大宗商品交易價格評估設(shè)備公司人力資源管理手冊

1、泓域/大宗商品交易價格評估設(shè)備公司人力資源管理手冊大宗商品交易價格評估設(shè)備公司人力資源管理手冊xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113182266 一、 起草單項薪酬制度文本的程序 PAGEREF _Toc113182266 h 3 HYPERLINK l _Toc113182267 二、 崗位工資或能力工資的制定程序 PAGEREF _Toc113182267 h 4 HYPERLINK l _Toc113182268 三、 員工福利預(yù)算的編制程序 PAGEREF _Toc113182268 h 5 HYPERLINK l _Toc113

2、182269 四、 員工福利管理 PAGEREF _Toc113182269 h 5 HYPERLINK l _Toc113182270 五、 崗位評價的主要步驟 PAGEREF _Toc113182270 h 7 HYPERLINK l _Toc113182271 六、 崗位評價的概念 PAGEREF _Toc113182271 h 8 HYPERLINK l _Toc113182272 七、 績效考評方法的應(yīng)用策略 PAGEREF _Toc113182272 h 10 HYPERLINK l _Toc113182273 八、 制訂績效改善計劃的程序 PAGEREF _Toc11318227

3、3 h 10 HYPERLINK l _Toc113182274 九、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突 PAGEREF _Toc113182274 h 11 HYPERLINK l _Toc113182275 十、 企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理 PAGEREF _Toc113182275 h 13 HYPERLINK l _Toc113182276 十一、 興趣測試 PAGEREF _Toc113182276 h 14 HYPERLINK l _Toc113182277 十二、 情境模擬測試的應(yīng)用 PAGEREF _Toc113182277 h 15 HYPERLINK l _Toc1131

4、82278 十三、 企業(yè)人員招募的方式 PAGEREF _Toc113182278 h 19 HYPERLINK l _Toc113182279 十四、 外部招募的主要方法 PAGEREF _Toc113182279 h 24 HYPERLINK l _Toc113182280 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc113182280 h 31 HYPERLINK l _Toc113182281 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc113182281 h 32 HYPERLINK l _Toc113182282 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113182282

5、h 33 HYPERLINK l _Toc113182283 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113182283 h 33 HYPERLINK l _Toc113182284 十七、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc113182284 h 34 HYPERLINK l _Toc113182285 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113182285 h 34 HYPERLINK l _Toc113182286 十八、 幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用 PAGEREF _Toc113182286 h 35 HYPERLINK l _Toc113182287 十九、 選擇企

6、業(yè)員工培訓(xùn)方法的程序 PAGEREF _Toc113182287 h 43 HYPERLINK l _Toc113182288 二十、 職業(yè)生涯發(fā)展的基本理論 PAGEREF _Toc113182288 h 46 HYPERLINK l _Toc113182289 二十一、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準備工作 PAGEREF _Toc113182289 h 47 HYPERLINK l _Toc113182290 二十二、 企業(yè)員工培訓(xùn)項目的開發(fā)與管理 PAGEREF _Toc113182290 h 52 HYPERLINK l _Toc113182291 二十三、 基于培訓(xùn)需求分析的員工培訓(xùn)項目設(shè)計

7、 PAGEREF _Toc113182291 h 59 HYPERLINK l _Toc113182292 二十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113182292 h 66 HYPERLINK l _Toc113182293 二十五、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113182293 h 68起草單項薪酬制度文本的程序薪酬管理制度文本是企業(yè)為了落實薪酬策略、實施薪酬管理而制定的在企業(yè)內(nèi)部具有法規(guī)性與約束力的文件，對企業(yè)薪酬管理具有指導(dǎo)和約束作用，是企業(yè)實施薪酬管理活動、員工領(lǐng)取所得薪酬的準則和依據(jù)。薪酬管理制度文本的結(jié)構(gòu)由標題、正文、發(fā)布（或落款）以及附件組成。1、標題，基

8、本是由企業(yè)名稱、薪酬制度內(nèi)容和制度稱謂組成。2、正文，可根據(jù)實際情況或繁或簡。內(nèi)容較繁的薪酬制度，可分總則、分則、附則。每一部分均可按內(nèi)容的多少分列若干章或若干條?？倓t可用概述或條文的形式來表明訂立這一制度的目的、要求、原則和適用范圍。分則是正文的主要部分，應(yīng)分條具體地寫明其有關(guān)內(nèi)容及項目。附則，說明制定權(quán)、修訂權(quán)或解釋權(quán)，以及適用對象和生效日期等。內(nèi)容比較簡單的薪酬制度，正文可以采用前言加主體的方式起草，前言說明制定這項制度的目的意義，然后分條寫出具體內(nèi)容。有些制度不必寫前言、結(jié)語，只寫若干條規(guī)定性文字即可。3、發(fā)布或落款，可以在標題下注明制定或發(fā)布的單位、時間，也可以在正文結(jié)尾處注明訂立制

9、度的單位及發(fā)布日期。起草薪酬制度的語言要嚴謹、周密，條文要具體、切實、簡明。起草薪酬制度要明確制定的權(quán)限，不能越權(quán)隨意制定。薪酬制度的內(nèi)容不能同國家法律法規(guī)、政策等相抵觸，也不能與企業(yè)總體經(jīng)營管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容和企業(yè)人力資源管理制度的精神和規(guī)定相抵觸。薪酬制度的起草部門可以是企業(yè)人力資源管理部門，也可以是企業(yè)薪酬管理委員會，制度起草完成后還需報相關(guān)主管部門核準備案。崗位工資或能力工資的制定程序1、根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例以及工資總額確定崗位工資總額或能力工資總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則。崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價。3、根據(jù)崗位（能力）

10、評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級。工資調(diào)查與結(jié)果分析。4、了解企業(yè)財務(wù)支付能力。5、根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應(yīng)的標準。6、確定每個工資等級之間的工資差距。7、確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度。8、確定工資等級之間的重疊部分大小。9、確定具體計算辦法。員工福利預(yù)算的編制程序1、明確各項福利的性質(zhì)、設(shè)施或服務(wù)。2、明確各項福利的起始、執(zhí)行日期，上年度的效果以及評價分數(shù)。3、明確各項福利的受益者、覆蓋面、上年度總支出和本年度預(yù)算。4、添加新增福利，注明福利

11、名稱、原因、受益者、覆蓋面、本年度預(yù)算、效果預(yù)測、效果評價標準。5、根據(jù)薪酬總額計劃以及工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內(nèi)。員工福利管理員工福利管理是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬策略，選擇適合的員工福利目標和項目，確定福利標準和支付形式以及實施對象，并對福利政策的實施效果進行評估等一系列管理活動。（一）員工福利管理的主要原則1、合理性原則。所有的福利都意味著企業(yè)的投入或支出，因此，福利設(shè)施和服務(wù)項目應(yīng)在規(guī)定的范圍內(nèi)，力求以最小費用達到最大效果。對于效果不明顯的福利應(yīng)當(dāng)予以撤銷。2、必要性原則。對于國家和地方規(guī)定的福利條例，企業(yè)必須堅決執(zhí)行。此外，企業(yè)提供

12、福利應(yīng)當(dāng)最大限度地與員工要求保持一致。3、計劃性原則。福利制度的實施應(yīng)當(dāng)建立在福利計劃的基礎(chǔ)上，福利管理費用總額要符合預(yù)算要求。企業(yè)向員工提供的所有福利設(shè)施和服務(wù)均應(yīng)包括在預(yù)算計劃中，如員工食堂、工作餐、子女教育津貼、企業(yè)為員工繳納的各類社會保險、工作服、通信和交通費、帶薪休假、帶薪培訓(xùn)等。4、協(xié)調(diào)性原則。企業(yè)在推行福利制度時，必須考慮到與社會保險、社會救濟、社會優(yōu)撫的匹配和協(xié)調(diào)。已經(jīng)得到員工滿意的福利要求沒有必要再次提供，確保資金用在刀刃上。企業(yè)向員工提供的各種福利，意味著企業(yè)增加投入，因此，必須充分考慮到企業(yè)的支付能力和薪酬政策。（二）員工福利管理的影響因素現(xiàn)代薪酬管理把直接薪酬和作為間接

13、薪酬的福利都視為其重要組成部分。但是，福利管理和直接薪酬還是存在很大差異的。直接薪酬決策往往是單一的，最主要的考慮因素是員工的能力和績效以及所承擔(dān)的工作。而福利管理則不同，在員工福利規(guī)劃過程中，需要充分考慮國家法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定、其他企業(yè)福利計劃的實施情況、企業(yè)內(nèi)部員工對于福利計劃的建議和偏好、企業(yè)財務(wù)支持力度等崗位評價的主要步驟1、組建崗位評價委員會。2、制定、討論、通過崗位評價標準體系。3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的等級要求每個要素討論一輪）。6、代表性崗位試評，交流試評信息

14、。7、評委評價：每一評價委員根據(jù)“崗位說明書”和日常觀察掌握的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數(shù)。8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結(jié)果，求出每一崗位算術(shù)平均數(shù)。9、根據(jù)匯總計算的平均崗位點數(shù)，按升值順序排列。10、根據(jù)評價點數(shù)情況確定崗位等級數(shù)目，并編制崗位等級劃分點數(shù)幅度表。11、根據(jù)崗位等級劃分點數(shù)幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級序列表。12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復(fù)評。13、將復(fù)評結(jié)果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結(jié)束。14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位

15、等級序列表。崗位評價的概念崗位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標準，對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度、責(zé)任權(quán)限的大小、所需的資格條件以及勞動環(huán)境等方面所進行的測量和評價，并利用評價結(jié)果對企業(yè)中各種崗位的相對價值作出評定，以此作為薪酬管理的重要依據(jù)。崗位評價的實質(zhì)是將崗位價值、崗位承擔(dān)者的貢獻與工資報酬有機結(jié)合起來，通過對崗位價值的量化和比較來確定企業(yè)薪酬等級結(jié)構(gòu)的過程。崗位評價是評定崗位的相對價值，確定崗位等級，以確定薪酬等級的依據(jù)。因此，崗位評價是崗位分析的邏輯結(jié)果。崗位分析主要包括崗位描述和崗位規(guī)范兩個方面的內(nèi)容，而崗位評價是在前面兩個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上進行的，其根本目的是衡量崗位的相對價值

16、，為確定薪酬結(jié)構(gòu)、等級和實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性提供依據(jù)。要把握崗位評價的概念，需從以下三個角度進行理解。1、崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現(xiàn)有的人員。以“員工”為對象的衡量、評價，屬于人事考核或員工素質(zhì)測評的范疇而崗位評價雖然也會涉及崗位員工，但它是以崗位員工的工作活動為對象所進行的評價。崗位的“事”和“物”是客觀存在的，是企事業(yè)單位生產(chǎn)或工作的重要組成部分。2、崗位評價是對企事業(yè)單位各類崗位的相對價值進行衡量的過程。在崗位評價的過程中，根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響因素逐進行評價，由此得出各個崗位的價值量。3、崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量評比的過程。崗位

17、評價的最后結(jié)果不但為崗位的分類分級提供了前提，也為企事業(yè)單位構(gòu)建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)?？冃Э荚u方法的應(yīng)用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍，根據(jù)企業(yè)實際運行的情況，大多數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題，需要經(jīng)過一段相當(dāng)長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設(shè)計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務(wù)技術(shù)上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的

18、，嚴重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎(chǔ)管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術(shù)性。制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔(dān)本崗位工作任務(wù)時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定義后，應(yīng)作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標）請您一定要將與績效密切相關(guān)的指標加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應(yīng)是與被考評者工作績效有關(guān)系的言談

19、和舉止（在完成一項工作任務(wù)時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應(yīng)當(dāng)切合實際，具有可操作性，并且明確負責(zé)人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應(yīng)當(dāng)與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案?？傊?，績效改進

20、計劃必須具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權(quán)責(zé)與利害關(guān)系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導(dǎo)致雙方矛盾和沖突的基本原

21、因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自我保護意識”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領(lǐng)導(dǎo)、同事、設(shè)備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據(jù)績效計劃的目標進

22、行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴則容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，使組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理企業(yè)在績效考評的過程中，員工、主管和組織中的利益相關(guān)者之間產(chǎn)生各種矛盾與沖突在所難免。因此，需要企業(yè)人力資源部門認真研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的策略，要求各級主管掌握并運用人事管理的藝術(shù)，通過有效

23、面談，抓住主要矛盾和關(guān)鍵性問題，盡最大可能及時化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法。1、在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向、以事實為依據(jù)、以制度為準繩、以誘導(dǎo)為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。2、在績效考評中，一定要將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。如果主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應(yīng)當(dāng)進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標，應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制訂切實可行的績效改進計劃。

24、采用具體問題具體分析解決的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。3、適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，適當(dāng)下放權(quán)限，如由原來的主管負責(zé)登記記錄下屬的工作成果改為由下屬自己登記記錄。采用放權(quán)的辦法有三點好處：首先，增強了下屬的參與意識和工作的責(zé)任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔(dān)和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯降低了不必要的自我保護的戒備心理。興趣測試職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當(dāng)前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法

25、保證應(yīng)聘者會盡職盡責(zé)、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們?nèi)藛T招聘與配量事自己并不熱衷的職業(yè)。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，兩者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。如果能根據(jù)應(yīng)聘者的職業(yè)興趣進行人事合理配置，則可最大限度發(fā)揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據(jù)心理學(xué)家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術(shù)型。情境模擬測試的應(yīng)用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，自行設(shè)計一些情境模擬題目進行測試。情境

26、模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經(jīng)過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發(fā)給每個應(yīng)試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預(yù)算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應(yīng)試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的

27、任職者，全權(quán)負責(zé)處理所有公文材料。要使應(yīng)試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當(dāng)權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去做，而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應(yīng)試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應(yīng)試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結(jié)果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等。總之

28、，應(yīng)當(dāng)將應(yīng)試者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應(yīng)以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明的經(jīng)驗和教訓(xùn)，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應(yīng)有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、有關(guān)人員名單及當(dāng)月的日歷等，以供參考。（二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與

29、議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應(yīng)該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也不會出面干預(yù)，令其自發(fā)進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應(yīng)試者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應(yīng)注意的是，這

30、些素質(zhì)和能力是通過應(yīng)試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應(yīng)試者人際關(guān)系處理能力的情境模擬測試法。它要求應(yīng)試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應(yīng)試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主考官設(shè)置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應(yīng)試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應(yīng)試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關(guān)素質(zhì)。【注意事項】心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被

31、廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應(yīng)試者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應(yīng)用各種心理測試的方法時，應(yīng)當(dāng)注意達到三點基本要求。1、要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護。應(yīng)聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應(yīng)聘者的個人隱私。在未征得應(yīng)聘者同意之前，不能公布應(yīng)聘者的心理測試結(jié)果。如果應(yīng)聘者未通過心理測試，招聘人員應(yīng)該將測試結(jié)果報告退還給應(yīng)聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結(jié)果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責(zé)人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓(xùn)，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作

32、。3、心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結(jié)合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據(jù)。企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內(nèi)部和外部兩種途徑來補充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增崗位上的活動。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢。（1）準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有

33、較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價資料較容易掌握，管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準確的認識，使其對內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快。從運作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵性強。從激勵方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責(zé)任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中

34、形成積極進取、追求成功的氛圍。（4）費用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同，因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）因處理不公、方法不當(dāng)或員工個人原因，可能會在組織中造成一

35、些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競爭力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)

36、生一種固守僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認為，美國通用汽車公司20世紀90年代所面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運的是，美國通用汽車公司已經(jīng)意識到這點，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象?！叭箮шP(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團體主義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭，從而削弱了組織發(fā)展的動力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時并不經(jīng)濟。因為一次活動產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生

37、一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個因素。要彌補或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細致的工作。（二）外部招募的特點1、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內(nèi)部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風(fēng)險，但具有以下三點優(yōu)勢。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識

38、和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進，這一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。例如，惠普公司的董事會曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好

39、的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時間長。組織希望能夠比較準確地測量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來進行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費的時間較長。（2）進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓(xùn)成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體

40、發(fā)布信息或者通過中介機構(gòu)招募，一般需要支付一筆費用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費了很多的人力、財力，還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風(fēng)險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很有可能因為一些外部的因素（如應(yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等）而作出不準確的判斷，進而增加了決策的風(fēng)險。（5）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女

41、婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。外部招募的主要方法（一）發(fā)布廣告廣告是單位從外部招募人員最常用的方法之一。通常的做法是在一些大眾媒體上刊登出企業(yè)崗位空缺的消息，吸引對這些空缺崗位感興趣的潛在人選應(yīng)聘。采用廣告的形式進行招募，由于工作空缺的信息發(fā)布迅速能夠在一兩天內(nèi)就傳達給外界，同時有廣泛的宣傳效果，也可以展示企業(yè)實力。發(fā)布廣告有兩個關(guān)鍵的問題：其一是廣告媒體如何選擇，其二是廣告內(nèi)容如何設(shè)計。一般來說，企業(yè)可選擇的廣告媒體很多，傳統(tǒng)媒體如廣播電視、報紙、雜志等，現(xiàn)代媒體如網(wǎng)站等，其總體特點是信息傳播范圍廣、速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富，企業(yè)的選擇余地大。在決定廣告內(nèi)容時，

42、企業(yè)必須注意要維護和提升企業(yè)的對外形象。廣告的內(nèi)容不僅應(yīng)明確告訴潛在的應(yīng)聘者，企業(yè)能夠提供什么崗位、對應(yīng)聘者的要求是什么，而且廣告應(yīng)有吸引力，能夠激起大眾對企業(yè)的興趣。另外，廣告還應(yīng)告訴應(yīng)聘者申請的方法，這些內(nèi)容都應(yīng)在確定廣告內(nèi)容時予以充分的注意。（二）借助中介隨著人才流動的日益普遍，各類人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務(wù)中心等就業(yè)中介機構(gòu)應(yīng)運而生。這些機構(gòu)承擔(dān)著雙重角色：既為單位擇人，也為求職者擇業(yè)。借助這些機構(gòu)，企業(yè)與求職者均可獲得大量的信息，同時也可傳播各自的信息。這些機構(gòu)通過定期或不定期地舉行交流會，使供需雙方面對面地進行商談，縮短了招聘與應(yīng)聘的時間。實踐證明，這是一條行之有效的

43、招聘與就業(yè)途徑。1、人才交流中心。在全國的各大中城市，一般都有人才交流服務(wù)機構(gòu)。這些機構(gòu)常年為企業(yè)服務(wù)。人才交流中心一般建有人才資料庫，用人單位可以很方便地在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料。通過人才交流中心選擇人員，有針對性強、費用低廉等優(yōu)點，但對于如計算機、通信等專業(yè)的熱門人才或高級人才的招募效果不太理想。2、招聘洽談會。人才交流中心或其他人才機構(gòu)每年都要舉辦多場招聘洽談會。在洽談會中，企業(yè)和應(yīng)聘者可以直接進行接洽和交流，節(jié)省了企業(yè)和應(yīng)聘者的時間。隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現(xiàn)出向?qū)I(yè)化方向發(fā)展的趨勢，如有中高級人才洽談會、應(yīng)屆生雙向選擇會、信息技術(shù)人才交流會等。通過參加招聘洽談

44、會，企業(yè)招聘人員不僅可以了解當(dāng)?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人力資源政策和人力需求情況。雖然這種方法應(yīng)聘者集中，企業(yè)選擇的余地較大，但還是難以招募到合適的高級人才。3、獵頭公司。獵頭公司是英文headhunter直譯的名稱，在我國是近年來為適應(yīng)企業(yè)對高層次人才的需求與高級人才的求職需求而發(fā)展起來的。在國外，獵頭服務(wù)早已成為企業(yè)求取高級人才和高級人才流動的主要渠道之一，我國的獵頭服務(wù)近些年來發(fā)展迅速，有越來越多的企業(yè)逐漸接受了這一招募方法。對于企業(yè)短缺的高級、尖端的專業(yè)人才，用傳統(tǒng)的招募方法往往很難獲得成功，但這類人才對企業(yè)的作用和意義卻非常重大。而獵頭公司服務(wù)的-大特點就是推

45、薦的人才素質(zhì)較高，風(fēng)險性較低。獵頭公司一般都會建立自己的人才庫。優(yōu)質(zhì)高效的人才是獵頭公司最重要的資源之一，對人才庫的管理和更新也是其日常工作之一，而搜尋手段和渠道則是獵頭公司專業(yè)性服務(wù)最直接的體現(xiàn)。當(dāng)然，要通過獵頭公司招聘到高素質(zhì)的人才，需要支付昂貴的服務(wù)費。目前，獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的25%35%。但是，如果把企業(yè)自己招聘人才的時間成本、人才素質(zhì)差異等隱性成本計算進去，獵頭服務(wù)或許不失為一種經(jīng)濟、高效的方式。此外，獵頭公司往往對企業(yè)及其人力資源需求有較詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，因此獵頭公司在供需匹配上較為慎重，其成功率比較高。（三）校園招聘校園招聘也稱上門招聘

46、，即由企業(yè)單位的招聘人員通過到學(xué)校、參加畢業(yè)生交流會等形式直接招募人員。對學(xué)校畢業(yè)生最常用的招募方法是一年一度或兩次的人才供需洽談會，供需雙方直接見面，雙向選擇。除此之外，有的單位自己在學(xué)校召開招聘會、在學(xué)校中散發(fā)招聘廣告等。有的則通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學(xué)校獲得所需要的人才。對于應(yīng)屆生和暑期臨時工的招募也可以在校園直接進行。主要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)分配辦公室推薦三種。校園招聘通常用來選拔工程、財務(wù)、會計、計算機、法律以及管理等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員。一般來說，工作經(jīng)驗少于3年的專業(yè)人員約有50%是在校園中招募到的。（四）網(wǎng)絡(luò)招聘20世紀70年代以后，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)給人類社

47、會的經(jīng)濟發(fā)展，以及人們的生產(chǎn)、生活、文化等方面帶來了革命性的變化。從企業(yè)管理的角度來看，也使企業(yè)人員招募方法發(fā)生了深刻的變化。目前，越來越多的企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)承擔(dān)起公司人力資源管理與開發(fā)的多項職能。據(jù)美國一家咨詢公司日前公布的一項追蹤研究報告，財富全球500強企業(yè)中使用網(wǎng)上招募的已占88%。在北美地區(qū)有93%，在歐洲有83%，在亞太地區(qū)有88%的大公司都采用了網(wǎng)上招募的方式。另據(jù)美國一家招募服務(wù)公司所做的調(diào)查，絕大多數(shù)公司希望求職者通過電子郵件而不通過郵寄傳送個人簡歷。那些常與計算機打交道的技術(shù)人員，經(jīng)常會利用互聯(lián)網(wǎng)尋找工作機會，或者公司想要找個技術(shù)崗位的候選人，也多從網(wǎng)上尋找。用盡可能少的成本

48、找到盡可能稱職的應(yīng)聘者已經(jīng)成為企業(yè)人員招聘主要追求的目標。采用互聯(lián)網(wǎng)招聘的方式，可以從某種程度上滿足企業(yè)的要求，因為網(wǎng)絡(luò)招聘具有以下優(yōu)點。1、成本較低，方便快捷；選擇的幅度大，涉及的范圍廣。2、不受地點和時間的限制，在網(wǎng)上距離感似乎已經(jīng)不復(fù)存在，無論人們身處何地、處于何時都不會妨礙工作的開展?；ヂ?lián)網(wǎng)不但有助于企業(yè)在世界各地廣招賢才，還可以在網(wǎng)上幫助企業(yè)完成應(yīng)聘人員的背景調(diào)查審核、能力素質(zhì)評估以及筆試面試，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不僅僅是一個在網(wǎng)上發(fā)布招聘廣告的媒體，而是具有多種功能的招聘服務(wù)系統(tǒng)3、應(yīng)聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存儲、分類、處理和檢索更加便捷化和規(guī)范化。（五）熟人推薦通過企業(yè)的員工、客戶

49、、合作伙伴等熟人推薦人選，也是企業(yè)招募人員的重要方法。據(jù)有關(guān)資料顯示，美國微軟公司有40%左右的員工是通過熟人推薦方式獲得的。在我國珠江三角洲、長江三角洲的廣大地區(qū)，也有大量中資或外資企業(yè)，在招募一般員工時，采用“老鄉(xiāng)介紹老鄉(xiāng)”的推薦方式。熟人推薦的招募方法的優(yōu)勢是：對候選人的了解比較準確；候選人一旦被錄用，顧及介紹人的關(guān)系，工作也會更加努力；招募成本也很低。熟人推薦的招募方法的劣勢是：可能在組織中形成裙帶關(guān)系，不利于企業(yè)各種方針、政策和管理制度的落實。熟人推薦方法適用的范圍比較廣，既適用于一般人員的招募，也適用于企業(yè)專業(yè)人才的招募。采用該方式不僅可以節(jié)約招募成本，而且也在一定程度上保證了應(yīng)聘

50、人員的專業(yè)素質(zhì)和可信任度。有些企業(yè)為了鼓勵員工積極推薦人才，還專門設(shè)立推薦人才獎，以此獎勵那些為企業(yè)推薦優(yōu)秀人才的員工。采用校園招聘方式時應(yīng)關(guān)注的問題：1、要注意了解學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。國家對學(xué)生的就業(yè)有一些相應(yīng)的政策，各個學(xué)校的畢業(yè)分配也有相應(yīng)的規(guī)定，企業(yè)一定要首先了解這些規(guī)定，以免選中了的人才由于各種手續(xù)上的限制無法到企業(yè)工作。2、一部分學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。例如，有的學(xué)生同時與幾家企業(yè)簽署意向；有的學(xué)生一邊復(fù)習(xí)考研或準備出國，一邊找工作，一旦考研或出國成功他們將放棄工作。這些現(xiàn)象一定要引起重視。因此，在與學(xué)生簽署協(xié)議時就應(yīng)該明確雙方的責(zé)任，尤其是違約的責(zé)任。

51、另外，企業(yè)也應(yīng)該有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。3、學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。因此，企業(yè)在與學(xué)生交流的過程中應(yīng)該注意對學(xué)生的職業(yè)指導(dǎo)，注意糾正他們的錯誤認識。4、對學(xué)生感興趣的問題做好準備。在學(xué)校中招募畢業(yè)生，學(xué)生常常會有一些關(guān)心的問題，對這些問題一定要提前做好準備，并保證所有工作人員在回答問題上口徑一致。有的企業(yè)在向?qū)W生發(fā)放宣傳品時就將常見的問題印在上面，或者在招募的網(wǎng)頁上回答學(xué)生提出的問題。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責(zé)任公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：

52、陸xx（二）項目選址項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構(gòu)成項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資6247.34萬元，其中：建設(shè)投資4955.73萬元，占項目總投資的79.33%；建設(shè)期利息65.09萬元，占項目總投資的1.04%；流動資金1226.52萬元，占項目總投資的19.63%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資6247.34萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）3590.61萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2656.73萬元。（六）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目

53、標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：14700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：12184.90萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：1837.72萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：22.46%。5、全部投資回收期（Pt）：5.44年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：5351.18萬元（產(chǎn)值）。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：陸xx3、注冊資本：1150萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-1-257、營業(yè)期限：2011-1-25至無固定期限8、注冊

54、地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2829.182263.342121.88負債總額1389.091111.271041.82股東權(quán)益合計1440.091152.071080.07公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入7921.666337.335941.24營業(yè)利潤1710.181368.141282.63利潤總額1373.821099.061030.37凈利潤1030.37803.69741.87歸屬于母公司所有者的凈利潤1030.37803.69741.87組織

55、機構(gòu)及人力資源（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx有限責(zé)任公司規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員118人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位77正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位123管理工作崗位124質(zhì)量檢測崗位18合計118（二）員工技能培訓(xùn)幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用（一）案例分

56、析法的操作程序1、培訓(xùn)前的準備工作。培訓(xùn)者根據(jù)培訓(xùn)目標和培訓(xùn)對象確定培訓(xùn)課程的具體內(nèi)容，并從平時積累的案例中選擇適當(dāng)?shù)陌咐鳛檠杏憙?nèi)容，同時制訂培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)時間、地點。2、培訓(xùn)前的介紹工作。介紹工作包括培訓(xùn)者自我介紹，案例分析法的基本內(nèi)容、特點，案例分析法應(yīng)用時應(yīng)注意的問題及應(yīng)用后期望達到的效果，本次培訓(xùn)課程的計劃安排，學(xué)員的自我介紹，學(xué)員分組等。3、案例討論。先由培訓(xùn)者展示案例資料，讓學(xué)員了解、熟悉案例內(nèi)容各小組再分別研討案例，確定核心問題，并通過討論選擇最佳方案，最后全體討論解決問題的方案。4、分析總結(jié)。培訓(xùn)者就案例內(nèi)容及解決方案進行總結(jié)，并針對本次培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)要點進行總結(jié)，對討論

57、質(zhì)量作出評價。5、案例編寫的步驟。案例一般包括說明（如目的、對象、使用建議、作者等內(nèi)容）、正文、附件（如數(shù)據(jù)、圖表、有關(guān)規(guī)章制度、有關(guān)背景知識等）、思考題。簡單的案例至少要包括正文和思考題，其中正文一般按照事件發(fā)展的順序展開，對于復(fù)雜的案例還應(yīng)先介紹事件發(fā)生的背景；思考題可以不止一道，提問方式也可多種多樣，如“你認為案例中主人公的行為有無不妥之處”“針對A公司的問題應(yīng)采取什么對策”等。具體編寫步驟如下。（1）確定培訓(xùn)目的。案例的編寫要以培訓(xùn)目的為依據(jù)，培訓(xùn)目的應(yīng)當(dāng)具體、明確。（2）收集信息。信息的來源一般有四個：一是公開出版發(fā)行的報刊書籍，二是內(nèi)部的文件資料，三是有關(guān)人員的敘述，四是自己的經(jīng)歷

58、。如果僅依據(jù)公開的報刊書籍而不進行深入調(diào)查，很難編寫出高水平的案例。（3）寫作。事件的起因、發(fā)展、結(jié)果應(yīng)忠于事實，引用的數(shù)據(jù)要準確（不便于公開的除外）涉及的機構(gòu)和人名可隱去。如果案例需要公開，應(yīng)征得有關(guān)機構(gòu)、人員的同意。（4）檢測。請不熟悉案例的人或經(jīng)驗豐富的人來審閱案例，看其是否存在缺陷或遺漏。（5）定稿。根據(jù)審閱者的意見對案例進行修改，最后定稿。（二）事件處理法的操作程序1、準備階段。（1）指導(dǎo)者確定培訓(xùn)對象及人數(shù)。（2）指導(dǎo)者確定議題的大致范圍，范圍不宜過細，以免學(xué)員無話可說。每位學(xué)員根據(jù)議題制作個人親歷案例。（3）指導(dǎo)者將學(xué)員分組，每組5-6人。（4）確定會議地點和會議時間。（5）指導(dǎo)

59、者應(yīng)準備的知識包括個案研究法的一般方法、實施要點及其他應(yīng)用個案研究法進行培訓(xùn)時應(yīng)注意的問題，事件處理法特有的方法、注意點、背景特色以及會議后的評價。2、實施階段。（1）指導(dǎo)者向各小組成員介紹事件處理法實施概要、背景特色及注意事項。（2）各小組簡單介紹小組成員所提出的個案，包括問題名稱及發(fā)生狀況。（3）從較容易討論的內(nèi)容開始，由指導(dǎo)者或組長排定討論程序。（4）各組開始進行討論。先提出個案，由各組員收集實情。個案制作者在討論其制作的個案時，應(yīng)作為這一輪討論的主持人，其他組員收集實情時可質(zhì)詢主持人。發(fā)現(xiàn)問題時，組員相互討論，并闡述個人的解決方法。組長或指導(dǎo)者組織學(xué)員進行評價，討論“學(xué)到些什么”。3，

60、實施要點。（5）指導(dǎo)者確定的議題范圍不宜過細，以免學(xué)員沒有問題可討論；若議題涉及問題太少，則不能充分實現(xiàn)公司情報的共有化利用。（6）學(xué)員編制個人親歷案例時應(yīng)注意的事項：這一案例應(yīng)該是學(xué)員親身經(jīng)歷的問題中最難解決的一個實例；應(yīng)盡可能是最近發(fā)生的；應(yīng)是工作上經(jīng)常發(fā)生的，難以判斷、把握和處理，不能任其再次發(fā)生的；要簡單敘述該案例的原委。由于提出個案是為介紹給其他小組，增加彼此的經(jīng)驗，因此不管成功還是失敗的例子都可以選擇，但必須選擇自己親身經(jīng)歷的案例。個案分析表可參。（7）各組討論時應(yīng)注意的事項：學(xué)員自主討論，指導(dǎo)者不參加討論；自主討論時，必須明確討論目標，并注意時間的控制，每個個案進行時間為3040