日本造船業(yè)成功管理之道解讀

1、日本造船業(yè)成本管理成功之道柿島勝先生來華講學概要前言柿島勝先生是日本造船界經驗豐富、診斷過600 多家造船企業(yè)的著名成本管理專家，熟知日本造船業(yè)的現(xiàn)狀， 對成本管理等方面有獨到的見解。 這次應總公司邀請， 柿島勝先生 于 1990 年 12 月 1623 日來華講學。講學中，柿島勝先生在介紹日本造船業(yè)管理的經驗和成功之道的同時，針對他專門走 訪上海三家船廠了解到的情況和所看到的管理現(xiàn)狀，提出了建設性的意見?？偣窘M織了 13 家大中型船廠有關方面的負責同志和管理人員參加了聽講學習，大 家反映，此次講學，時間雖短，但收益非淺，希望將講學內容整理成書面資料。為此，我們 專門整理了這次講學的內容，現(xiàn)

2、編成書面資料供更多的同志學習參考。中國船舶工業(yè)總公司財務部成本價格處一九九一年三月日本造船業(yè)的概況10 年前，世界造船業(yè)開始不景氣，日本中、小船廠倒閉了 33 家，另有 10 家公司削減 設備并停止造新船。 現(xiàn)在船舶市場回升， 船價上漲， 日本船廠已經持有今后兩年的船舶訂單， 之所以能如此是因為日本的船廠經歷那次不景氣后， 以從未有過的大量資金投入到設備更新 中去。 現(xiàn)在日本的主要競爭對手是南朝鮮。日本中、小船廠同時采用大量合理化建議，提高管理水平。為了生存，為了在競爭中取勝，日本花了 35 年的時間致力與競爭對策的研究， 中心是面對二十一世紀， 一是求效益，一是降低成本。具體來講， 要在原工

3、時定額的基礎上 再降低 30%?，F(xiàn)在中日造船業(yè)之間的差距是很大的。中國造船業(yè)在尋求發(fā)展，但是速度太 慢了。中國現(xiàn)在最多才趕上日本原有的水平， 而近年來日本的造船水平又有了很大的提高 （圖應中國船舶工業(yè)總公司的要求，我將具體談談日本中、小船廠的現(xiàn)狀，成本管理，同 時我還將就參觀了的中國三家大型船廠（即江南、 滬東、 上船）所了解到的情況談談我的感 想，以及應該做怎樣的改進。三家船廠我仔細看了，談了一些建議，有的可以采納，例如有 很多的地方有很大的浪費， 當然由于國情不同， 完全按日本的做法不行， 要按中國的情況辦。談中、小船廠是指除了七大造船企業(yè) （三菱、 IHI 、三井、川崎、住友、 日本鋼管

4、 NKK 、日立）和五個中等造船廠（ SSK、NAMULA 、SANOY ASHU 、大島、 HAKOTATE ）以外的 船廠，他們具有建造 500090000DWT 船舶的生產能力，在日本共有 1000 家左右。曾經聽海外造船協(xié)辦中心（ OSCC）的研修生說過，日本造船業(yè)之所以比外國造船業(yè)發(fā) 達是因為日本船廠的船價低， 吸引客戶多。 我認為這種說法很片面， 他們沒有看到日本船廠 在管理方面的合理化建議， 有合理化的管理， 在競爭中就能取勝。 現(xiàn)在中國開始建造出口船， 這就牽涉到船東與船價方面的問題。 日本、 中國、南朝鮮都在競爭。 當然，在座的各位會說， 中國有中國的國情， 這點我承認， 但

5、是如果一味地強調國情的特殊而不去努力的話， 那么就 不可能達到日本造船業(yè)的水平，也就競爭不過別的國家。中國現(xiàn)在也可以造出一條特殊的、 先進的船，但要用拼命的精神才能造出來。那么日本中、小船廠是如何做的呢？1、小的組織機構日本中、小船廠的經營以小組織為前提，如果組織不夠精簡，固定費用就會增加，而圖 2 日本船廠組織機構相應地靈活性就減收了。造船業(yè)不景氣時，船的 銷售不暢，銷售額大大下降，固定的組織費用不 減收的話，利潤的損失就很大，所以就要虧損。 過去日本的大船廠也存在這個問題，現(xiàn)在大船廠 也在精簡組織機構，如三菱公司下屬的香燒船廠 是世界數(shù)一數(shù)二的大船廠， 一般的管理人員只有 7 名大學生，每

6、月能加工 700010000 噸鋼材。日本 廠家的組織機構如圖 2 所示。部長沒有秘書，費用計劃的編制，部長都要親自動手寫，所以部長的任務是很重的， 這樣組織機構就相應精簡了。組織精簡了，費用就可以降低了。2、船廠是組裝產業(yè)，要采取如下措施（ 1） 造船是組裝的產業(yè)，大量的零部件能否巧妙地組裝起來，如裝配組織得不好， 安裝工藝不行，花時間多，成本自然就增加了。（ 2） 運輸方面： 船廠的起運設備的運轉一定要流暢， 從鋼板堆場直到船臺一定要保持最 短距離。（ 3） 經驗：造船是項經驗產業(yè)，一定要不斷地積累經驗，才能在造新船型時取得成功， 而這種經驗教科書上是沒有的，只有具有豐富的經驗，才能在競爭

7、中取勝。（ 4） 性格：首先要掂量本廠能否造這樣的船，另外造船需要多比較，多模仿，誰模仿得 快，進步就快。 模仿別人絕對不是恥辱， 只有以模仿為基礎才能有新的發(fā)展。東南亞的一些 國家不愿模仿，也進步不了，南朝鮮就在模仿日本。3、要充分利用外部的力量在造船的過程中要注意到附加值的問題，例如買 100 元的東西，經過加工后可賣 200 元就比賣 180 元多 20元的附加值（如圖 3）圖3多 20 元附加值對于那些附加值低的構件如舾裝件中的艙口蓋等可以從船廠周圍的各專門生產廠家購 買。在日本圍繞著造船廠的一大批協(xié)作廠， 圍繞船廠搞配套。 如日本有一家專門搞艙口蓋的 工廠，另如龍門銑， 中國各廠均有

8、龍門銑床， 而日本專門有一個龍門銑加工廠專門加工工件， 以便提高其效率和設備利用率。 不要小看協(xié)作單位。 協(xié)作廠與造船廠齊心協(xié)力， 才能把造船 成本降低。4、堅守信譽，按時交船 日本中、小船廠在經營中始終將船東放在首位，也就是說一定要按時交船，因為一旦 延期交船， 船廠的信譽就蕩然無存了，船東馬上會對別的船主說： 某某船廠交貨誤期， 這種 壞消息船東會在電臺、 電視、 報紙上廣為宣傳。 因為船東在訂貨時就算好了交船后在什么地 方運第一批貨， 如果因船廠不守信， 船東也就會因此而對別的客戶失信。 又譬如造的是一條 漁船， 如果船廠不能按期交船， 那么船東可能會錯過一期漁訊，蒙受很大的損失。 相反

9、船廠 能嚴守合同，按期交船的話，船東認為你的信譽好，下次還會來， 就成了你的固定客戶而且 還會向別人介紹你們廠， 我想大家對此都會有同感吧！ 我在日本中、 小船廠講學時同意我的 觀點的廠就能不斷盈利， 生存發(fā)展下去， 相反有的廠就會赤字猛增。在中小船廠咨詢時，贊 成我觀點的占 60%，反對我觀點的占 40% 。有些廠雖然不完全同意我的觀點，卻非常重視 我講的信息。下面講講日本中小船廠的發(fā)展歷史。以現(xiàn)在能造 9 萬 DWT 散貨船的船廠為例， 1951 年1965 年當時的船臺能力只有 1000DWT ，而且缺少技術人員和資金，只能請別人設計， 搞委托設計， 工廠只負責建造， 所以盡可能地建造同

10、類型的熟悉的船型。 對他們來說也只有 造同類型的船才能賺錢，所以說當時還只能單純地造船，淡不上“管理”二字。66 年 70 年船臺由 1000DWT 擴大到 30004000DWT ，能建造 5500DWT 的貨船，起重 能力有了增強， 注意了工廠的布局， 進行了設備更新， 這需要花錢。 但遇到下雨天就要停工， 我想中國現(xiàn)在也有類似的難題，不知各廠是如何解決的。我認為只有擴大內場作業(yè)量才行， 這時技術人員也開始大量需要， 否則造不出大船、 新船。 有的中小船廠已開始進行成本預算 （1000 家中有 2 家），70 年代開始成本預算 （現(xiàn)在日本各中小船廠已普及） 。到七十年代初， 日本船廠還只是

11、拼命造船，不談“管理” 。7180 年，開始填海建廠，這期間出現(xiàn)了很多新的船廠。由于采用合理化建議來進行管 理，生產效率逐步提高。船體建造加工每噸鋼所需時間由 6670 年的 120 小時，到 7680 年為 50 小時， 8185 年為 40 小時， 86 年以后為 2527 小時。船廠的布局也趨向合理，如 建造 90000DWT 的散和船， 吊車的配備可以有兩種， 一種是用 300 噸龍門吊兩臺， 或用 150 噸和 100 噸的龍門吊各兩臺。由于 90000DWT 散貨船大約分為 40 個多一點的分段， 其余都 是小的， 故多采用后者， 總之吊車的位置和臂幅的伸展程度都應好好考慮。 對舾

12、裝來講還是 采用高架吊 方便些，起重設備的配套對提高全廠的效益是必不可少的。鋼材的堆放是布局 的一個關鍵， 鋼材堆場與加工現(xiàn)場之間一定要是最短的距離， 鋼材的流程要合理， 這樣可減 少工時。中國三家船廠布局不合理，要加以改進，這種不合理至少會使每噸鋼材加工浪費 35 小時。流程不合理就難以進行成本控制，也就會影響利潤。七十年代中期，日本對中小船廠也開始大量使用外包工，但時間一長外包工就不聽指 揮，讓工頭明天派 20 個人來加班也來不了。因此對外包工進行了第一次整頓，將那些出工 不出力的人，不太服從安排的人，以及技術水平差的人清除出去。 同時，日本各中小船廠的 供應部門也在考慮如何以低價格購進高

13、質量的材料， 因為原材料價格不下降， 成本是不可能 降下來的。 當時電子計算機還沒有普及， 不象我參觀過的三家上海的船廠都有很好的電腦設 備。日本是從 81 年開始采用電子計算機的，而且不是所有的廠都有這種設備。引進電腦的 目的是提高效率。71 年的美元危機， 73年第一次石油危機， 74 年到 77年日本有 33家中小船廠倒閉，管理人員用 610 個月在課堂上學習， 自己付 6080%的費用， 工資拿 6080% 。77 年日本造船 業(yè)進入了第一次不景氣，各家船廠大約裁員20%左右。 82 年造船業(yè)出現(xiàn)了第二次不景氣，世界船價普遍下降 30%，最多下降達 35% 。這時日本的船廠采取對策，如

14、三菱重工的長崎 船廠的管理部長組織了有關管理人員開會， IHI 船廠的設計、生產、供應等管理人員對圖紙 進行探討， 另外再次調整工資， 管理人員工資下調 2030%，工人工資不動， 但不允許加班， 外包工的工資下調 3035%，再設法使器材采購降價 25% 。另外作為對策更注意提高生產效 率，通過一系列座談會，并積極實踐，開始大量采用二氧化碳氣體保護焊（約達50%），還采用 FB 焊接方法，同時調整工廠布局，增添數(shù)控切割機，也開始采用等離子切割。如造 90000DWT 油船可采用兩半種切割方法，厚板用乙炔切割，需開坡口，薄板用等離子切割， 不需要開坡口，采用高效作業(yè)車，不需要搭腳手架，材料也開

15、始采用高強度鋼（ 36 千克）。 60000DTW 巴拿馬型船以上的船采用 6070%高強度鋼。 40000DTW 采用 3040% 高強度鋼。 現(xiàn)在高強度鋼已達 50kg，現(xiàn)在研究 60kg 的高強度鋼，以上所有的措施其目的都是為了降低 成本 30%。86 年各船廠再次裁員。 88 年更新了一批設備，造船業(yè)也開始得到恢復，船舶訂 單增加了 1.5 倍，由于多數(shù)船廠開始推行省人，省力，設計不增加人員，尤其是設計部門用 設備代替人，盡量減少多余的人，生產，技術，生產部門也應從這方面考慮，這樣部門工時 可再減少 1015% 。另外在推行焊接平臺計劃與日程管理上下工夫，大中小船廠應這樣做。 日本的大

16、船廠在技術上對外是很保守的。 日本最擔心的是南朝鮮的船廠， 日本有大批技術人 員到南朝鮮三星造船廠。 南朝鮮船廠的管理體系與生產組織和日本相近， 組織體系的經驗是 寶貴的，他們已習慣于此，你們應該學習有用的東西。5000 噸2000 噸7000 噸日本中、小船廠的組織機構總部： 27 人；經理部：5 人；供應科： 14 人；供應部：14 人；生產管理部： 1 人；設計部：87 人；工作部： 120 人；共有管理人員： 268本廠工人： 180 人；外包工：1000 人；人；舉兩個例子：一個可造 90000DWT 船的船廠的人員和組織機構：共計 1448 每月鋼材加工量：本廠加工：外包出去： 合

17、計：產量：年造 7 條船共 29 萬總噸。 另一船廠年產 80000DWT 滾裝船 4 艘；400 總噸漁船 28艘 其人員組織機構如下： 業(yè)務部： 60 人 東京事處所： 2 人 營業(yè)部： 19 人 設計部： 43 人 工作部： 47 人 管理人員共： 171 人 本廠工人： 328 人外包工： 370 人日本造船廠的組織是彈性的， 有靈活性。 因為組織的靈活經營是很重要的， 不景氣時人員素 質尤其要好，同服務部門的協(xié)調也是不可缺少的。如采購人員要與營業(yè)人員及時保持聯(lián)系， 因為供應科采購不及時的話就很可能拖延工期。舾裝設計人員要與船體設計人員保持聯(lián)系。 每個負責人都要把問題擺出來，并分清主次

18、，加以協(xié)調。 拖期的原因：一是工廠方面，二 是設備未及時到廠 。因此經營組織間必須分工明確， 運轉靈活， 作為經營者有二點必須注意： （1）滿足客戶的需要； （ 2）以最便宜的價格采購；各方面的協(xié)調如圖4：組織機構中的 部長、課長主要工作是負責各部間的協(xié)調，約占其工作的 70% 。接了低 價船采購部門要降低采購成本， 生產部門要提高生產效率， 營業(yè)部門要說明接低價船的原因。三、日本船廠的生產效率1、日本中小船廠船體建造每噸鋼材加工所需的時間9 萬 DWT油船20小時 /噸68 萬 DWT散貨船19 小時 /噸（用高強度鋼）17 小時 /噸（不用高強度鋼）4 萬 DWT散貨船2022 小時 /噸

19、1 萬 DWT散貨船2425 小時 /噸68 千總噸雜貨船2527 小時 /噸現(xiàn)在還要在上述標準中再壓縮1015%。2、建造周期如與上海船廠建造的相同的28 萬立方呎冷藏船其周期如圖 5生產設計 開工上船臺下水交纏3040天30天6070 天70 天 共 56 個月如與江南船廠相同的 65000 噸巴拿馬型散貨船其周期如下生產設計開工上船臺下水交纏120150 天5060 天5060天6070 天共 1012 個月建造 25萬 DWT VLCC 油船，其周期如下：生產設計 開工 上船臺 下水 交纏180 天100天8090 天150180天共 1618 個月圖5四、日本船廠在成本管理方面取得成

20、功的原因10 年以前日本也是終身雇傭制，其身份工資也響應提高，而不管其表現(xiàn)如何！這種制 度能使職工具有忠誠心， 將公司當成自己家一樣， 在大工廠工作感到自豪， 但由于缺乏競爭， 效率低下，公司的成本降不下來。當然現(xiàn)在不一樣了，成本意識已經普及到每個職工當中。日本的每個公司，每個部都有自己的方針，如某公司提出了A、B、C、Z 的口號，即A ： Always first顧客始終第一B： Best盡一切力量生產最好的產品C： Challenge向一切挑戰(zhàn)Z：Zero災害，事故為零某個部的方針是： 1，保證完美的產品； 2，降低成本； 3，技能、技術的提高； 4，保 證工廠安全無事故。廠長要與部長簽訂

21、降低成本的協(xié)議，課長要起重要的作用，是具體貫徹執(zhí)行者。安全 雖然是寫在最后一點， 但在實際工作中卻是在第一位的。 因為如死了一個人， 這個廠就兩年 無權投標， 死一個人工廠還要賠償 1 億日元， 所以對每件事都要采取認真態(tài)度， 要落實到每 個作業(yè)人員。日本有個勞動工會，他們與各公司在重視安全、 降低成本這點上是合作的。首 先要重視安全， 然后再是降低成本。 工人要盡量提高勞動效率，以提高工資，環(huán)境惡劣的工 作要增加工資。 另外工作態(tài)度的好壞，決定其獎金的高低，升級的快慢。工人直接向上提意 見，聽取工人的意見是必不可少的。 工人積極踴躍地發(fā)言是非常重要的。 如工人提了建議失 敗了不追究工人的責任

22、（除非造成了重大的損失） ，成功的話，則予以獎勵。日本很注意工 人的合理化建議，如豐田汽車公司每月有一萬件合理化建議，造船行業(yè)也采取這種做法。我在上海的三家船廠參觀時看到路上走的人很多，諸位不妨去統(tǒng)計一下，你們的辦公 室與車間之間約隔二百米，你一路走過去，可以看到多少人在走， 多少人在閑聊。 可以肯定 這些人不是在干活， 作為管理者你應讓他們立即回到自己的位置上去工作， 這是很簡單的事， 否則要你管理什么呢？閑逛、 閑聊的人多了， 成本自然就提高。 因此 管理需要創(chuàng)立一種不工 作就呆不下去的環(huán)境。 管理者應多檢查， 并將檢查結果作為獎勵和升級的依據(jù)， 一提高各位 職員的成本意識。還有一個重要因

23、素，就是各位職員參與經營，讓他們積極地發(fā)表意見，積 極地行動， 成功了就可以加分數(shù)，依此為依據(jù)加獎或提升，即使沒有成功也不追究責任 （重大事故除外） 。只有這樣，才能使全體職員都積極地行動起來。 成本管理的方式如下圖 6：圖六經營、生產、設計、物資等部門的活動會直接影響到成本高低。不進行成本管理實際 上是可以減少一點成本的（因為成本管理本身需要人力、物力） 。那么為什么還要進行成本 管理呢？那就是為了更多地降低成本、 增加利潤。 統(tǒng)計、 檢查的結果就是生產現(xiàn)場的實際狀 況，這些實際情況要反映到計劃部門。 如果不了解實際情況在編制計劃， 那么計劃就成了無 用的教科書了。了解生產的實際情況和問題所

24、在，才能進行成本管理，能夠解決問題的人， 才是管理水平高的人。問題能夠得到解決，成本就能減少。所以主要抓住以下三點：（ 1） 掌握現(xiàn)場情況（ 2） 抓住問題（ 3） 找出解決的措施與對策 解決問題要靠情況、經驗、信息。解決問題對策越多的人，管理對策就越高。當然， 了解現(xiàn)場的情況也需要花費一定費用的，但這些花費是絕對需要的。成本計算每個月都有報告書，所謂報告書要有時間概念與適用性，如 11 月份的財務報告，最遲 要在 12月 10日以前寫好， 要在經營者需要的時候能及時提交， 否則時間拖得太長就毫無用 處了。所以說，成本計算有個適時性。經營者要按此報告判斷下一步的工作。成本是指為了實現(xiàn)某一目標而

25、花費的價值，如果一年的生產是零，銷售也是零，而工 資倒付了 100，那么這個 100 就是虧損而不是成本，因為這 100 的價值花得毫無目的，虧損 是指成本以外的費用。 如災害費用、退休費、金融費用、停電、罷工、下雨、外購設備包 裝不當?shù)仁谴瑥S無法控制的，成本與虧損必須嚴格區(qū)分。吊車、電機故障、發(fā)貨誤期等，這些都是船廠能夠控制的。每日工作簡報 日本中小船廠有每日工作日報，工作日報一般由班組長負責填寫，只有一家船廠由工 人計算。一條新船型分成 船體、舾裝、機裝、管子、電氣、木工、涂裝 。船體中又分放樣、 號料、切割、彎曲、焊接、分段、總段、上船臺、大合攏、搭腳手架等等工程。每天有多少 人做什么工

26、作， 進度如何都是工作日報的內容。 工作日報由工作部管理， 班長于第二天 910 點將各自的簡報送到工作部的船體科或舾裝科。 工作部門檢查、 確認簡報內容是否屬實后再 輸入計算機。工作日報只發(fā)給作業(yè)部門， 無關的不發(fā)。一般在第二個月 3 日左右， 將工作日 報送到成本管理部門， 而計算成本的會計只有 2 名。日本中， 小船廠工作日報中鋼板切割的 時間如何記錄是由船體， 舾裝車間決定的。 成本管理部門只是進行統(tǒng)計， 而生產管理部門只 是使用資料，了解進度。一個月累計的資料有幾厘米厚。編寫工作日報最大的目的不是成本計算，而是為了管理，95% 是為了管理。 如管子只統(tǒng)計數(shù)量，不搞詳細數(shù)據(jù)，船體車間，

27、管子車間每月統(tǒng)計一次，最多的23 次，因為他們都有計算機終端，隨時可以調出。外包工管理問題 日本中小船廠外包工與本廠正式職工的管理方針是完全一樣的，定額量一致，在作業(yè) 日報的做法上也是一樣的， 只是用顏色來區(qū)分。 一件工作不管是誰做， 都只能使用同樣的工 時。因為雇傭形式不一樣，工資也就不同。勞務費 =作業(yè)時間 *工資率 另外一點就是男女平等。當然，有時人員配備的構成會有不同，同樣的工作需 10 個人 干，可能是 10個男的，也可能是男，女各 5 人，但所允許他們的工時是完全一樣的。一般 地說某個公司成本計算的單位是統(tǒng)一的。 如果按男、 女分或分工種決定工資率， 就會增加成 本計算的難度。為了

28、使成本計算簡單化，就只能使用同一計算單位。原來的計算單位隨管理程度的加深，而盡可能地詳細是成本管理的原則。中國在這方 面做得很粗糙， 希望盡快改進。 如你們這兒工作時間閑逛的人很多， 對辦公室的照明燈也要 注意隨手關閉。一天八小時工作時間可按如下劃分（見圖7）圖7如為了工作而開會或搬運材料都屬于輔助操作時間，是與工作有關的時間。工作日報 上必須嚴格區(qū)分上述三種時間。談談抽煙問題上海三個船廠到處都有安全第一的標語。 到處有乙炔， 在這兒抽煙會是什么樣的結果？ 抽煙要有固定的地方，有煙灰缸，而你們這兒到處抽煙，日本整頓第一位是安全，日本每 5 米一個煙灰缸，抽完煙后馬上回到工作崗位去。談談鋼材問題

29、三個船廠鋼材堆積如山，中國把錢堆著積壓資金。某船廠鋼板堆場堆著 2 萬噸鋼，按 每噸 1500 元計算，就是 3000 萬元，也就是說 3000 萬元積壓在那里。而且這 2 萬噸鋼材基 本上不能用了，腐蝕嚴重要報廢，有的上面有土，有的還長了青草，有的是擺了幾年了。最 下面 10 塊已無用，再過幾年最上面 10 塊也無用了。可采用如下方法處理（見圖8）對 12mm 以下的面 10 塊用防銹漆中間 10 塊除銹面 10 塊報廢對 12mm 以上的面 5 塊用防銹漆中間 5 塊除繡下面 5 塊報廢圖8據(jù)你們講，按中國的國情每年鋼材二次訂貨的情況改變不了，但是如果在鋼材的使用 管理上下工夫還是可以大大

30、改善的， 否則每年的利息就要支付多少?。克圆辉摶ㄥX的地方 要盡量不花錢。以上是我認為需要提醒各位注意的地方。日本船廠的鋼材是怎樣管理的呢？按下列程序： 接受船的訂貨 基本設計 與船 東交涉 決定下來 詳細設計 生產計劃部門進行套料 ，然后再編寫文件 進行數(shù)控切割。 鋼材的套料以 12 個分段為單位，每只分段的重量在套料時都要定下來 。日 本鋼材的尺寸由船廠自己定，大致如下：如果是 610 萬 DWT 的散貨船一艘訂購：長 1825米，寬 3.54.5 米的鋼板；如果是 8500DWT 的貨船一艘訂購：長 1216 米，寬 24 米的鋼板，即使只有 50 米長 的船，也要訂購長 912米，寬

31、2 米的鋼板。日本船廠實行草圖套料，所有的尺寸全畫成草圖，這樣可大大減少余料。要與鋼廠交 涉，按定尺供貨，以便大大提高鋼材利用率，降低庫存。如果明日制作 A 分段，今日下午 3 點鐘前決定好先后順序， 請作出出料準備，生產技術科檢查重量、 金額。我發(fā)現(xiàn)上海三家船 廠有許多有待改進的地方，數(shù)控切割機的套料很不經濟， 鋼材用料不合理， 未充分套料，未 達到合理利用鋼材。 例如可以在一塊小鋼板上再套出幾塊更小的用料。 我不知你們究竟以什 么為單位進行套料， 而日本是 以分段為單位 的，不知你們究竟什么時候再在余料上進行更小 的套料， 如果這樣下去浪費的余料實在是太多了。 你們要經常下去看看， 套料到

32、底達到什么 程度。日本鋼材使用的流程如下鋼材出庫船體余料舾裝廢料賣出 。以前日本鋼廠的余料計算公式為：余料賣出量 鋼材消耗量現(xiàn)在日本的余料率按下式計算：出庫量船體套料量余料率 =出庫量例如出庫量 10000 噸，船體用料 8000 噸，舾裝用 1000 噸，廢料 800 噸，切割損耗 200 噸。現(xiàn)在日本 89 萬噸散貨船，如再加上舾裝部分則余料率為56%，即鋼材利用率可達9495%；1 萬 DWT 散貨船余料率為 10%，即 鋼材利用率可達 90% 。鋼材的利用率一定要 達到這個程度， 你們三家船廠的生產設計人員必須好好考慮套料。 例如建造一條 500 噸的小 船時，一定要從最大的部件開始套

33、料。關于材料費和設備采購問題 日本船廠按工程編號訂購材料，訂貨單都注明工程編號。日本的設備廠商是以船廠為 優(yōu)先的，船廠是設備廠商的皇帝，中國好象沒有這樣。日本船廠訂購機械設備，可以指定交 貨的時間、 地點，可以讓設備生產廠家將貨物送到船臺等指定的地方， 這樣不用進庫， 既省 掉了廠內運輸費，倉庫保管人員也可以大大減少，一般只有 12 人（小設備可進庫房） ，這 樣還可以省掉再搬運的時間， 你可以讓供方案你需要的時間送來， 來了就能裝上船， 這樣就 可以節(jié)省地皮。 船廠應盡量要設備生產廠多干一點， 因為你是客戶， 是皇帝， 只要指揮合理， 生產廠家一定會服從的。日本設備廠家喜歡以長期交易關系為前

34、提，如果只做一次交易報價就高。如果有了穩(wěn) 定的雙邊關系， 就可以以比別人便宜的價格買到你需要的東西。 在日本訂貨也要提出詢價單。 一般開始報價較高，要進行價格談判，船廠可壓價5%購進，如 5 條以上的批量船還可在降些價。如關系不穩(wěn)定則按原價出售。 另外船廠每年要去拜訪一次設備生產廠家， 這點很重要， 主要是聯(lián)絡感情。日本很在意 （特意 ）這個詞，如果你特意去拜訪他，他就會覺得因為他而麻 煩了你，就會考慮干點什么來匯報你。日本船廠的輔助材料怎么管理使用 輔助材料包括焊條、乙炔、丙烷、氧氣等等。日本的船廠基本上不使用乙炔，因為其 價格太貴。在日本乙炔（ C2H2）每公斤 1200 日元，而丙烷每公

35、斤只有 100120 日元。用乙 炔割鋼板時、熱量集中、 熔渣不易去掉， 用丙烷割板的熔渣易于去掉， 但丙烷的點火速度比 乙炔慢兩秒鐘， 熱量較分散。如果切割的東西不多，用乙炔割好， 而丙烷用于矯正時能使彎 板恢復水平。關于電焊條，過去日本船廠都是以傳票領料，現(xiàn)在則分散在現(xiàn)場的干燥箱內，不用領 料單， 可自由使用， 用不完多余的再放回去， 每月購買一次。 我覺得上海三家船廠電焊條的 浪費很大。關于鑄鍛件成本管理是按計劃 實際 檢查 下一步行動進行的。實行預算就是計劃部 份。造船前要確定一個目標，即實行預算，造船活動以此為基礎，實行預算是具有權威性 的。要求預算簡單易行，必須堅決執(zhí)行。船價降低3

36、0%時，日本的中小船廠都是這樣做的，是絕對需要遵守的。 實行預算不是按定額計算，而是目標。一般不是輕而易舉能達到的，是 要通過努力才能實現(xiàn)的。例如有件工作需 100 個小時完成有四種做法： 95 小時完成需要一 番努力； 100小時完成工人很輕松； 105 小時完成就可以偷懶； 80小時完成就無能為力， 95 小時是最好的目標。 目標制定不好， 有關人員就有可能被解雇， 經營者一味地督促作業(yè)人員 是不夠的，必須將目標成本作為一種手段來利用。年度預算與實行預算的關系如下：實行預算控制：1、材料費； 2、外購件費； 3、直接費用（建造保險費、儀式費用） ；4、作業(yè)時間。這些都是造船活動進行時發(fā)生的

37、費用。年度 預算包括： 1、勞務費； 2、一般經費（工資、福利費、電費、旅差費、折舊費）；這些都是和船沒有直接關系。實行預算具有權威性，是社長以下的全體成員必須服從的。此外還要編制實行預算時 間表，如下圖 9：大型設備供簽實價應訂行設部合預計詢價同算5 元，那么就應買沒有圖案的，來減少成本。900 萬元能買到，只要性能、質量一樣， 63000DWT 的散貨船需 100 只閥門，原來 90 支閥門也可達到同樣效果，則原來 元，這樣即使閥門漲價 10%但我還節(jié)約了圖9 有時目標成本達不到，可以買一些價格便宜但具有同樣性能的產品。例如買一個熱水 瓶、一個外殼有圖案，一個無圖案，而價錢差 如買一樣設備

38、需 1000 萬元，下次同樣的設備爭取 哪怕外觀差些也要爭取 900 萬元買下。又如一條 每只 100 元，現(xiàn)閥門廠要提價，那么我就動腦筋，用 成本是 100 x100=10000 元，現(xiàn)在是 90 x110=9900 100 元。船廠與生產廠家都滿意。 實行預算的制定要簡單明了，在日本當一條船的總工時確定后，生產管理部就會召集 各有關部門的領導要求相互合作，取得一致意見。如前一條船花了 105000 小時，則此因是 同類船，是否能降到 10 萬小時，部門領導再征求科長的意見，制訂各部門詳細的時間表。 科長再召集手下各班組的人， 各個環(huán)節(jié)所花的工時都要求比上一條少一點， 這樣就能留出一 大段時

39、間來防備一些突發(fā)事件。管理的一個重要部分就是事前的準備，所以對實行預算一定要花大力氣。有時會遇到 預算實現(xiàn)不了的情況，究其原因大約有以下幾點：（1）經營方面的問題不是有計劃的經營，而是習慣性的進行。（2）預算憑想象，忽視了實際情況，指標定得過高如 10 億日元造一條船，其中材料費占 60% ，勞務費占 40% ，而實際上花了 11 億日元， 應當是材料費 6.6 億元，勞務費 4.4 億元。如果分擔不均，勞務費只有 3.4 億元的話， 則預算就有問題了。（3）制訂者的能力必須制訂出大家都能接受的內容，作業(yè)人員會有自己的想法。作為制訂預算的人，必須具有設計經驗和了解生產現(xiàn)場這兩個條件，因為造船是

40、項經驗產業(yè)。日本現(xiàn)在雖然有些設計是由年輕人在搞，但他們必須要經過生產現(xiàn)場的鍛煉。外國最時髦的專業(yè)是 法律，其次是經濟，再其次是技術。日本制造業(yè)的總經理等經營者有70%是技術人員出身，而且大都取得了成功，這就是專業(yè)對口，人盡其才。五、成本管理即降低成本的方法影響成本的因素有以下五個方面： （ 1）公司的經營方針； （ 2）設備；（ 3）設計；（ 4） 管理；（ 5）生產技術。1、經營方針 前面已經談過了，總的是精簡組織結構，盡量建造同類型船，因為這樣可以減少設 計工作量，另外要提高產量，具體如下：1. 經營者要決定企業(yè)的規(guī)模日本的企業(yè)組織機構很小，花錢就少，而東南亞的船廠組織機構龐大，如果接到因

41、為成本太高。組織機構龐大，則各10：社長的訂單差不多，組織大的一方分紅自然就少了，種費用也多。日本船廠的組織結構大致如下圖社長部長課長副社長4名2. 船廠要建造一個什么樣的產品有一點大家都知道，造同類型船成本低,造特殊船型成本高。以同類型船建造為中心經營時，原來造特殊船型的組織規(guī)模就浪費了。2、設備設備買來后一定要充分發(fā)揮其效用。例如長 100米的船臺一年造 8 條船，再提高點可造 12條船； 300米長的船臺造 8萬 DWT 的船，從現(xiàn)在的 6條增加到 8條，利用率提高了，成 本也就自然會下降。 要按上述生產能力考慮設備、 起重能力和場地的配置。 長 100 米的船塢 年修船必須在 70條以

42、上；長 300米的船塢年修船必須在 50 條以上，如少于這個數(shù)則投資就 收不回來。再有鋼板預處理流水線，在日本都是開二班或三班，而你們的鋼板預處理流水線寬度 不夠，只有 2米寬。 如將來生產發(fā)展了就可能不好用了。 所以買設備要長遠目光， 現(xiàn)在就要 買寬 5 米的， 這樣可同時處理兩塊小鋼板也可提高速度， 即使不用三班倒也來得及。 再如數(shù) 控切割機， 你們這兒的準備工作做得不好， 幾個廠往往只有一臺在進行工作， 這樣每月可切 割多少塊鋼板。在日本一臺數(shù)控切割機每月可切割 20 x4 米的鋼板 350 塊，多的可達到 500 塊，在座的各位可以回去調查一下， 情況如何？為什么數(shù)控切割機切割鋼板的數(shù)

43、量不多呢？ 我推測有幾種原因： 1、生產設計緩慢； 2、鋼板的準備不及時； 3、鋼板尺寸小，調整位置 所花費的時間長。如果這三個問題解決了，那么數(shù)控切割的速度也就上去了。還有冷彎機， 日本只有一家船廠有冷彎機， 而你們三個廠每個廠都有冷彎機， 其利用率肯定不高。 我還發(fā) 現(xiàn)你們的生產流水線不暢通， 鋼板切割后緊接著應該是噴丸， 但我看了你們的廠后， 不知鋼 板去哪兒了？工廠布局不要搞得太復雜，要簡單流暢些，大致如下圖 11壓力加工 曲面圖 11小件用光電跟蹤切割機，直線用“夏令”切割機，最好廣泛推行等離子切割機，因為 其切割面光滑、熱影響區(qū)小，不會造成變形。在日本 15mm 以下的板材均用等離

44、子切割， 不銹鋼也用等離子切割。日本中小船廠小合攏時， CO2 氣體保護焊占 50%，手工焊 30% ， 自動焊 15%，定位焊 5%。日本七大船廠 CO2 保護焊和自動焊分別占 70%和 30%，已完全 沒有手工焊了。追濱船廠使用一種叫“SUMI AUTO ”的自走式自動焊機，用于焊油船的龍筋角焊縫，十個電極可一次施焊， 大大提高工作效率， 大企業(yè)應考慮增添這種設備。 鋼板 連接使用 FCB 焊接方法，這種方法設備簡單，但準備工作量較大，稍加改進、倒裝滑輪， 可減少準備時間。工廠的道路要暢通，不要隨意亂放材料，場地太小了，就必須提高利用率，擺不了的 材料、 設備就會逼著你去快裝上船， 這樣可

45、以節(jié)省許多找材料的時間。 中國船廠的面積實在 太大了，日本沒有哪家廠有這么大的面積。每個船廠都以為自己造的船不錯， 其實從結果上來講， 能使船東滿意的才能算是好船。 好船的質量管理一定要好， 日本的中小船廠在讓船東滿意這點上正在學習大型船廠的管理經 驗。我發(fā)現(xiàn)上海三家船廠切割平臺的精度不足，平面不平會影響后面產品的質量。艙蓋， 上層建筑要盡量用薄的直的鋼板，可以先在平臺上放一塊水平度高的 15mm 的鋼板再進行 切割，這樣既容易調整，又很少發(fā)生彎曲，日本的大廠都這樣做。的 1.5m ，改造時是否可考慮。另外切割平臺要放低一些，這樣對鋼板本身有好處，如 改進一下，每噸鋼材加工時可節(jié)省 1.53

46、個小時， 胎架上的準備工作在作業(yè)日報上也要判斷 出來，到底需要花多少時間。圖 12關于布局我還是要強調，運輸一定要最短距離，這是一條硬原則。我不同意你們在管 理中的某些做法， 各工藝的工作時間一定要定量， 一向項項傳下去， 各工藝的工作人員就穩(wěn) 定了， 省得調來調去。 工程管理的基本點是各工程到位的日期都必須明確。流程一個接著一個，這樣也可以平衡工種。 每個工件的施工日期也要定下來。 建議你們適當調整一下生產過 程，焊接的方法，構件的管理，小組裝等。從鋼材堆場的起動到噴丸除銹、切割等等各階段 的時間都要確定下來， 不要到不該去的地方去， 就象讓一個小孩去買包煙， 路上不能去別的 地方玩一個道理

47、。我看到你們的油壓機工作時很多人在推，大概是為了調整位置吧。日本現(xiàn)在已全部采 用自動調整了，你們能否以混凝土為臺基,再加上 360o旋轉的小車，調節(jié)時只要推動小車不就省工多了嗎？這也屬于生產技術的一種。3、設計：有關設計，我認為建造一條船的建造成本95%是由設計部門掌握。我曾經對三光汽船廠的人講過，不從設計做起降低成本30%是完全不可能的。造船是接受訂貨才生產的,營業(yè)是工作的開始， 要進行報價設計并就技術規(guī)格與船東交涉， 然后進行基本設計， 編寫規(guī)格書， 再實行預算、 作詳細設計。 在詳細設計與實行預算之間要搞協(xié)調， 營業(yè)人員要參加詳細設計， 設計人員要參與實行預算， 這是設計部門的有關工作。

48、 船價是由國際航運市場而定的， 船價 不是成本。 東南亞一些國家以成本來定價，所以船價特別高， 總是接不到船，船廠要考慮的 是如何少花錢即如何降低成本。例如：一條船成交價為10 億日元，主機為 12000HP ，鋼板需 10000 噸，如果設計搞得不好，要求主機增加500HP ，鋼板厚度增加 1mm 的話，成本就會升高，所以設計時要有成本概念。材料選用的質量、數(shù)量，設備選用的質量、等級、數(shù)量 以及工作的難易程度， 耗費的工時量都是在設計階段就確定下來的。 一旦設計定下來、 下面 就按照執(zhí)行，進行詳細設計和實行預算后，生產活動就開始了。設計部門要克服下列問題出圖速度問題如出圖晚了即使搞通宵， 星

49、期日加班也要把圖紙趕出來， 這就是設計部門當然的義務， 因為不按時出圖勢必影響下一道工序的工作。 10 年前，日本制圖人員需要特別督促才行， 中國現(xiàn)在也大致如此吧。 如果因為沒有圖紙而停工， 成本當然就會增加。 如按時出圖則遵守 了實行預算的原則， 目標成本就能達到。 設計拖期采取什么措施也不行，只要早出圖， 則作 業(yè)日報不計算也無妨大局，總之要準時出圖。錯誤圖紙圖紙出錯，日本大型船廠也有，要100% 不錯、不大可能。有錯誤就應立即修正，否則后果嚴重。第一條船的錯誤圖紙不改正，第二條船還會出現(xiàn)同樣的錯，所以訂正要及時。 如果頻繁發(fā)生因圖紙錯誤引起工作錯誤的話， 則應讓設計人員到現(xiàn)場看看， 把錯

50、誤的圖紙和 錯誤的施工讓設計人員看看。 有些設計人員總認為自己了不起， 閉著眼睛畫圖。 日本的設計 人員大致有以下三類：頑固，不考慮周圍的情況，總認為自己對，有了錯誤也不承認，這 種人約占 20%；設計知識不豐富，不知道怎樣改，這種人約占40%；知錯必改，這種人是合格的技術人員，這些人約占 40%。第一、第二種人不配當技術人員，現(xiàn)在日本設計人員 概念有所更新，是在考慮成本的基礎上進行設計。中小船廠第二種人正進而轉向第三種人， 各位可以回去查查， 各自廠里上述三種人員各有多少？第一種人已沒有希望了， 讓他們早點 退休或改行， 第二種人也許有希望， 真正所依靠的是第三種人。 所以說考慮到成本的設計

51、人 員才是真正的設計者。因為錯誤的圖紙導致錯誤施工，造成返工，浪費材料、工時，成本就 會增加。 另外圖紙上需要注明必要的事項和必須注意的地方。 如這里用什么焊接方法， 焊縫 的長度是多少， 都應該注明。因為手工焊和 CO2保護焊的電流不同，熱量不等，會造成鋼板 的收縮程度不同。舉兩個例子，一是兩塊寬1 米厚 10mm的鋼板拼焊起來，焊縫為 1mm寬，其收縮是多少？這就是精度， 這種情況下用手工焊就不行， 必須用 CO2保護焊。 又如焊一條 角焊縫， 焊縫寬度 3.5mm就夠了， 而你焊成 5mm寬，那么焊接材料要增加， 焊接時間要增加， 電流要加大，還需要矯正變形的時間，這樣成本就要增加 1

52、倍。為了避免錯誤，在圖紙上必 須注明，因為這涉及到精度和成本問題。我看到 你們各廠都在搞節(jié)電、節(jié)水、一個日光燈 耗費的電量比焊接耗費的電量少多了。 如果圖紙不注明焊接方法， 手工焊與 CO2保護焊混淆 了，那不僅浪費電， 而且浪費材料與工時。另外設計圖紙要是施工簡單易行，例如有一塊角 鋼，可以采用以下三種方法購買； 用油壓機壓成形； 焊接。 要考慮哪一種方法最方便、 節(jié)約。 像這樣簡單的東西就有三種方法， 那么，一條船上的內容這么多，其施工方法自然有 千千萬萬，所以設計人員必須找出一種最簡單的施工方法，反映在圖紙上，圖紙簡單明瞭， 工作方法簡單易行， 工時就可以少花， 成本也就減少。 日本大約

53、在 10 年前是優(yōu)先考慮材料， 認為只要節(jié)省了材料， 花點時間沒關系， 但在 5 年前看法變了， 認為即使多用點材料也要簡 化施工以節(jié)省時間。設計部門將施工圖紙先發(fā)給生產部門看， 生產部門將要求再簡單一點或有更好的方法 的地方用紅筆圈起來， 再返回設計部門進行修正。 要以現(xiàn)場工作方便為中心來畫圖， 以施工 簡化為原則， 要統(tǒng)計一下設計人員到過現(xiàn)場幾次， 一個設計人員必須要了解現(xiàn)場的情況。 如 果一個設計人員有 710 年的工作資歷，那么他必須在現(xiàn)場巡回工作 5 年，設計人員不要老 呆在辦公室里， 那樣畫出的圖才更合理， 總之一句話，設計人員既要了解成本、也要了解生 產現(xiàn)場的情況。關于物資部，

54、由于他們經常參與買賣， 所以他們最清楚市場價格。 他們應預先告訴設 計人員哪些設備的價格較便宜，哪些設備市場上一時買不到，做到讓設計人員心中也有數(shù)。 在日本中小船廠設計部門內設有一個樣品陳列室， 詳細表明各種材料、 設備樣品的性能、 價 格以及市場有無供應等。 設計部門是工廠的關鍵部門， 出了差錯一定要追究他們的責任。 有 時經營部門的領導常聽到生產部門抱怨說工程太費工時， 物資部門抱怨設備價格太貴， 這些 問題的關鍵是設計問題， 均取決于設計部門， 所以講，設計人員相當于一把開鎖的鑰匙，是 關鍵人物。關于產品的質量、成本、工藝、安全四者的關系。對制造業(yè)來講是很重要的， 要統(tǒng)一考慮四者的關系。

55、 當然管理人員首先要考慮工程質 量，把握好工藝，按一道道順序嚴格進行，則成本就會降低。 但成本降低了是否遵守了工藝 的要求則不一定。 產品質量提高了成本也會下降， 但成本降低不等于質量提高。 以前對產品 的評定是注意質量，現(xiàn)在不光是注意質量，還要特別強調成本。供應交貨期有關物資供應交貨期（即從訂貨到到貨）在日本的情況如下： 按草圖套料的鋼材向鋼鐵廠訂貨一般需 4550 天、最快 30 天； 鋼材 規(guī)格尺寸固定的鋼材從市場訂購、一般今天訂貨第二天到貨； 一般 1500DWT 以上船的鋼材均向鋼鐵廠訂貨。主機：大型的（ 10000HP 以上） 12 個月；中型的（ 10000HP 以下） 8 個月

56、；輔機： 6 個月； 泵： 56 個月； 艙口蓋： 56 個月；貨油泵： 7 個月 閥門： 45 個月； 甲板機械： 34 個月 鋼材不能及時到貨，則別的工作都會被耽擱。鋼材最短的交貨期是 30 天。工藝管理每項工藝的工作量必需平衡， 一旦工藝定下來決不可違反， 必須遵守， 前道工序必須 為后道工序提供必要的時間， 必要的工作量和合格的質量。 下道工序是上道工序的客戶， 上 道工序為下道工序服務， 不要為下道工序帶來各種各樣的麻煩。 各項工序完成后就是試航 油漆保養(yǎng)交船。歸根到底真正的客戶是船東。工藝要標準化，每天要做的工作、 每天的工 序不能亂， 要一步一個腳印。 各項工序的工作量每天要分得

57、均勻， 要消除那些干擾工序的因 素。主要是：（ 1） 訂貨的時間概念：每年要有穩(wěn)定的，一定的訂貨量。（ 2） 天氣：下雨停工會影響工期。為不受天氣的影響，要增加內場作業(yè)值，所以 建筑物越大越好，這樣各項工藝的進展才能穩(wěn)定。（ 3） 物資：物資器材到貨要準時。（ 4） 出圖：出圖要準時。日本中小船廠怎樣遵守交貨期，有以下四種意見（1）保證按時交船，而中間什么時候下水等等，不能按期進行也沒有關系，這樣會 造成工作量的不平衡。 因為不能如期下水， 則下水后到交船的時間就少了， 就必須加 班加點才能按期交船?，F(xiàn)在中小船廠已不存在這種看法了。（2）保證開工到下水期間的各項工藝按時完成，這樣下水之前嚴格遵

58、守工藝進度也 比較容易合理化。 因為這一段最容易合理化， 而舾裝的時間就充裕一點， 能盡量縮短 周期。日本造中小型船的船廠持這種意見，需要集中力量突擊完成船體建造的任務。（3）造分段：要保證分段能準時上船臺，這樣才能保證下水的時間，不會造成周期 緊張，所以要保證大合攏按時完成。（5） 內場作業(yè)盡可能完整： 分段在 100200 噸之間， 在內場制作， 然后拖到外面搞 預舾裝，搞成更大的分段再上船臺，這樣交船就不成問題。采用第四點是上策。在日本大型船廠均考慮這個方法。6 萬 DWT 以上的船全采用這個方法， 而日本中、 小型船廠主要考慮第二個方案。 我認為中國造船應該先從 內場抓起，當然在現(xiàn)場生

59、產開始之前，設計工作必須按時完成。船廠接到訂貨以后， 要將船型、 分段的大小、 工期安排等資料全部輸入電子計 算機，處理后輸出工藝流程表， 交給設計部門。 設計部門確定出圖計劃， 出圖要準時。 出圖的順序是船體 管系 電氣。一旦設計確定與工藝流程表有什么沖突的話，則需由設計部門與生產部門協(xié)商解決。 生產部根據(jù)工藝流程表展開每日的工作， 并經常召 開工程進度會，由有關的設計、供應、生產管理部門參加。每月 12 次定期例會（每 月第一、二周期開始） ，討論工程方面的關鍵環(huán)節(jié)、要注明何時開始生產設計、何時 開工。 第一次例會時經營人員、 有關經理都要參加，要把船東的要求都講清楚。第二 次開會檢查出圖

60、是否落實？人員是否齊備？材料有沒有齊備， 存在問題的話， 應及時 尋找對策解決。 工程脫期也應及時召集會議找尋對策。 例如造一條全新的船， 安排日 程時，船殼的日程通常是 10 日，一般加一天備用期。如果每項工作都能按時完成的 話，備用期積累下來可以用來解決一些突發(fā)事件， 如鋼板變形、天氣惡劣。 舾裝的日 程通常是船體的二倍， 當然越快越好， 這樣對及時交船就留有很大的余地。 當然有了 問題應盡量及早解決，不要留到最后。最后時間多了可以作調整， 縮短周期。如果造 五條同類型的新船， 以第一條為基礎， 其它四條按第一條造。 因為造新船會有許多待 改善的問題， 通過第一條的建造以后四條就可以順利建