一建造師《項目管理》第一章知識點

1、2018一級建造師項目管理第一章知識點2018 年一級建造師歷年真題、 模擬題盡收其中， 全部由業(yè)界權(quán)威名師精心解析，精細化試題分析，完美解析一網(wǎng)打盡。2018 年一級建造師考試報名時間預(yù)計 6 月陸續(xù)開始，考試時間 9 月 15-16 日，參加 2018 年一級建造師考試的考生要提前開始準備。小編特為大家整理了2018 一級建造師項目管理第一章知識點，包含建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)、建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)、 建設(shè)工程項目的組織、 建設(shè)工程項目策劃、 建設(shè)工程項目采購的模式、 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法、 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法、 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制、 施工企業(yè)項目

2、經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任、 建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程、 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、 工作任務(wù)和工作方法， 趕緊來學(xué)爾森看一看， 希望可以幫助各位考生更好的復(fù)習(xí)報考。 更多一級建造師報名條件、 一級建造師備考指導(dǎo)等信息請持續(xù)關(guān)注學(xué)爾森官網(wǎng)一級建造師頻道。12201010建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、賣施階段和使用階段 (或稱運營階段、運行階段 )。項目立項 (立項批準 )是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。建設(shè)工程管理內(nèi)涵涉及工程項目全過程的管理，包括：決策階段的管理 (項目前期的開發(fā)管理 )；實施階

3、段的管理，即項目管理；使用階段的管理，即設(shè)施管理。國際設(shè)施管理協(xié)會所確定的設(shè)施管理的含義，包括物業(yè)資產(chǎn)管理和物業(yè)運行管理。建設(shè)工程管理的任務(wù)工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作，建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。教材圖 12201012 中工程建設(shè)和使用 (運行 )增值的內(nèi)容。1Z201020建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、 設(shè)計階段、貓工階段、 動用前準備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。 建設(shè)工程項目管

4、理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。業(yè)主方、設(shè)計方和供貨方項目管理的目標和任務(wù)目標：費用目標、進度目標、質(zhì)量目標。若單位執(zhí)行施工任務(wù)另加安全管理目標。任務(wù)：三控制 (投資控制、進度控制、質(zhì)量控制 )、三管理：安全管理、合同管理、信息管理 )、一協(xié)調(diào) (組織和協(xié)調(diào) )。安全管理是項目管理中的最重要任務(wù)。項目總承包方管理的目標和任務(wù)項目總承包方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和項目總承包方本身的利益。 (2) 項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括安全管理，項目的總投資控制和項目總承包方的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和與項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。施工方項目管理的目標和任務(wù)施

5、工方項目管理的目標主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。施工方項目管理的任務(wù)包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制和施工質(zhì)量控制、施工合同管理、施工信息管理和與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。1Z01030建設(shè)工程項目的組織影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的三因素：組織、人的因素、方法與工具，其中組織是決定性因素?？刂祈椖磕繕说闹饕胧航M織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，組織措施是最重要措施。組織論的相關(guān)內(nèi)容 (教材圖12201030-2)，組織工具的內(nèi)容。1項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用項目結(jié)構(gòu)圖通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)果進行逐層分解， 反映組成該項目的所有工任務(wù)。 項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對

6、象之間的關(guān)系。2組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部分 (組成元素 )之間的組織關(guān)系 (指令關(guān)系 )。上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別 (教材表 12201032) 。職能、線性、矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的特點：職能組織結(jié)構(gòu)每個工作有多個指令源，線性組織結(jié)構(gòu)每個工作只有一個指令源， 矩陣組織結(jié)構(gòu)每個工作有縱橫兩個指令源。3工作任務(wù)分工在項目管理中的應(yīng)用工作任務(wù)分工表須明確主辦、協(xié)辦和配合部門，主辦部門至少一個。4管理職能分工在項目管理中的應(yīng)用管理五環(huán)節(jié)：提出問題一籌劃一決策一執(zhí)行一檢查，注意順序。5工作流程組織

7、在項目管理中的應(yīng)用工作流程組織的分類及其包括的內(nèi)容管理工作流程組織。 如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程；信息處理工作流程組織， 如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程； 物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、 弱電工程物資采購工作流程、 外立面施工工作流程等。工作流程組織的任務(wù)和工作流程圖工作流程組織的任務(wù)是定叉工作的流程。工作流程圖應(yīng)視需要逐層細化。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系， 它可用以描述工作流程組織。工作流程圖矩形框表示工作，箭線表示邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。6合同結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以

8、及項目各參與方之間的合同關(guān)系。兩個單位之間有合同關(guān)系， 在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系； 兩個單位有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。1Z20L040建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值(目的是增值 )。項目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)定義 (指的是嚴格地確定 )項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。 (2) 建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析， 項目定義和項目目標論證， 組織策劃，管理策劃，合同策劃，經(jīng)濟策劃和技術(shù)策劃。項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施

9、策劃的基本內(nèi)容項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析， 項目目標的分析和再論證， 項目實施的組織策劃，項目實施的管理策劃，項目實施的合同策劃，項目實施的經(jīng)濟策劃，項目實施的技術(shù)策劃和項目實施的風(fēng)險策劃等。12201050建設(shè)工程項目采購的模式項目管理委托的模式在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：業(yè)主方自行項目管理。業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)。業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。2 設(shè)計任務(wù)委托的模式設(shè)計總負責(zé)業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)

10、計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。設(shè)計平行委托業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。3 項目總承包的模式項目總承包的方式設(shè)計一施工總承包 (D-B) 和設(shè)計采購施工總承包 (EPC)?；境霭l(fā)點、核心及目的：建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。4 施工任務(wù)委托的模式施工總承包： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位， 施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。施工總承包管

11、理： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位， 業(yè)主另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。平行承包： 業(yè)主不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。注：工程總承包不屬于施工任務(wù)委托模式。施工總承包模式特點投資控制方面以施工圖設(shè)計為投標報價基礎(chǔ)； 在開工前就有較明確的合同價， 利于業(yè)主的總投資控制；如在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引起索賠。進度控制方面開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點。質(zhì)量控制方面建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。合同管

12、理方面業(yè)主只需要進行一次招標 ，對業(yè)主方的投資管理和控制不利。組織與協(xié)調(diào)方面業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量少 ，對業(yè)主有利。施工總承包管理和施工總承包模式比較的不同點工作開展程序不同、 合同關(guān)系不同、 分包單位的選擇幣口認可不同， 對分包單位的付款不同、合同價格不同。注：對分包單位的管理和服務(wù)相同。5物資采購的模式在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式， 如業(yè)主方自行采購、 與承包商約定某些物資為指定供貨商、承包商采購等。1Z201060建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。項目管理

13、規(guī)劃的內(nèi)容建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃分成兩個類型：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。為充分發(fā)揮價值工程對工程建設(shè)增值的作用， 在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃時應(yīng)重視價值工程的應(yīng)用。項目管理規(guī)劃的編制方法(1)建設(shè)工程項目管理規(guī)范 GB T50326-2006 規(guī)定“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。 ”“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制?！本幹祈椖抗芾硪?guī)劃大綱應(yīng)遵循的程序明確項目目標； 分析項目環(huán)境和條件； 收集項目的有關(guān)資料和信息； 確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；明確項目管理內(nèi)容；編制項目目標計劃

14、和資源計劃；匯總整理，報送審批。編制項目管理實施規(guī)劃應(yīng)遵循的程序了解項目相關(guān)各方的要求， 分析項目條件和環(huán)境， 熟悉相關(guān)法規(guī)文件， 組織編制，履行報批手續(xù)。1Z201070施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計是以施工項目為對象編制的， 用以指導(dǎo)施工的技術(shù)、 經(jīng)濟和管理的綜合性文件。是對施工活動實行科學(xué)管理的重要手段。 它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。施工組織設(shè)計的內(nèi)容施工組織設(shè)計應(yīng)包括編制依據(jù)、工程概況、施工部署、施工進度計劃、施工準備與資源配置計劃、 主要施工方法、 施工現(xiàn)場平面布置及主要施工管理計劃等基本內(nèi)容。技術(shù)經(jīng)濟指標用以衡量組織施工的水平， 它是對施工組織設(shè)計文件的技術(shù)經(jīng)濟效

15、益進行全面評價。施工組織設(shè)計按編制對象，可分為施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計和施工方案。三種施工組織設(shè)計內(nèi)容的共性與個性。記住大型房屋建筑工程標準： 25 層以上，高度 100m 及以上，單體建筑面積 3 萬 m3 及以上，單跨跨度 30m 及以上，建筑面積 l0 萬 m2 及以上的住宅小區(qū)或建筑群體工程，單項建安合同額 1 億元及以上。施工管理計劃應(yīng)包括進度管理計劃、質(zhì)量管理計劃安全管理計劃、環(huán)境管理計劃、成本管理計劃以及其他管理計劃等內(nèi)容。2 施工組織設(shè)計的編制方法施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負責(zé)人主持編制可根據(jù)需要分階段編制和審批。施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負責(zé)人審批； 單位工程施工

16、組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負責(zé)人或技術(shù)負責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批， 施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負責(zé)人審批；重點、難點分部 (分項 )工程和專項工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責(zé)人批準。達到一定規(guī)模的危險性較大的專項施工方案，施工單位還應(yīng)當組織專家進行論證，審查。經(jīng)施工單位技術(shù)負責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。施工組織設(shè)計的動態(tài)管理1)項目施工過程中發(fā)生以下情況之一時。 施工組織設(shè)計應(yīng)及時進行修改或補充。工程設(shè)計有重大修改；有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止；主要施工方法有重大調(diào)整；主要施工資源配置有重大調(diào)整；施工環(huán)境有重大改變。2)經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審

17、批后實施。1Z201080建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。項目目標動態(tài)控制的方法及其應(yīng)用(1) 項目目標動態(tài)控制的工作程序第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作： 將項目的目標進行分解， 以確定用于目標控制的計劃值；第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制；第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步。(2) 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施組織措施，管理措施 (包括合同措施 )，經(jīng)濟措施，技術(shù)措施。組織措施：與人有關(guān)。技術(shù)措施：設(shè)計、方案、材料、機械。(3) 項目目標動態(tài)控制的核心在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，

18、當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。動態(tài)控制在進度控制中的應(yīng)用運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟工程進度目標的逐層分解； 在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制；如有必要則調(diào)整工程進度目標。進度的控制周期一般的項目控制周期為一個月， 對于重要的項目，控制周期可定為一旬或一周等。動態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用(1) 項目投資目標的分解指的是通過編制項目投資規(guī)劃分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。(2) 定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較通過項目投資計劃值和實際值的比較， 如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與

19、投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：1)工程合同價與工程概算的比較；2)工程合同價與工程預(yù)算的比較；3)工程款支付與工程概算的比較；4)工程款支付與工程預(yù)算的比較；5)工程款支付與工程合同價的比較；6)工程決算與工程概算的比較；7)工程決算與工程預(yù)算的比較；8)工程決算與工程合同價的比較。注意：投資計劃值和實際值是相對的。12201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理， 由企業(yè)自主決定。建

20、造師是一種專業(yè)人士的名稱，項目經(jīng)理是一個管理崗位的名稱。承包人需要更換項目經(jīng)理的，應(yīng)提前 14 天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。項目經(jīng)理受企業(yè)法定代表人委托；在我國，項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；在國際上項目經(jīng)理不一定是（多數(shù)不是 )一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。2 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。?_ 從企業(yè)的整體利益。項目經(jīng)理的任務(wù)施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任(1) 項目經(jīng)理應(yīng)具有的權(quán)限：1)參與項目招標、投標和簽訂合同；2)參與組建項目經(jīng)理部；3)主持項目經(jīng)理部工作；4)決定授權(quán)范圍

21、內(nèi)的項目資金的投入和使用；5)制定內(nèi)部計酬辦法；6)參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；7)參與選擇物資供應(yīng)單位；8)在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；9)法定代表人授予的其他權(quán)利。(2) 項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能需要承擔(dān)法律責(zé)任（政府追究）和經(jīng)濟責(zé)任（企業(yè)追究）。項目各參與方之間的溝通方法溝通過程五要素：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境、溝通渠道。溝通能力：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力。溝通障礙：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)目前我國施工企業(yè)勞動用工的種類：企業(yè)自有員工；勞務(wù)分包企業(yè)用工；施工企業(yè)直接雇傭的短期

22、用工。勞務(wù)分包企業(yè)用工和施工企業(yè)直接雇傭的短期用工是目前施工企業(yè)勞務(wù)用工的主力軍。勞動用工管理建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系， 應(yīng)當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。建筑施工企業(yè)應(yīng)當至少每月向勞動者支付一次工資， 且支付部分不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，每季度末結(jié)清勞動者剩余應(yīng)得的工資。1Z201100建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程項目的風(fēng)險類型風(fēng)險和風(fēng)險量的定義風(fēng)險指的是損失的不確定性， 對建設(shè)工程項目管理而言， 風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。風(fēng)險可以用風(fēng)險量來衡量。 風(fēng)險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 通常將風(fēng)險損失的后果按嚴重程度劃分為輕度損失、 中度損失和重大損失三級； 風(fēng)險發(fā)生的概率 (可能性）分為很大、中等和極小三級。事件風(fēng)險