中國市場營銷的戰(zhàn)略問題（DOC 17）

1、 中國市場營銷的戰(zhàn)略問題中國現(xiàn)有百萬富翁300萬，億萬富翁1000個中國的摩托車制造居世界第一在未來5年之內(nèi)，上海將培養(yǎng)出137萬名金融、網(wǎng)絡(luò)方面的技術(shù)員與經(jīng)理人中國是亞洲僅次于日本的第二大廣告市場到2002年，中國的移動電話用戶將達1.55億引言市場改革與市場焦慮是一對孿生兄弟。誰將從中獲益？是國內(nèi)制造商還是外來品牌？市場改革強烈地刺激著本土企業(yè)緊緊抓住傳統(tǒng)優(yōu)勢諸如對本土市場的了解和一些分銷訣竅，但同時也迫使它們反思各自的經(jīng)營與營銷戰(zhàn)略。如果中國的制造商要想從市場改革中獲益，就必須優(yōu)先考慮戰(zhàn)略性的營銷創(chuàng)新。 中國企業(yè)及中國政府的領(lǐng)導(dǎo)人都相信，他們對本土市場的了解將繼續(xù)在眾多的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（如零

2、售銀行業(yè)務(wù)）帶給他們競爭優(yōu)勢。但事實上，這種優(yōu)勢的杠桿作用，以及是否能真正地從中獲益還是個問題。而今天的中國企業(yè)要想把這些潛在優(yōu)勢發(fā)揮出來，有必要采行一種基于對客戶系統(tǒng)的了解的市場營銷準(zhǔn)則。中國企業(yè)需要的不僅僅是低價策略和對錯綜復(fù)雜的分銷渠道的掌控，它們還需要利用品牌領(lǐng)導(dǎo)力和價格準(zhǔn)則來獲取足夠的利潤，像世界上許多基業(yè)常青的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)那樣，在研究開發(fā)和營銷創(chuàng)新上進行投入。中國的營銷環(huán)境在當(dāng)今的中國，市場研究和營銷信息系統(tǒng)的建設(shè)都正處于襁褓之中，品牌意識和品牌偏好則正處在快速成長的發(fā)育期。提高產(chǎn)品質(zhì)量和增強產(chǎn)品的創(chuàng)新能力已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。為降低分銷管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以強有力的法

3、律強制力量。對價格戰(zhàn)的鐘愛應(yīng)當(dāng)停止了，事實上，企業(yè)在提升自身的營銷能力方面有許多的路可供選擇。 隨著中國經(jīng)濟的不斷增長和多元化，顧客的偏好和行為將不可避免地發(fā)生變化。事實上，在越來越多的比較富裕的城市，顧客的品牌偏好意識已經(jīng)接近了美國的水平。在沒有任何幫助的情況下，根據(jù)所給的產(chǎn)品分類，美國消費者通常能說出七種典型的品牌。就藥品來講，比如說，北京的消費者可以在沒有任何提示和幫助的情況下說出五種品牌；在比較新潮的廣州，消費者幾乎可以說出九種品牌（TC市場研究成果）。 在市場變革的晴雨表上，年輕一族既讓中國企業(yè)滿懷希望，又令他們頭疼不已：洋品牌已經(jīng)緊緊拽住了年輕人的心，像索尼、肯德基、耐克和李維斯等

4、等就成了那些對休閑用品有足夠支付力的人的購買首選。國產(chǎn)品牌像李寧、張陸美盡管在青年人群中也有較好的聲譽，但所獲得顧客忠誠度并不高，價格也得“看看再說”。對產(chǎn)品質(zhì)量的考慮仍然是影響購買動機的主要原因。一旦這種品牌偏向形成，那么國產(chǎn)品牌所能提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和較好的價格”。 值得注意的是，國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)在中國市場的增長都在8%的水平。中國的國內(nèi)生產(chǎn)總值已達到了1萬億美元，相當(dāng)于美國市場的1/10，預(yù)計在今后十年，兩國的這方面的差距還會不斷縮小。今天，美國已經(jīng)擁有了世界上最強的營銷引擎，而中國，則正在打造這樣的引擎。如果中國的企業(yè)家們能遵循現(xiàn)代營銷管理的科學(xué)規(guī)律，他們最后

5、注定能贏得10萬億美元的市場份額。 現(xiàn)在我們來看一看中國的市場營銷面對的一些問題。品牌到青島的人都會看到機場沿路上空懸掛著成千上萬帶有海爾品牌標(biāo)識的氣球，市政廳里陳列著海爾的冰箱、洗碗機、電腦、鏡面電視及移動電話等等。（摘自2000年7月23日紐約時報）。張瑞敏先生在建設(shè)海爾強勢品牌方面的成就備受贊譽：2000年，海爾冰箱在消費者中獲得的認(rèn)知率達到41%，超過了競爭對手華凌35%和伊萊克斯39%，而張瑞敏還準(zhǔn)備在全球擴張海爾品牌。廣告和促銷是品牌建設(shè)的必要手段，但還不是充分手段。 摩托羅拉現(xiàn)在已經(jīng)在中國的廣州、上海和成都建立了三個完全摩托羅拉概念的“摩托羅拉城”，就是仿照美國“耐克城”模式，后

6、者是休閑產(chǎn)品零售的急先鋒，每天顧客數(shù)量達4000人次。在“摩托羅拉城”內(nèi)，你會看到，“最新的摩托羅拉手機象首飾一樣陳列在玻璃盒里，它們看起來不象溝通設(shè)備，而更像時尚的裝飾品”（摘自2000年11月24日紐約時報）。顧客經(jīng)常在這種別致的購物環(huán)境中留戀幾個小時，然后到街上別的地方以便宜10%的價錢買一款自己相中的手機。但是，這并不重要，正如摩托羅拉的一位經(jīng)理所說：“提升摩托羅拉的品牌形象遠比手機銷售量重要得多?！蓖瑫r，摩托羅拉也有自己清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是抓住和留住高端客戶。他們認(rèn)為，中國本土的競爭者，如康佳和中興，會在價格上和自己爭奪低端市場，而利潤主要集中在更需技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計新思維的高端市場，

7、這一塊不僅利潤率高，而且競爭也沒那么激烈。因此，摩托羅拉的品牌建設(shè)就主要以能帶來較大利潤的高端客戶群為焦點。 海爾和摩托羅拉都是相當(dāng)成功的企業(yè)，但他們所走的品牌之路迥然不同。就海爾來說，品牌就是一場大規(guī)模的促銷運動就是要讓每個人都對海爾的名字瑯瑯上口；但對摩托羅拉而言，品牌就是要在目標(biāo)消費者心目中建立起認(rèn)知價值和品牌偏好的一場戰(zhàn)略運動。海爾運用的是戰(zhàn)術(shù)，而摩托羅拉運用的則是戰(zhàn)略。 有人估計，到2005年，中國家電業(yè)足以與大型外企，如伊萊克斯相抗衡的國產(chǎn)品牌將只剩兩、三家。在經(jīng)過是做自己的品牌還是中國化品牌的艱難決策之后，洋品牌正在卷土重來。和惠爾浦一樣，伊萊克斯也曾經(jīng)有過撤離中國市場的念頭，但

8、終于決定留了下來，并且學(xué)習(xí)海爾，建立了自己的分銷系統(tǒng)，同時把自己世界一流的售后服務(wù)引進中國，目前在市場中的位置不斷上升。而惠爾浦卻在競爭中落伍了。戰(zhàn)略性的品牌建設(shè)并非僅僅建設(shè)品牌意識。再好的品牌也會有喪失活力的一天。Pepsident牌的牙膏和Chesterfield香煙在今天的美國已經(jīng)找不到了吧；曾是全美最大的男裝連鎖經(jīng)銷商的Robert Hall，現(xiàn)況又如何？Howard Johnson旅館，Burroughs， Wimpies， Hallicrafter， Lifeboy,，環(huán)球航空等等許多品牌都在衰落，這些品牌過去的廣告做得很好，名聲也很響，后來卻喪失了帶給目標(biāo)客戶群更佳價值的戰(zhàn)斗力。

9、而他們的對手，像萬寶路、Marriott，麥當(dāng)勞、摩托羅拉、佳潔士，以及英國航空等等卻能夠說服重點客戶群，帶給他們更好的價值，所以獲得了成功。 品牌偏好的關(guān)鍵并不只是大規(guī)模的促銷，而是在企業(yè)核心顧客群中建立起對企業(yè)所承諾的品牌價值的信任感。像麥當(dāng)勞這樣的超級品牌，就是通過有策略地舉辦一些活動來說服眾多家庭到它那里去就餐。它創(chuàng)造的娛樂室和游戲節(jié)目，如戴帽子的小娃娃，就是服務(wù)于這樣的策略的。 由于成年男性占據(jù)了啤酒消費者中的絕大多數(shù)，所以百威啤酒就把他們作為自己的目標(biāo)消費群；Newport則把自己香煙市場的目標(biāo)客戶定位在非洲裔美國人，如果不是在一定的目標(biāo)市場上占有優(yōu)勢，它可能已經(jīng)消失在眾多的煙草品

10、牌中。事實上，單一的產(chǎn)品不可能滿足所有顧客的需求。即使是像可口可樂那樣的超級品牌也為軟飲料市場不同口味的客戶細分了不同的產(chǎn)品，健怡可口可樂與雪碧就是其中的例子。 中國國產(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識，轉(zhuǎn)變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺到的品牌價值。就這一點而言，海爾的張瑞敏先生的做法可能是錯的：僅僅使海爾的牌子停留在消費者的嘴邊上是不夠的。Fairfield Inn的生意因其家喻戶曉的名頭而興隆，Countyard對營銷人員來說耳熟能詳，高級經(jīng)理們一提到Marriott無人不曉，而Marriotts Bulgari旅館將為富裕的旅行者所熟識。海爾也許有必

11、要為她的高端和低端冰箱起不同的名字：一種允許海爾在不損害其品牌價值的情況下參與價格競爭的品牌體系。畢竟，惠爾浦擁有自己的高端Kitchen Aid品牌，而Sealy Mattress也擁有Stearns和Foster品牌中國的國產(chǎn)品牌中，只有那些深諳市場細分之道及針對目標(biāo)細分市場建設(shè)品牌的企業(yè)，才能在與老道的國際品牌強者的角逐中立于不敗之地。通路中國目前有400個香煙品牌，這種多品牌的狀況與在長期穩(wěn)固的行業(yè)環(huán)境中集中資源建設(shè)具有增長潛力的品牌的論斷相矛盾。造成品牌分散的原因主要有以下三個方面：一是地區(qū)口味的差別；二是由于大范圍內(nèi)分銷網(wǎng)絡(luò)的不健全；三是在鞏固和加強分銷商的忠誠度方面有困難。關(guān)于第

12、一個因素，企業(yè)應(yīng)該把中國當(dāng)作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，歐洲商業(yè)表現(xiàn)出多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性。 第二個因素更具有約束性。中國尚沒有一個完整的運輸體系來支持全國性的分銷網(wǎng)絡(luò)。國內(nèi)的一些企業(yè)，如青島啤酒已經(jīng)成功地解決了這個難題。青島啤酒在從深圳到北京的廣闊的范圍兼并了22個釀酒廠，這些釀酒廠在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和銷售主力品牌（青島）或當(dāng)?shù)貎r格較低的品牌啤酒。相比之下，其它一些外來品牌在分銷環(huán)節(jié)上做得不夠成功，如Fosters 和Anheuser-Busch試圖通過建立單一的龐大的生產(chǎn)基地來統(tǒng)一供貨，但最終

13、由于分銷能力有限而失敗。其他的一些外來品牌，如“百事”，為了將產(chǎn)品分銷到廣大城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村市場，正學(xué)習(xí)在主要分銷地和目標(biāo)分銷地之間建立廣泛的分銷點這種做法。 在中國做產(chǎn)品銷售和進行品牌建設(shè)對營銷人員來講都面對著很大的挑戰(zhàn)。在有些行業(yè)，企業(yè)在向其他地區(qū)繼續(xù)滲透之前，必須戰(zhàn)略上首先控制一個地區(qū)。對于一個新品牌來說，一開始就大規(guī)模地開展全國性的營銷活動是否正確？時機是否成熟？Anheuser-Busch 和 惠而浦的失敗表明：全國性品牌的建立可能還得從建立地區(qū)性品牌做起。 第三個因素涉及到建立強大的地區(qū)性、全國性市場的核心問題。只有在經(jīng)銷商得到了穩(wěn)定的貨源保證及穩(wěn)定的質(zhì)量保證的情況下，產(chǎn)品才能夠順利進入

14、市場；同時，廠商也希望經(jīng)銷商能保證遵守彼此達成的分銷協(xié)議。商業(yè)性法規(guī)和良好的人際關(guān)系則有助于維持這種互利的合作關(guān)系。美國的Durawool有限公司與中國珠海某冶金公司簽定合同，共同生產(chǎn)用來制作汽車剎車片的毛料纖維，Durawool原計劃將產(chǎn)品銷往中國以外的汽車剎車片制造商。珠海方面的高級主管人員簽署了一份生產(chǎn)工藝保密協(xié)議。但是，隨后不久，珠海方面一位其本人并沒在該協(xié)議上簽字的重要經(jīng)理離開了這家公司，并利用Durawool公司的有關(guān)技術(shù)自己辦了Sonny鋼毛有限公司，向Durawool公司的美國客戶報出較低的售價。Sonny公司的CEO認(rèn)為他的行為是合法的，理由是他自己并沒有在那份未公開的協(xié)議上

15、簽字。而Durawool公司則說對方侵犯了自己的合法權(quán)益。于是，一紙禁止Sonny公司出口其產(chǎn)品的訴訟就提交到了美國法院。這也就通常導(dǎo)致了雙方分銷協(xié)議的壽終正寢。（摘自1996年5月28日紐約時報） 中國支持在某些行業(yè)所進行的有效渠道建設(shè)，其中韓國的三星就是極好的一例。三星公司通過“渠道建設(shè)小組”為其顯示器業(yè)務(wù)制定了很好的分銷戰(zhàn)略。它沒有在各個城市都設(shè)代理商，而是在中國的七個行政區(qū)域建立了總代理制度，這些地區(qū)包括沈陽、上海、南京、武漢、西安、重慶、成都、福州和廣州。為適應(yīng)這種分銷格局，三星專門為這些地區(qū)招聘了10個地區(qū)經(jīng)理，另外，還招聘了10個經(jīng)理分別負責(zé)不同產(chǎn)業(yè)的垂直細分市場。每個地區(qū)的代理

16、商與其所在地的分銷商共同工作，這些分銷商分別有自己廣泛的分銷地域。在顯示器行業(yè)，這是一種強有力的渠道管理結(jié)構(gòu)，這種運作已經(jīng)使三星成為中國同行業(yè)中的領(lǐng)頭羊（中國商業(yè)周刊，2000年12月8日）。 三星公司擁有廣泛的產(chǎn)品生產(chǎn)線和當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的能力以及辛勤建立起來的全國性品牌都有力地支持了其廣闊的分銷系統(tǒng)，特別是它的產(chǎn)品線，通過對每個主要區(qū)域及城市提供成本有效且有針對性的產(chǎn)品而支持了其在分銷上的投入。相比之下，索尼公司，迄今為止，也只在中國找到了一塊小小的利基市場。索尼的品牌，因其絕好的品質(zhì)與聲望內(nèi)涵應(yīng)該是比較能吸引人的。但事實上，索尼在中國市場的份額并不大，產(chǎn)品線也稍嫌窄了一點。因此，索尼的分銷系統(tǒng)中

17、只有兩個總代理，并且總代理的主要精力就投放在中心城市市場上。如果索尼將其高端渠道和形象繼續(xù)在市場中延伸，它將在長期運營中受益，并且其分銷渠道也會逐步建立起來。定價這些年來，國內(nèi)企業(yè)發(fā)起了一波又一波的價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)導(dǎo)致了家電、電腦等行業(yè)的利潤越來越薄。受到外來品牌威脅的行業(yè)巨頭們已經(jīng)多次使用降價手段來保持他們的優(yōu)勢地位1。然而，生產(chǎn)過剩的家電等行業(yè)的企業(yè)正忍受著“自然選擇”的痛苦，他們將走向合并，最終只能有2-3家品牌幸存下來。通過價格行動來建立市場份額是商業(yè)競爭中的最常用的手段之一2。運用價格戰(zhàn)來競爭時，一個戰(zhàn)略性的問題是：當(dāng)價格戰(zhàn)結(jié)束時，我們?nèi)绾螢橥瑫r贏得“市場份額”和“市場信心”而給自己定

18、位？價格戰(zhàn)結(jié)束后隨之帶來的一個更大的問題是：“如何確保我們的顧客再次為我們的品牌價值再度付費”。 經(jīng)過二十年的高速發(fā)展，中國在許多方面的生產(chǎn)能力已經(jīng)超過了其國內(nèi)的市場需求?，F(xiàn)在全行業(yè)大概有2000萬臺的電視機、800萬部空調(diào)、1000萬臺冰箱、1100萬臺洗衣機的庫存，其直接結(jié)果是爆發(fā)了瘋狂的價格戰(zhàn)，這些價格戰(zhàn)使消費者和產(chǎn)品的價值都大大降低。對這種形勢所采取的措施之一是使不同行業(yè)的企業(yè)之間進行相互兼并，但是，這依然不能在短期或中期內(nèi)解決龐大的庫存問題。一種通常的策略是通過出口向國外銷售減少庫存量，但這也同時會帶來反傾銷的訴訟問題，并且從長期的市場滲透潛力上來講幾乎無益。 海爾是中國領(lǐng)先的制造商

19、品牌之一，至今已經(jīng)成功占領(lǐng)了美國25%的小冰箱市場。海爾的酒類冷卻器在Best Buy中廣泛有售，Best Buy是美國第一級的折扣商品零售商。海爾最近已經(jīng)在有步驟地在電子領(lǐng)域和其它領(lǐng)域進行多元化投資來擴大生產(chǎn)線，這是海爾作為制造者和品牌建設(shè)者成功地進行資本積累的一種方式。但是，有一種趨勢是，全世界的領(lǐng)先品牌正日益轉(zhuǎn)向采用另外一種可行的戰(zhàn)略通過將生產(chǎn)外包而集中精力運作品牌獲取利潤，而不是用保留各種生產(chǎn)線的方法來達到目的。耐克便是這種運作的一個典型案例。 國內(nèi)與海爾類似的電視和電子制造伙伴能否在美國為營銷海爾而貼牌生產(chǎn)呢？海爾是應(yīng)該在自己并不熟悉的技術(shù)領(lǐng)域里進行巨大的生產(chǎn)投資，還是應(yīng)該通過運作品

20、牌和提高營銷水平來帶動其產(chǎn)品線的成長呢？ 對高質(zhì)量的制造商來說，清理過剩的另外一種策略是將他們的產(chǎn)品通過大眾化的平價零售商店來出售。這就需要自己能與這些零售商結(jié)成共同承擔(dān)風(fēng)險的伙伴關(guān)系，而不僅僅是做一個典型的生產(chǎn)企業(yè)。這種方法將會比傾銷能賣一個更好的價錢畢竟，傾銷只是對購買者有益。需要牢記的原則是：“不要傾銷，考慮營銷”。Ames是美國的一家連鎖公司，擁有298家連鎖商店，家用電器銷售額達到7900萬。它的顧客都非常信任Ames品牌和其所出售的質(zhì)優(yōu)價廉的商品。他們不會為追求品牌而到Ames來購物。中國的家電制造商們應(yīng)該為這一塊巨大的零售市場制定個別品牌戰(zhàn)略。產(chǎn)品中國的制造商們面臨著以下三個方面

21、的產(chǎn)品問題。首先是質(zhì)量問題，其次是產(chǎn)品專業(yè)化問題，第三個是產(chǎn)品創(chuàng)新問題。質(zhì)量的提高可以使標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品（如冰箱、手機、彩電等）在市場上更具競爭力；產(chǎn)品專業(yè)化可以使中國進入一些高端產(chǎn)品的市場，這意味著可以以較高的價格賣出并獲取較高的利潤率；第三個階段是產(chǎn)品創(chuàng)新，較早地采用新技術(shù)不僅可以獲得最高的價格和豐厚的利潤率，而且可以確定企業(yè)在市場上的統(tǒng)治地位。 國內(nèi)企業(yè)的高級經(jīng)理人一直在努力，他們試圖改變外界對“中國制造”所形成的“低質(zhì)低價”的印象。為了在國內(nèi)市場上與外來品牌競爭并取得成功，為了在全球市場上靠品牌價值贏得市場份額，中國的高級經(jīng)理人應(yīng)努力使產(chǎn)品質(zhì)量與外國產(chǎn)品相匹配。當(dāng)海爾的張瑞敏確立海爾質(zhì)量方

22、針時，他成功地引起了大家對質(zhì)量的關(guān)注。有一次，由于一臺壞冰箱引起了一位顧客的抱怨，張瑞敏檢查了全廠并發(fā)現(xiàn)了76臺有質(zhì)量缺陷的冰箱，他把這些有缺陷的機器堆在一起，并當(dāng)著安裝這些機器的工人的面揮動大錘，將其砸爛。在他的帶領(lǐng)之下，工人們在生產(chǎn)冰箱時格外小心，廢品率大大降低。他的這種非常規(guī)的處置次品的方式深深地影響了每位員工，他通過這種方式很明確地告訴其員工：產(chǎn)品質(zhì)量低下是不能容忍的（紐約時報，2000年7月23日）。這種強有力的方法奏效了，時至今日，海爾已經(jīng)在發(fā)達國家市場上擁有62家經(jīng)銷商和約3000個分銷點。 由于中國即將加入WTO，張瑞敏認(rèn)為，中國企業(yè)將無法在國內(nèi)市場占有優(yōu)勢，除非它們能在發(fā)達國

23、家占據(jù)一定的市場份額。質(zhì)量策略決不是僅僅為出口的目的，而且也是為在國內(nèi)市場上取得成功并獲得利潤。 缺少最新技術(shù)可能會使國內(nèi)企業(yè)付出高昂的代價，當(dāng)國內(nèi)企業(yè)在VCD市場占有優(yōu)勢的時候，他們在開發(fā)DVD產(chǎn)品上的進展非常緩慢。因此，松下、飛利浦、索尼、先鋒等企業(yè)抓住了DVD這塊大餅，國內(nèi)企業(yè)只能分享很小的一塊，并且還只能以很低的價格賣出，這將給國內(nèi)企業(yè)從外來品牌手中奪回市場份額帶來很大難度。 在價值鏈的技術(shù)這一環(huán)節(jié)上，一些國內(nèi)企業(yè)正為此進行積極努力。康佳集團在1998年銷售了470萬彩電，占國內(nèi)彩電市場份額的25%。在外來品牌已經(jīng)占有了國內(nèi)市場的40-50%，而且外來品牌彩電的技術(shù)水平也相對要高的情況

24、下，康佳正計劃將高清晰度彩電引入美國市場，它將以其他外國品牌一半的價格向市場供應(yīng)大屏幕高清晰度電視。隨著技術(shù)的提高和競爭價格的下降，康佳感覺到自己可以維持一個合理的價格、利潤水平。在參與傳統(tǒng)彩電競爭的同時，康佳正在積極追求新技術(shù)帶來的利潤。在消費類電子領(lǐng)域，康佳正通過技術(shù)進行跳躍式發(fā)展（紐約時報，1999年4月1日）。 由于外來品牌的彩電占據(jù)了彩電市場的半壁江山，中國的彩電制造商們已經(jīng)意識到未來的競爭離不開技術(shù)的創(chuàng)新，通過降價擴大市場份額的時代將一去不復(fù)返。“熊貓”的一位銷售總經(jīng)理曾肯定地說：“沒有技術(shù)的支撐和非常具有競爭力的產(chǎn)品，彩電行業(yè)將面臨種種困難和危機”（中國經(jīng)濟周刊，2001年2月2

25、6日）?，F(xiàn)在，國內(nèi)已經(jīng)有5個國家級的研發(fā)中心帶頭從事技術(shù)創(chuàng)新。創(chuàng)維已經(jīng)推出了“健康電視”，廈華也推出了變頻電視。 通過降價，可以贏得較多的低端市場份額，而采用新產(chǎn)品、新技術(shù)卻可以贏得高端市場一個可以創(chuàng)造品牌價值和長期受益的市場?！帮w利浦”和“夏普”都把中國市場作為推出新型電視的首選市場，這些新型電視包括背投電視、等離子平面電視等。集中于研發(fā)和產(chǎn)品推廣的策略將使中國企業(yè)加入到這場競爭游戲中來。結(jié)論結(jié)論中國企業(yè)在營銷中的五條指導(dǎo)性原則： 1將營銷戰(zhàn)略集中于創(chuàng)造品牌價值。 2要戰(zhàn)略性地而不是戰(zhàn)術(shù)性地定價。 3將分銷戰(zhàn)略與長期品牌規(guī)劃相結(jié)合。 4利用顧客導(dǎo)向的研發(fā)投入，有選擇地進入國內(nèi)和國際的高端市場

26、。 5營銷是一個不斷學(xué)習(xí)的“游戲”，投資應(yīng)該花在更好地了解客戶需求方面，因為國外的競爭對手肯定會這么做！本文作者米爾頓科特勒為美國科特勒營銷集團總裁，中國營銷傳播網(wǎng)Strategic Issues In Chinese MarketinBy Milton KotlerChina leads the world in the production of motorcycles Shanghai will train 1.37 million technicians and manager over the next five years for the financial and interne

27、t sectors alone China is Asias largest advertising market after Japan China cellular customers will number 155 million by 2002 Introduction: Market reform and market anxiety go hand in hand. Who will profit from reform? Domestic producers or foreign brands? Market reform creates a strong impulse for

28、 domestic companies to cling to traditional advantages, like local market knowledge and distribution know-how, but it also necessitates re-thinking of business and marketing strategy. If Chinese producers are to benefit from market reform, strategic marketing innovation must be a priority. Chinese b

29、usiness and government leaders believe that local market knowledge will continue to lend competitive advantage to Chinese businesses in many industries, like retail banking. But leveraging these advantages, and profiting from them, is another matter. Today, China needs to practice a marketing discip

30、line, a discipline based around systematic knowledge of customers, in order to bring latent advantages to life. China will need more than low price and mastery of labyrinthine distribution channels. It will need brand leadership and price discipline to capture the profits that fuel the R&D and marke

31、ting innovation found in the worlds leading “built to last” companies. The Marketing Environment in China: In present day China, market research and marketing information systems are in their infancy. Brand awareness and brand preference are in their adolescence, but growing quickly. Product quality

32、 must be improved and improved product innovation capabilities are needed. Distribution management needs investment and stronger legal enforcement to lower costs and improve efficiency. Price wars must cease to be a national passion. There are many areas for marketing improvement. As the Chinese eco

33、nomy grows and diversifies, customer preferences and behaviors will inevitably change. Already, in the more wealthy cities, the levels of brand awareness are beginning to approach the levels we see in the United States. US consumers can typically name seven brands in a given category without any aid

34、. In the pharmaceutical category, for example, Beijing consumers can name almost five brands without aid, while in trendy Guangzhou, consumers can name almost nine (TC Market Research). In the key barometers of market change, young people, we can see both hopeful and troubling signs for Chinese comp

35、anies. Foreign brands have captured much of the “aspirational” purchase intention of the young, with brands like Sony, KFC, Nike and Levis believed to be the best for those who have the money to spend on occasional luxuries. Chinese brands like Lining and Spring Zhang Lumei have good reputations wit

36、h young people, but loyalties are weak and price, “l(fā)ook,” and quality considerations are still the strongest motivators of purchase. As brand preferences emerge, Chinese brands should represent more than just acceptable quality at a good price. The remarkable fact is that the Chinese market for dome

37、stic and foreign companies is growing internally and externally at 8%, and has reached a GDP of $1 trillion. While that is one-tenth the U.S. market today, the next decade will see a narrowing of the difference. Today the U.S. economy has the strongest marketing engine in the world. China is buildin

38、g its marketing engine. If Chinese producers follow the science of modern marketing management they will get their share of the markets $10 trillion destiny. Lets look at some of the marketing issues facing China today. Branding: The traveler to Quingdao sees thousands of balloons emblazoned with th

39、e Haier logo lining the road from the airport. The City Hall is a showroom for Haiers refrigerators, dishwashers, computers, flat-screen TVs and mobile phones (NYTimes July 23, 2000). Mr. Zhang Ruimin deserves high marks for building great awareness for the Haier brand. Haier refrigerators in 2000 a

40、chieved an awareness rating of 41%, beating its next competitor Hualing by 35 points and Electrolux by 39 points. Mr. Zhang wants to spread that awareness throughout the world. Advertising and promotion are essential ingredients to branding. But they are not sufficient.Motorola has opened three high

41、-concept Motorola Towns in Guangzhou, Shanghai and Chengdu. These stores are modeled after Nike Town in the U.S., a pioneer in retail entertainment, and attract 4,000 customers a day.“Motorolas latest phones are displayed in glass cases like jewels. They look less like communications devices than li

42、ke lifestyle accoutrements” (NYTimes November 24, 2000). Customers spend hours in the carnival atmosphere of the store, and indeed may go down the street to buy a preferred phone for 10% less. But it doesnt matter, because a manger says,“Improving the image of Motorola is more important than how man

43、y phones they sell.Motorola has a clear strategic aim to capture and retain the high-end customer. They realize that Chinese competitors like Konka and ZTE will compete on price for their low-end market share. Profitability, however, rests in mastery of technology and design innovation for the high-

44、end market, where margins are higher and competition less severe. Motorola is focusing its branding on the profitable high-end customer segment.Both Haier and Motorola are successful companies, but their behavior illustrates a difference in their approach to branding. For Haier, branding is a mass p

45、romotional campaignputting Haier on everyones lips. For Motorola, branding is a strategic campaign to build perceived value and brand preference in selected target segments. Haier is tactical. Motorola is strategic. It is speculated that by 2005 only 2-3 domestic brands in China will compete with th

46、e foreign majors, like Electrolux, in household appliances. After swings in the pre-eminence of domestic or foreign brands, foreign brands are making a formidable comeback. After entertaining the idea of fleeing from the China market, as did Whirlpool, Electrolux decided to stay. Electrolux rebuilt

47、its distribution system by learning from Haier, and it introduced its world-class after-service. Electrolux now occupies a promising market position. And Whirlpool is back in the game.Strategic branding is not just building brand awareness. Very well known names can lose their vigor. Where is Pepsid

48、ent toothpaste or Chesterfield cigarettes in the U.S.? What happened to Robert Hall, the largest chain of mens apparel shops? Howard Johnsons, Burroughs, Wimpies, Hallicrafter, Lifeboy, TWA - moribund brands are legion. All of these were well-advertised and promoted names, but they lost the fight to

49、 bring superior value to target customer segments. Their competitors, like Marlboro, Marriott, McDonalds, Motorola, Crest, and British Air did a better job of convincing key customer segments that they delivered superior value.The key to brand preference is not mass promotion alone, but building a s

50、ense of trust in the value promised to each of the companys core customer segments. A great mass brand like McDonalds launches strategic campaigns to convince families eat there. The McDonalds playroom, as well as its toy programs, like Beanie Babies, serves that purpose. Budweiser targets young adu

51、lt males, because they are the largest segment of beer drinkers. Newport targets the African-American smoker segment to anchor itself in the cigarette market. It did not dominate a segment it would disappear among the numerous other cigarette brands. Even mass brands like Coca Cola launch specific p

52、roducts for different segments of the soft drink market. Diet Coke and Sprite join Coke to blanket the market. One size does not fit all.The biggest challenge for Chinese brands is to take the strategic step from mass advertising and promotion for awareness-building to building perceived value for e

53、ach key customer target. Mr. Zhang of Haier may be wrong. It is not enoughto have the name Haier on everyones lips. Fairfield Inn prospers by being known by families, Courtyard is known to sales people, Marriott is known to executives, and now Marriotts Bulgari Hotels will be known to luxury travele

54、rs. Haier may need different names for its high end and low-end refrigerators: a brand system that allows Haier to compete on price without sacrificing its brand value to competitive pricing tactics. After all, Whirlpool owns the high-end Kitchen Aid brand; Sealy Mattress owns Stearns and Foster. Th

55、e Chinese brands that learn the science of market segmentation and branding for target segments will survive to compete with the international brand powers who already know how to do this. Distribution: There are 400 brands of cigarettes in China. This defies explanation in an ever-consolidating bus

56、iness world of companies eager to focus their marketing efforts and costs on brands with growth potential. The reason for this fragmentation lies in three factors: 1) The diversity of regional tastes; 2) The inadequacy of distribution infrastructure in a vast country; 3) The difficulty of cementing

57、and enforcing adherence to dealer agreements. With respect to the first factor, business should think of China as a country more like Europe than the United States. Europe has a commercial diversity based upon regional cultures, laws, tastes and power structures that is only gradually assimilating t

58、hrough political and media forces. By contrast, the United States is a remarkably homogeneous marketplace. The second factor is even more inhibiting. China does not have an integrated transportation infrastructure to support a national distribution network. Domestic companies, like Tsingtao Brewery

59、have solved this problem by acquiring 22 local breweries from Shenzhen in the south to Beijing in the North. These breweries are producing and locally distributing the flagship brand, as well as lower priced labels. By contrast, foreign breweries like Fosters and Anheuser-Busch have failed because t

60、hey constructed enormous production facilities to deliver a volume of production that exceeded the capabilities of the logistical infrastructure. Foreign companies, like Pepsi, are learning to set up intricate makeshift connection points between logistical and distribution nodes, in order to gets it