關(guān)于企業(yè)人才管理的思考

1、關(guān)于企業(yè)人才管理的考慮論文摘要：如今的企業(yè)，已經(jīng)無法用“水壩把人才儲存起來了，當(dāng)人才愈來愈像河流自由流動之際，企業(yè)人才管理的重點(diǎn)，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；人才流動；管理考慮一、員工離任的可能性原因一整體薪酬程度的競爭力企業(yè)的薪酬在市場上和行業(yè)領(lǐng)域里是否真正具有競爭力，是決定一個企業(yè)的市場人才地位的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)能否根據(jù)市場行情及時制定并審核企業(yè)薪酬程度，是否對員工為企業(yè)開展所作的奉獻(xiàn)及時給予認(rèn)同并加以獎賞，是企業(yè)人力資源競爭力強(qiáng)弱的詳細(xì)表達(dá)。二開展時機(jī)當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)大部分的職位空缺時，主要是通過企業(yè)內(nèi)部選拔人員，還是從公司以外招募人員來填補(bǔ)？有沒有考慮到為員工

2、提供職業(yè)開展和學(xué)習(xí)時機(jī)？三管理方式員工的流失與企業(yè)的管理方式親密相關(guān)。員工流失率最高的部門，分析采取的是什么樣的管理方式？員工是否覺得自己沒有發(fā)言權(quán)？員工是否認(rèn)為自己的奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可？四工作環(huán)境為了填補(bǔ)人員需求和適應(yīng)經(jīng)營中的波動，企業(yè)是否會雇傭臨時人員？大量臨時人員的聘用，正式員工就會變得懈怠，因為他們會以有資歷的人員自居，指揮臨時工完本錢應(yīng)他們應(yīng)該完成的工作。臨時工工資低于正式員工，內(nèi)心產(chǎn)生極大的不平衡感，直接影響企業(yè)人員隊伍的穩(wěn)定。五員工的參與程度企業(yè)會否讓員工參與設(shè)計與施行那些對員工有影響的運(yùn)營機(jī)制和規(guī)章制度？企業(yè)文化與價值系統(tǒng)是否鼓勵開放的交流和員工參與？二、員工對公司是否有足夠的價值

3、當(dāng)員工要分開企業(yè)時，一定是經(jīng)過深思熟慮的。假如員工對企業(yè)現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，進(jìn)步員工薪酬也未必能讓他回心轉(zhuǎn)意。假如以進(jìn)步待遇來挽留離任員工，有可能破壞企業(yè)的整體薪資構(gòu)造，同時也能給員工傳遞一個錯誤信息，認(rèn)為這是進(jìn)步收入的絕佳方法。對不同的員工最好的是詳細(xì)情況詳細(xì)分析。問問自己：這名員工在團(tuán)隊中是否真的有價值？他掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從以往的業(yè)績來看，值得給他額外的補(bǔ)償嗎？他留下來以后，還會不會一如既往的為公司效力？三、管理員工流速和方向的方法考慮一關(guān)注員工內(nèi)在需求人們對做事的內(nèi)在動機(jī)的需要，遠(yuǎn)至于對就業(yè)保障的需要。最好的員工就像最好的老師、最好的護(hù)士一樣，喜歡他們的努力被人注

4、意。他們希望作為個體被認(rèn)可，希望成功時獲得獎勵。他們當(dāng)然也需要根本生活得到保障，沒有人在為回家的巴士費(fèi)擔(dān)憂時，才能集中精力于工作上。二工作富有挑戰(zhàn)性變化繁多的游戲總比單純的游戲來的有趣。同樣的道理，工作本身富有變化，做起來便可以使人充分發(fā)揮自己的才能。員工假設(shè)自始至終做同樣的工作，就容易拖拖拉拉。指導(dǎo)員工改變對工作的態(tài)度，看到一個零件，假設(shè)能聯(lián)想到該零件可能在何處制造、用處何處、有何特征、同樣的產(chǎn)品別家公司有否制造，如此考慮再經(jīng)過求證，就能理解同行分布，公司概況，這樣做，擴(kuò)大了員工的工作方式。三提供多重的職業(yè)生涯開展途徑西安航天自動化股份公司是采取多重職業(yè)生涯開展途徑獲得成功的企業(yè)。他們將公司

5、職業(yè)開展通道分為三類，即技術(shù)類、管理類和技能類。每個員工都可以根據(jù)自己的興趣和才能選擇職業(yè)開展的途徑，但是前提是必須在本崗位上工作滿三年。對于技術(shù)人員和技能人員建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，成認(rèn)他們并給與一般管理者的報酬。四調(diào)整員工忠誠的方式以專業(yè)和工作團(tuán)隊為根底的工作設(shè)計，變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當(dāng)員工不把自己視為“組織的一份子，而是“專業(yè)工作的負(fù)責(zé)人，他就覺得自己有更多的掌控感。同時，在對待工作時，往往會因為對其他團(tuán)隊成員的責(zé)任感，讓他有更大的動力，把工作做得更好。五人才流動是企業(yè)開展的必然坦白的說，企業(yè)希望營銷部經(jīng)理在這個工作上做多久？又希望公司研究部的工程師在公司里任職多久？假如

6、是財務(wù)部的會計，或者是總經(jīng)理秘書，又希望他或她待多久的時間？答案一定不一樣。假如我們認(rèn)定，“流動已經(jīng)是這個時代人力資源管理的本質(zhì)，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動率，而是控制那些人該留下來，留下來多久。資深員工的分開也為新銳力量提供了上升空間，為企業(yè)的新穎血液供應(yīng)提供了助益，正應(yīng)了中國的一句老話“流水不腐，戶樞不蠹。所謂“新官上任三把火，他們往往樂于更勤奮地工作，提出更具新意、創(chuàng)造力的觀念和工作方法，也讓低職級的員工看到了開展前景，愿意更努力地展現(xiàn)才華，爭取晉升時機(jī)，形成積極的企業(yè)內(nèi)部競爭。六完善知識管理和工作流程有些時候，企業(yè)最應(yīng)該設(shè)法加強(qiáng)的，恐怕不是降低流動率，而是知識管理或工作設(shè)計。例如因為某些工作非常依賴少數(shù)幾位員工，因此他們的流動就對公司形成很大的困擾。但是，假如設(shè)法簡化工作內(nèi)容、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化流程，或者給員工跨功能訓(xùn)練，可能會大幅解決這個問題。四、如今的個人與組織的關(guān)系德魯克在?管理的理論?中指出，無論是技術(shù)性或半技術(shù)性員工，消費(fèi)線工人或領(lǐng)取薪水的職員，專業(yè)人才或基層員工，也無論他們做的是什么形態(tài)的工作，根本上都沒有什么兩樣。沒錯，他們的職務(wù)、年齡、性別、教育程度不同，但是他們都是人，都有人類的需求和動機(jī)。所以，德魯克強(qiáng)調(diào)：“我們必須重視人性方面