的技巧

（一）激勵(lì)時(shí)機(jī)激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。

（二）激勵(lì)頻率

在一般情況下控制激勵(lì)頻率主要包括4種形式：一是對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高；反之，激勵(lì)頻率就應(yīng)當(dāng)?shù)?；二是?duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。三是對(duì)于各方面素質(zhì)較差的組織成員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；反之，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。四是在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；反之，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。第四節(jié)激勵(lì)策略概述二、實(shí)施激勵(lì)策略的技巧第四節(jié)激勵(lì)策略概述

二、實(shí)施激勵(lì)策略的技巧

（三）激勵(lì)程度所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)的作用效果。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的應(yīng)有作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。

（四）激勵(lì)方向激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本上得到滿足時(shí)，應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。

第四節(jié)激勵(lì)策略概述二、實(shí)施激勵(lì)策略的技巧【案例7-4】該不該評(píng)比最差員工提起評(píng)比，人們往往認(rèn)為都是“評(píng)先選優(yōu)”之類的，然而，重煤集團(tuán)南桐礦業(yè)公司干壩子洗選廠，今年評(píng)比文明崗位員工不但評(píng)最佳也評(píng)最差。評(píng)比方式的改變猶如一石激起千層浪，該廠因勢(shì)利導(dǎo)，由工會(huì)牽頭組織員工通過集中宣講、座談交流等形式圍繞這個(gè)“焦點(diǎn)”進(jìn)行了評(píng)談。焦點(diǎn)一：最差員工能否起到激勵(lì)作用？“歷來(lái)都只聽說評(píng)最佳，很少聽說評(píng)最差，文明崗位員工評(píng)比最佳，被評(píng)上的工作得到了肯定，在激勵(lì)下肯定會(huì)更加努力，獲獎(jiǎng)?wù)咦屓搜瞿剑瑢?duì)其他員工也是一種激勵(lì)；評(píng)比最差，則令人畏懼，誰(shuí)也不愿意入選，這樣，豈不是違背了評(píng)比文明崗位來(lái)激勵(lì)大家的初衷”？一位員工這樣抱怨，他的話代表了一部分員工的觀點(diǎn)。大家過去趨同的思維和作法就是一概評(píng)好評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)，評(píng)上了有成就感，評(píng)不上也沒有啥損失，不贊成評(píng)比最差員工說到底是我們有“利益”二字在作祟。投贊成票的老王說話一語(yǔ)中的?！景咐?-4】該不該評(píng)比最差員工既然評(píng)比最差員工涉及到員工利益，這樣的評(píng)比到底能不能起到激勵(lì)作用？對(duì)此，該廠領(lǐng)導(dǎo)層早有考慮。工會(huì)負(fù)責(zé)人在接受員工咨詢時(shí)坦言：每次評(píng)先往往因?yàn)槭艿矫~限制，只有少部分人能夠被評(píng)上，大多數(shù)人即使再優(yōu)秀也無(wú)法評(píng)上，這樣只評(píng)比最佳，結(jié)果會(huì)造成大家的榮譽(yù)感越來(lái)越淡薄，覺得反正名額有限，自己評(píng)不評(píng)得上都無(wú)所謂。由于該廠是每月一次的動(dòng)態(tài)評(píng)比，無(wú)論是最佳還是最差，員工都感到了空前的壓力。獲得最佳者沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)都是優(yōu)秀的，他們必須通過更加努力保持榮譽(yù)，最差者由于怕連續(xù)兩個(gè)月獲得最差會(huì)受到待崗1至2個(gè)月的處罰，只能不斷增強(qiáng)文明從業(yè)的職業(yè)道德改變自己的位置，處于中間位置的大多數(shù)員工在前后的激勵(lì)、鞭策下，也不甘居人后，該廠的文明行風(fēng)因此帶來(lái)了極大的改觀。焦點(diǎn)二：怎樣讓最差員工受到鞭策該廠洗煤車間女工小張是文明崗位評(píng)比出的第一個(gè)最差員工，當(dāng)她從告示欄得知自己的評(píng)比結(jié)果時(shí)，傷心