經(jīng)銷商如何進行風(fēng)險管理

1、經(jīng)銷商如何進行風(fēng)險管理糖酒快訊2006-08-0812:36忙活了一年的經(jīng)銷商們又迎來了新的一年，過去的一年不管收成好還是不好，都將成為歷史，重要的是面向新的一年，作好新一年的規(guī)劃。生意是越來越難做了，競爭對手越來越多了，各種商業(yè)陷阱也是越來越多了，怎么進行商業(yè)風(fēng)險管理，進而使自己的資金周轉(zhuǎn)效率最高，而回報又可以最大呢？根據(jù)我?guī)啄陙韺ο嚓P(guān)企業(yè)進行咨詢的經(jīng)驗，大體總結(jié)了兩個方面：一是充分利用廠家的銷售規(guī)劃時間，盡量獲取廠家的超級政策；二是謹慎投資，合理進行投資風(fēng)險管理。前者是怎么擴大收益的問題，后者是怎么進行風(fēng)險管理的問題，兩者一張一緊，互為前提。遵循一個原則：回報高當(dāng)然好，但是高收益后邊的高風(fēng)

2、險也要注意防范。生意做大了，盈利模式選擇與管理很重要。控制風(fēng)險也就是投資決策，說白了，就是怎么下訂單和下多少訂單的問題。不同行業(yè)的經(jīng)銷商面臨的市場環(huán)境各不相同，客戶關(guān)系管理越來越重要，客戶關(guān)系維系好的最終目的是要保障供求協(xié)調(diào)，而對銷售模式的甄別、設(shè)計和管理是這些工作的大前提，只有模式對路，資源配置和管理優(yōu)化方向才能對路，而風(fēng)險才能最小化。為什么是年底年初？俗話說“一年之計在于春”，“年前分費用，年底要利潤”，這是一般的生產(chǎn)廠家做計劃的規(guī)律。年底，廠家的成長要求大于利潤要求，新的開端往往會給人費用重新分配的意識，對于費用的管理比較松懈，往往一些廠家甚至產(chǎn)生年初大手大腳，年底小心謹慎的習(xí)慣。這是經(jīng)

3、銷商們獲取超級政策的黃金時期，事情總是要從開始的時候爭取比較容易，一旦木以成舟，那誰也不好再說話了，所以，年底年初的時候，經(jīng)銷商們可要注意為自己來年收成打下良好的基礎(chǔ)。怎么獲得超級利潤？從廠家的經(jīng)營習(xí)慣看存在獲得超級利益的內(nèi)部基礎(chǔ)，這個時候只要經(jīng)銷商認清自己的地位，看準適合的機會,找到關(guān)鍵的人物，使用適合的策略，就能獲取超級利益。1)充分分析自己的銷售模式生產(chǎn)企業(yè)的銷售大綱即其年度的銷售曲線是與其主要使用者的生產(chǎn)進度大致平行的。作為一種產(chǎn)品，本身就可能具備雙重身份：從生產(chǎn)企業(yè)來說是產(chǎn)成品，但是從采購者角度來說又是原料，因此從這個產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈角度來看，其銷售是受采購廠家的生產(chǎn)狀況和渠道銷售雙重影

4、響的，經(jīng)銷商溝通生產(chǎn)和使用兩者的中間環(huán)節(jié)，可能遇見三種客戶形態(tài)：一種是大批量采購的客戶，一種是小的零散的采購的客戶，一種是自己的下一級經(jīng)銷客戶，三類客戶的業(yè)績比例直接決定了經(jīng)銷商的銷售模式的差異，而不同的銷售模式又直接決定經(jīng)銷商的資金使用、合理庫存、最快周轉(zhuǎn)等一系列戰(zhàn)略性商品管理的問題。在廠家貨源充足的情況下，如果大客戶多的時候，就可以大量屯貨，屯貨時間可能縮短很小，庫存周轉(zhuǎn)時間大大縮短，這樣經(jīng)銷商就可以大量進貨，在廠家一推出新政策的時候就搶先下訂單。而如果自己的80%的訂單都是通過零散的小生產(chǎn)廠家下的，那么這個訂單就要慎重，時間上要充分考慮這些小廠家的生產(chǎn)周期，例如有些小廠家由于把資金都壓在

5、生產(chǎn)性投資上，其經(jīng)營性投資就會受到限制，所以往往壓縮整體運營時間周期，當(dāng)大企業(yè)開始進行儲備性生產(chǎn)和市場作業(yè)的時候，這些小廠家則可能繼續(xù)等待，直到旺季來臨前的幾天時間才開始投入資金，這種企業(yè)采購?fù)矶N售結(jié)束的早，往往就是一錘子買賣，這種情況尤其會出現(xiàn)在一些中小化妝品廠、中小食品廠、中小酒廠、中小飲料廠等等，另外餐飲行業(yè)的調(diào)料品經(jīng)銷商也在其中。小客戶往往不會一次性購足原料，因此對這些小客戶的原料供應(yīng)應(yīng)當(dāng)時刻和其生產(chǎn)過程結(jié)合在一起，盡量在已經(jīng)很短的反應(yīng)時間內(nèi)做到提前獲取采購信息，督促提前打款、提前出貨，這類模式季節(jié)性非常明顯，風(fēng)險性很大，需要經(jīng)銷商充分作好銷售管理工作，對這些企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)律進行時時監(jiān)

6、控，即使供貨前期都要注意限量采購，限量供應(yīng)，在政策上可以進行鼓勵提前一次打款，但是根據(jù)不同企業(yè)的生產(chǎn)能力分階段提貨，每階段進行不同搭贈政策的方式，這樣可以提前比較有把握的把60%-80%的訂單和貨款抓在自己手中，從廠家享受到最高的政策待遇。而對于從事大批發(fā)的流通性客戶，主要的問題往往在于怎么配合下游的客戶的采購廠家進行原料的儲備和供給，這就要對這些下游客戶的采購商進行分析和歸類：以上三類銷售模式大體可以完全含蓋其客戶類型。對大客戶模式，其關(guān)鍵需求的挖掘和掌握很重要，而后兩種類型，銷售信息的收集和銷售數(shù)據(jù)的分析就很關(guān)鍵，這些經(jīng)銷商可以逐漸采取一些表格進行貨流監(jiān)控，如果條件不具備可以進行電話回訪的

7、形式建立客戶檔案。企業(yè)同樣考察經(jīng)銷商的信譽，而經(jīng)銷商的信譽就是來自于這些日常的細致工作的堅持和優(yōu)化。2)認清自己的地位自己所在市場在企業(yè)戰(zhàn)略中的市場價值。商業(yè)歷來都是實力的角逐，店大欺客，客大欺店，同樣的廠商之間也存在這樣的關(guān)系，大經(jīng)銷商自然能夠得到格外的垂青，大經(jīng)銷商獲取大的政策空間應(yīng)該問題不大，它的問題是風(fēng)險控制和庫存管理，第一次打多少款和自己庫存周轉(zhuǎn)能力兩個因素最終決定了經(jīng)銷商的資本效率，這在下面將簡單提供幾個思路和工具；而難受的就是中小經(jīng)銷商，在這種情況下，中小經(jīng)銷商就要看清自己的地位了，特別是那些大的生產(chǎn)企業(yè)，往往以對企業(yè)的價值來衡量經(jīng)銷商，這種觀點和一般意義上的單純的業(yè)績大小有區(qū)別

8、：除了這些硬指標,還有就是自己在企業(yè)中的身份和地位、你給企業(yè)貢獻了多少業(yè)績、你為企業(yè)解決過多少難題、替企業(yè)處理過多少屆期品等等之外，中小經(jīng)銷商還要大致了解自己的相對價值：你所在的區(qū)域總的市場空間有多大，假如你的區(qū)域總的空間就有100噸，而你一家就做了30噸，盡管你的絕對業(yè)績很小，但是相對某些市場占有率只有20%的大客戶來說，你30%的市場占比依然可以向企業(yè)宣布你的存在為企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅拇嬖谄鸬搅瞬豢商娲淖饔?。而對于小企業(yè)來說，固定成本的壓力導(dǎo)致其具備天生的瘋狂的成長欲望，“蒼蠅再小也是塊肉”，小經(jīng)銷商依然能夠找到自己的叫價籌碼：比如你的增長潛力，比如你可以說別的廠家對你的覬覦和企圖，你的作用

9、不單是現(xiàn)實的業(yè)績，而是未來的成長空間和潛力。另外，除了企業(yè)大小之外，經(jīng)銷商自身地位還取決于生產(chǎn)企業(yè)的銷售模式，企業(yè)一般有這么幾種銷售模式：招商（直銷）模式、經(jīng)銷模式、總代理（獨家）模式、大客戶模式。這些模式的背后就是這些企業(yè)根據(jù)自己資源實力權(quán)衡的結(jié)果，因此也就決定了企業(yè)對經(jīng)銷商的態(tài)度。3）看準適合的機會，找到關(guān)鍵的人物，使用適合的策略企業(yè)對政策的把握能力也是取決于企業(yè)的銷售模式，此外也跟企業(yè)的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)有關(guān)。接觸下來，不同的企業(yè)在政策的把握能力的具有如下兩種情況：有的企業(yè)是先松后緊，有的企業(yè)是先緊后松。部分國營企業(yè)采取的是領(lǐng)導(dǎo)拍板決策模式，這樣的企業(yè)只要滿足銷售公司總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)的要求和利益一般

10、可以獲得好的政策。時機上一般是越早溝通越好。非國營企業(yè)如果是大客戶模式的,般是一戶一策，這樣就要提前把自己的市場運作規(guī)劃與當(dāng)?shù)刎撠?zé)業(yè)務(wù)主管討論好，投公司政策之所好，然后找大客戶經(jīng)理審批，這里要注意了解這些大客戶經(jīng)理的批準權(quán)限，可以多次申請，不可以一次吃成個胖子，給“領(lǐng)導(dǎo)填麻煩”，這種企業(yè)一般是先緊后松，前面怕形成攀比，所以政策把持的比較嚴格，而在中后期就逐漸松下來，企業(yè)也不想弄的庫存太大，所以，經(jīng)銷商要學(xué)會摸順毛的驢，對小企業(yè)多講貢獻，對大企業(yè)多講困難。到最后，有余力的經(jīng)銷商可以以幫助企業(yè)處理企業(yè)或者其他區(qū)域經(jīng)銷商存貨的名義向企業(yè)索要政策。怎么評估投資風(fēng)險？給企業(yè)做咨詢的過程中，經(jīng)常碰到企業(yè)的

11、客戶對新產(chǎn)品感到愛恨交織的矛盾心理：要吧，不知道要多少；不要吧，心里還真是割舍不了那種欲望。怎么辦？下面介紹幾個思路或者診斷工具。很多經(jīng)銷商出問題的時候，往往用單一的思路孤立的去審視新產(chǎn)品，沒有根據(jù)自己的整個商品管理的原則和需求來進行新產(chǎn)品的價值衡量和取舍。因為無論投入資本還是運轉(zhuǎn)過程的成本消耗，都是在其他產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行的，所以，應(yīng)當(dāng)以一種全面的戰(zhàn)略的眼光來進行取舍?，F(xiàn)代賣場與批發(fā)經(jīng)銷商在生存基點上沒有差異，但是為什么做批發(fā)的打不過現(xiàn)代零售的呢？主要問題是對待風(fēng)險管理的觀點不一樣，批發(fā)客戶在接一個產(chǎn)品的時候一般就是兩樣：根據(jù)經(jīng)驗市場走多少量？我能賣個什么價？全然不去與自己的整個生意系統(tǒng)聯(lián)系起

12、來綜合考慮。而現(xiàn)代賣場就顯得麻煩多了，不但有以上的控制原則，還會更多的去進行多變量的因素考量，這樣他們對于自己的不同決策的結(jié)果就能更加精確的預(yù)知。相比之下，批發(fā)客戶對于風(fēng)險的控制能力就弱很多了。一般作為經(jīng)銷商的計劃應(yīng)當(dāng)包含兩個大的部分：財務(wù)戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略，兩者相互影響，互相依靠，財務(wù)是產(chǎn)品能不能賺錢，而市場是在財務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品能否賣出去。財務(wù)戰(zhàn)略最終得出的是投入資本的毛利率，分成納入指標和庫存監(jiān)控兩大塊，這兩個部分就是一般意義上的采購管理，顯示均衡庫存的作用。其中納入指標又稱為商品計劃（也稱商品預(yù)算），這部分包含銷售額預(yù)算、庫存額預(yù)算、減價預(yù)算、值入額預(yù)算（值入額，進價之上售價帳薄清倉加

13、的金額）、采購額預(yù)算；而庫存監(jiān)控部分又包含兩個累計的數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)：系統(tǒng)和現(xiàn)有商品清倉系統(tǒng)，一般以金額為單位計算。市場戰(zhàn)略部分主要指所在目標市場的商品系統(tǒng)計劃，具體包括商品線計劃、備品幅度計劃、備品深度計劃等但大部分，這屬于商品計劃的范疇；在庫存監(jiān)控部分，包含定期的庫存系統(tǒng)、繼續(xù)的物量單位庫存控制系統(tǒng)經(jīng)濟的訂購量等三個部分，這里的統(tǒng)制用的是物量單位。商品戰(zhàn)略管理是需要相當(dāng)?shù)臍v史數(shù)據(jù)支持的，所以不是一篇文章所能說明的，這里這是給出幾個簡單的可以快速決策的案例來彰顯戰(zhàn)略的重要性。商品戰(zhàn)略控制的目的主要有兩個：.對于所在目標市場的商品滿足.投入資本的效率的最大安全化因此，對于投資的毛利率應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注，

14、要注意的是，分母是總的毛利額，而分母是單次庫存投入的金額，這要看經(jīng)銷商與下游分銷商的關(guān)系了，如果是現(xiàn)款結(jié)算，那么就以平均單次進貨額計算，如果是壓期結(jié)算的話那就要看壓的批次了。這是一個非常簡單的決策建議模型，三種戰(zhàn)略類型就相當(dāng)與三個不同的決策思路，即經(jīng)銷商所需要的可能的三個結(jié)果：要回轉(zhuǎn)率加快，要毛利率高，比較穩(wěn)當(dāng)?shù)?，兩樣都處于適當(dāng)?shù)乃?。從控制的環(huán)節(jié)上來看，有三個：單位商品毛利率，投入資金回轉(zhuǎn)率，投入資本總的毛利率。要回轉(zhuǎn)率的毛利就要損失，而要高毛利的則回轉(zhuǎn)可能不會太快，走中間路線的是那些主張安定是高于一切的人的所要的。這個模型對于不同銷售特性的產(chǎn)品分別具備不一樣的決策價值，對于沒有什么老產(chǎn)品或

15、者沒有什么獨特使用價值的產(chǎn)品就可以走快速回轉(zhuǎn)的模式，因為這種產(chǎn)品一般是大路貨，走量取利或者是為了帶貨，對于新產(chǎn)品或者有獨特使用價值的產(chǎn)品則可能采取高毛利的做法。不能衡量的最好走中間路線。但是，現(xiàn)實中決策條件往往是很多的，而且這些影響要素往往是交叉起作用的，從經(jīng)營者角度來看，無論在某時間點上遇到的問題都將是多面性的，也就是說影響經(jīng)營的因素時刻都不止是一個或者幾個，不但要考慮現(xiàn)在的情況，而且還有考慮未來可能出現(xiàn)的某些情況，很多經(jīng)銷商在接一個產(chǎn)品的時候往往感覺會賺錢，但為什么到最后卻虧了呢？原因就是大腦中考慮的變量太少了，很多經(jīng)銷商往往為自己的眼光和經(jīng)驗所害，看了今天看不見明天。不但要觀念的先進性，

16、更要決策過程的科學(xué)化。這是經(jīng)銷商做大做強的必然過程。其實作為任何一個新產(chǎn)品都會遇到很多的變數(shù)，這種復(fù)雜性也導(dǎo)致決策過程的復(fù)雜性，下面是經(jīng)銷商對來年接新產(chǎn)品的計劃分解：商品回轉(zhuǎn)率6 次下）8 次 （5%降價 ）8 次 （ 正常條件平均商品庫存（ 進價 ）2400 萬萬銷售額萬進價萬毛利萬毛利率25%費用21%率15%純利率（ 占銷售15%32003040萬 TOC o 1-5 h z 1800萬24002400萬600萬800640萬600萬800640萬25%15%額%)10%10%6%這些數(shù)據(jù)的背后是不同利益考慮下的取舍思想，只要能夠達到經(jīng)銷商的目的，可以任意組合。這里面有7個考慮控制點，這

17、7點是在三種不同的情況下發(fā)生作用的，其作用的結(jié)果就是數(shù)據(jù)的變化，其中第三種變化類型是一種接近現(xiàn)實的中期決策過程，三者的平均庫存和總費用而費用投入比例在率假設(shè)是不變的。因為在一定時間內(nèi)經(jīng)銷商的可用庫存能力是差不多的，社會層面上也是基本平均的。如果把第一種類型當(dāng)成現(xiàn)在的經(jīng)營現(xiàn)實的話，那么第二、第三種類型則可以看成是決策的結(jié)果描述。在自然增加回轉(zhuǎn)的情況下，增加的指標有：銷售額、進價決定的累計投入資金（現(xiàn)金流），但是毛利率和純利卻都沒有發(fā)生變化。這如果是沒有其他諸如配貨的功能的話，基本上是出力不討好的事情，這種做法嚴重考驗經(jīng)銷商的結(jié)算能力即現(xiàn)金流能力，而且從經(jīng)營過程來看，高回轉(zhuǎn)將帶來高的固定資產(chǎn)損耗和

18、人力資本的消耗。從第三種情況來看達到快回轉(zhuǎn)的條件是采取了5%促銷搭贈的方式進行的，增加的項目有：銷售額、進價決定的累計投入資金（現(xiàn)金流）、毛利（只增加了40萬），毛利率和純利都下降了4%，這種情況適合于庫存清理、特定目的的銷售促進行為、基于整個商品線考慮的單線產(chǎn)品的造勢行為等。以上規(guī)劃既可以看成是一個經(jīng)銷商的三種設(shè)計，也可以看成三個不同經(jīng)銷商的決策區(qū)別：A經(jīng)銷商打算在2006年新增加一座倉庫，按照現(xiàn)在的平均商品價格，平均庫存大約在400萬元左右，而現(xiàn)在商品的平均回轉(zhuǎn)率為6次，這樣，這個經(jīng)銷商需要增加大約1，800萬元的采購額（這意味著如果是壓批結(jié)款的話，需要準備至少兩次周轉(zhuǎn)600萬元的采購資金），根據(jù)今年的平均值入情況（33%）推算出總的銷售額為2，400萬元，毛利大概在600萬元左右，假設(shè)今年的費用率在15%左右，那么最終純利將在240萬元左右（10%）；B經(jīng)銷商在庫存條件相同的情況下，