成本競爭戰(zhàn)略與競爭成本管理

1、13/14成本競爭戰(zhàn)略與競爭成本治理 黨的十五屆四中全會“關于國有企業(yè)改革與進展若干重大問題的決定”和全國九屆三次人代會“政府工作報告”均指出：成本治理、資金治理是當前國有企業(yè)治理的薄弱環(huán)節(jié)，也是企業(yè)治理水平低下的集中表現。成本治理是資金治理的基礎，加強成本治理是提高國有企業(yè)治理科學的保證。成本治理的核心是要獵取競爭優(yōu)勢，提高競爭能力。企業(yè)的競爭能力能夠劃分為經營競爭力和戰(zhàn)略競爭力。筆者認為，這兩種能力應用于成本治理之中，形成本文所要研究的“成本競爭與”競爭成本“。 一、成本競爭是企業(yè)生存與進展的前提成本競爭是企業(yè)為獵取競爭優(yōu)勢，努力尋求降低成本途徑的一種手段。近年來，隨著整個社會進入“微利時

2、代”，一些企業(yè)家深切地感受到，在產品質量達到一定水平后，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)，確實是價格競爭，實質上是一場成本競爭戰(zhàn)。產品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證。在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產品低成本的基礎之上的?；谶@種考慮，目前國內許多企業(yè)廣泛開展了各種形式的成本競爭。歸納這些成本競爭的手段，要緊是：1、圍繞目標成本，實施治理創(chuàng)新。實施目標成本治理，操縱成本以降低售價是提高企業(yè)經營競爭力的要緊方式之一。目標成本治理通過外部市場內部化，使企業(yè)形成一種內在的競爭機制。具體做法是，先依照市場定出價格，再依照價格減去一定利潤得出成

3、本的操縱目標。這確實是邵鋼“模擬市場核算”的核心內涵。國內一些企業(yè)通過學習應用這種方法，取得了較好的效果。如一汽金杯公司的“成本治理減法模式”，從產品設計、原材料采購、生產制造、銷售服務、質量治理等各個環(huán)節(jié)入手，實施成本目標操縱，三年來，單車成本下降了9000元，盤活處理閑置資產總額5899.64萬元，清理對外投資收回本息2900萬元，節(jié)約開支上億元。因此上述目標成本的有效實施，是借助于一定的手段來保證的，邯鋼采納的是“成本否決制”。其他公司結合自身特點采納不同的方法，如浙江蘭溪輪峰公司實行內部個人買斷式目標成本操縱法，發(fā)動有能力的職員參與公司二級核算單位成本降低目標的公開投標競聘。中標者必須

4、以一定的風險金作抵押（一般要求在5萬元以上），對二級核算單位的降低成本目標進行買斷或動態(tài)風險經營。公司逐月進行動態(tài)考核，并規(guī)定相應獎懲標準，也收到了較好的效果。目標成本治理是不斷創(chuàng)新與進展的，如日本企業(yè)的成本企畫，改從產品的規(guī)劃、設計、試生產等時期入手加強成本操縱與治理，它實質上確實是對歐美式生產過程目標成本治理的一種創(chuàng)新，在日本的許多企業(yè)，尤其是汽車制造業(yè)如豐田汽車、日產汽車等公司，收到了明顯的成果。近年來，我國企業(yè)在這方面的創(chuàng)新也層出不窮，如天津澳迪斯電梯有限公司的“以用戶中意為目標的成本治理模式”，山東水泥廠的“人本特色的目標成本治理”等確實是這方面的代表性案例。目標成本治理唯有創(chuàng)新才有

5、生命力，這將成為我國企業(yè)成本治理的一項重要課題。2、借助費用操縱，嚴格成本治理。我國有專門多企業(yè)從費用操縱入手加強成本治理。如肇東市乳品廠的“漏斗式成本治理”，從指標設置入手，將各種生產與治理費用一次性輸入到每個部門、崗位和個人，形成漏斗廣口；然后實施單指標逐級包保，變動費用、固定費用分項操縱，轉為由專化綜、由寬及窄的流勢；最后，按照預期的費用操縱目標由漏口輸出。這種漏斗式成本治理調動了企業(yè)職員降低成本的積極性，提高了企業(yè)經濟效益。再如浙江三獅水泥股份公司的“費用操縱協作法”，通過與原材料供應商的協作，在水泥包裝袋，燃料等方面展開成本費用操縱，并在內部“星級”治理的嚴格規(guī)范下，大幅度地降低了產

6、品成本，1999年包裝袋和燃料兩項共節(jié)約310多萬元。此外，一些企業(yè)為了推動全公司范圍內的降本活動，紛紛提出了以“省能源、省資源”為要緊內容的具體目標，號召職員們在每一根焊條、每一顆螺釘的使用戶都要力求節(jié)約，以及廣泛開展各種形式的合理化建議活動等。通過嚴格費用治理，企業(yè)的成本競爭意識增強了，寬敞職員之間以節(jié)約費用、降低成本為要緊內容的競爭機制得到了較好的發(fā)揮。3、圍繞規(guī)模效益，努力降低成本。圍繞規(guī)模降成本、促效益是國內外企業(yè)共同的成本競爭戰(zhàn)略。只有實現大批量規(guī)模生產，才能有效地降低生產成本，最大可能地降低售價，以增加銷售額；相應地，通過銷售額的擴大，又進一步擴大了產量，進一步降低成本，在成本降

7、低之后，立即降低售價，再次帶來銷量的增加，再次擴大生產規(guī)模。這種規(guī)模、成本、低價、規(guī)模的良性循環(huán)是企業(yè)加強市場價格競爭的差不多形式。在進行大規(guī)模生產過程中，企業(yè)必須處理好多品種生產與大規(guī)模生產的關系。在競爭十分激烈，必須降低成本的市場條件下，企業(yè)應考慮以少品種的大批量集中生產，實現低成本低價格取勝的市場競爭戰(zhàn)術。因為，生產品種過多，間接成本費用必定加大，生產成本就會相應上升。一般講來，生產品種數增加1倍，單位成本中的間接費用相應增加3040，同時也會阻礙原材料成本。據有關專家分析統(tǒng)計，每一種原材料或外購零部件增加兩倍，采購費用下降510。如生產品種減少一半，僅此一項，勞動生產率就可提高30以上

8、，包括原材料成本在內的總成本能夠節(jié)約17。然而，假如大企業(yè)在整個生產過程的各個環(huán)節(jié)的銜接點上處理得當，同樣能夠實現多品種小批量低成本的最佳生產經營效益。如一汽金杯公司面對市場需求的多樣化，盡管車種增加，每一種車型的生產量減少，但平均每名從業(yè)人員的生產臺數和每百元固定資產的產量得到了提高，生產成本大幅度下降。4、圍繞科技進步，降低產品成本。企業(yè)成本競爭必須充分貫徹技術經濟原則，向技術治理要效益，這已成為國內各大企業(yè)的共識。如杭州鋼鐵集團公司通過采納高新技術和新型有用技術，改造原有的老設奮、老工藝，入僅使鋼和鐵產量增加，還使每噸成本耗費下降了18.6，成為全國75家要緊鋼廠的效益標兵，深圳方大集團

9、在鋁復合板粘膠的生產上，借助于自身的一批結構力學專家，運用價值工程，圍繞功能改進產品，1999年節(jié)約成本400多萬元。從調查情況看，一些搞得比較好的企業(yè)都有一套適合自身特點的技術與經濟結合的成本治理方法，他們在迅速降低成本、降低價格，取得市場競爭優(yōu)勢方面的共同特點是圍繞科技進步，不斷降低成本。二、競爭成本治理是企業(yè)獵取競爭優(yōu)勢的基礎和保證競爭成本治理不局限于成本競爭。競爭成本治理是一種以競爭理論為基礎，以市場競爭為動力，以獵取競爭優(yōu)勢、制造顧客價值為目的的一種系統(tǒng)的成本操縱和治理的方法，是對傳統(tǒng)成本治理的一種進展與完善。1、競爭成本治理是一種以顧客為中心的成本治理。競爭成本治理的目的是為顧客提

10、供最大、最多、最好的價值，即有更多、更好的使用功能的實際利益。企業(yè)之間的競爭，從全然上講，是企業(yè)為顧客制造價值能力之間的較量。企業(yè)只有真正能為顧客制造價值，才擁有與眾不同的競爭優(yōu)勢，才能夠獵取戰(zhàn)略競爭的能力。企業(yè)從為顧客提供產品到為顧客制造價值是競爭成本治理區(qū)不于傳統(tǒng)成本治理的一個重要特征。所謂為顧客制造價值，一是由花費在企業(yè)商譽等無形資產中的成本所體現的價值。如企業(yè)通過追加為顧客義務服務或免費服務等耗費的資金所帶來的顧客信譽和可靠性的提高；二是由各種顧客感受得到的無償支出所形成的價值，譬如企業(yè)通過降低顧客成本，提高顧客收益等措施所制造的顧客價值。上述二個方面都表明，競爭成本并非一味強調降低成

11、本，而是將著眼點放在制造價值上，只要能夠為顧客制造價值，即使成本高于以往水平，目前臨時可能少獲或不獲收益，但只要能提高企業(yè)整體價值，增強長期競爭優(yōu)勢，就應當認為是一種明智的策略。強調以顧客為中心、為顧客制造價值，必須改變過去企業(yè)以銷售和盈利為主導的戰(zhàn)略和文化定位，應當花大力氣在某種業(yè)務中爭取最大的價值份額。為此，企業(yè)必須注重能力的培養(yǎng)，必須從產品、服務轉向企業(yè)規(guī)劃：一是必須整體地觀看考慮；二是企業(yè)改革過程完全由與顧客交流的質量決定；三是在整個改革過程中必須不斷地、有打算地補給能量；四是必須有打算地確定和排除改革的障礙。目前國內的一些企業(yè)正在朝這些方面努力，如浙江三獅水泥股份公司的供應鏈治理方法

12、，四川長虹公司的信息集成方法（即圍繞加強內部治理實施企業(yè)流程再造，如ERP）等。2、競爭成本治理是一種與時代進展相適應的動態(tài)成本治理。伴隨著網絡、信息技術在經濟領域的全面滲透，不斷創(chuàng)新成本治理方法以獵取競爭優(yōu)勢就成為競爭成本治理的一項重要戰(zhàn)略。競爭成本治理包含兩項中心內容，一是不斷修正和完善傳統(tǒng)的成本治理方法，即重新審視和規(guī)范標準成本制，創(chuàng)新存貨成本治理方法，優(yōu)化成本治理決策行為，推廣和應用成本治理再生策略等；二是加快信息技術與競爭成本治理的有機融合。當前比較流行的是“優(yōu)化的供應鏈治理”。供應鏈是競爭成本治理中的一個重要概念，它體現了動態(tài)成本治理的特性。面向顧客，將供應商、產品制造企業(yè)、運輸業(yè)

13、和分銷公司等都視為制造顧客價值的實體，而每個企業(yè)既是鏈中某個企業(yè)產品的用戶，又是另一個企業(yè)的供應商。優(yōu)化的供應鏈治理借助于網絡、信息技術及時滿足顧客需求，在減少各環(huán)節(jié)之間延誤的同時，達到最小庫存、最小總成本以實現增值最大化。3、競爭成本治理是一種戰(zhàn)略性的成本治理。獵取戰(zhàn)略競爭力是二十一世紀企業(yè)取得成功的差不多條件，競爭成本治理的目標決定了它是一種戰(zhàn)略性的成本治理。要緊包括以下三項內容：一是以差異化戰(zhàn)略聚攏企業(yè)核心能力。隨著我國加入WTO及經濟全球化，競爭成本治理的差不多戰(zhàn)略確實是要獲得超越國際、國內競爭對手的差異化價值體系，塑造企業(yè)的核心能力。差異化的基礎決不是某種要素或特定產品及技術，因為產

14、品和技術是企業(yè)戰(zhàn)略中最容易被模仿的。而以公司的質量形象、產品設計和選擇、職員培訓、信息系統(tǒng)以及對供應商的認真選擇和操縱等相應的過程為基礎的差異化戰(zhàn)略則是競爭對手難以模仿的。目前，國內的一些企業(yè)已感受到了這種壓力，如海爾公司結合競爭成本治理，正在積極考慮自身的核心能力是什么、以后應側重于積存什么樣的能力等問題。有些企業(yè)還做了一些嘗試，如山東水泥廠的“人本特色的成本治理”，以及北京開關廠的“99+l=0”的治理模式和江蘇如東啤酒廠的“成本質量工資制”等。如東啤酒廠這種質量與成本結合的方法使1999年16月份，實現利稅同比增長35.42。這表明，結合企業(yè)文化、質量形象等加強成本治理，是聚攏企業(yè)核心能

15、力的一種重要策略。二是以價值鏈網絡獵取競爭優(yōu)勢。價值鏈是指每一個企業(yè)的價值制造差不多上進貨、生產、發(fā)貨、經銷、服務等差不多活動和一些輔助活動過程的集合體，假如這些價值制造活動中的成本和績效能夠超越競爭者，它就能夠獲得競爭優(yōu)勢。價值鏈網絡的策略安排，除了強調企業(yè)自身的價值鏈外，還需要通過上述的“優(yōu)化的供應鏈治理”，使其與供應商、經銷商和最終顧客之間尋求合作，以獵取競爭優(yōu)勢。三是以信息鏈溝通企業(yè)的各項治理。競爭成本治理需要借助于信息鏈（信息網絡、信息集成、信息頻道等）來實施其治理戰(zhàn)略，以使技術與經濟更緊密地結合在一起。譬如，在現代金融工程技術的基礎上，借助于網絡鏈系統(tǒng)，設計和開發(fā)適合知識經濟時代企

16、業(yè)治理特點的競爭成本治理模式如競爭式期權成本治理模式等；再如，結合企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)（信息鏈的一個節(jié)點）等，來實現成本治理的現代化、科學化，最終達到提高成本治理價值（為顧客制造價值）最大化的目的，等等?？傊?，凡是把競爭的基點置于制造價值的戰(zhàn)略過程，差不多上在從全然上尋求和建立自己的長期競爭優(yōu)勢。 三、小結 成本競爭是與八、九十年代企業(yè)競爭的重點相適應的，它的特點是通過制定戰(zhàn)略來降低成本、提高企業(yè)經濟效益。進入21世紀，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重點發(fā)生了變化，相應地成本治理的特征也轉化為：建立和維持創(chuàng)新能力，圍繞以顧客為中心，努力提高競爭優(yōu)勢，為企業(yè)制造更高的價值。21世紀企業(yè)獵取競爭優(yōu)勢的差不多要素是“目標治理、企業(yè)核心能力和信息技術的應用”，而這三大要素又能夠按競爭能力進一步劃分為經營競爭力和戰(zhàn)略競爭